想改变人们的行为，你就需要赋予他们控制感。失去控制感后，人会变得愤怒、失望甚至抵触。增强人们对于自身处境的控制感，能够调动他们的积极性、使他们更加服从规定。在以上提到的实验中，人们并没有获得真正的控制权 —— 研究者只是让他们对税金如何分配给出建议。但这已经足以改变他们的行为。赋予人们选择权，哪怕只是假设中的权利，那也足以增强人们的控制感，而控制感则会激发积极性。

本书作者用了相当大的篇幅，在论述如何影响他人、说服他人。总的来说，说服别人不但要有好的口才，其实更是一种微妙的心理互动，是心理需求和心理动机在不断改变的过程，因此，仅靠观点正确不足以取信对方，而微妙的心理术像调料一样，可以让我们的说服有香有色，让听者在良好的情绪下愉快地接受我们的观点。如果我们试图改变某人的个人爱好，越是使自己等同于他，就越具有说服力。因为和他的相似程度越高，他就越把我们当做 “自己人”，我们的言行在他看来，也代表了他的需要和动机，排斥心理很可能在寻找到共同点后逐渐淡化。很多时候，事实与逻辑证据在解决问题上也是行不通的。在改变他人观点中，从共同动机出发的重要性与必要性也是不言而喻。平庸的劝说者是开门见山提出要求，结果发生争执，陷入僵局；而优秀的劝说者则首先建立信任和同情的气氛。研究证明，在下结论前，呈示双方的观点，要比只讲自己的观点更有说服力。要想使说服达到最佳效果，就要使双方达成共识，产生共同动机。这就要求我们在说服时将心比心，通过换位思考，先真正了解和体验别人心理，然后再调整说服的方式，尽量站在对方的角度、以帮助对方解决问题的方式来说服对方，如此，自然容易被对方所接受。站在他人的立场上分析问题，能给他人一种为他着想的感觉，这种投其所好的技巧常常具有极强的说服力。要做到这一点，“知己知彼” 十分重要，惟先知彼，而后方能从对方立场上考虑问题。每一个的行为都是由某种动机驱使的，要使说服取得实效， 就应使对方内在地产生转变自己行为方式和服从模式的动机。为此，说服者要使自己的观点、目标、理念以及提出的建议、劝告、要求，与对方的有关动机联系起来。接受者的任何需要，只要与说服所涉及的论题有关，都是对方接受新观点或提出要求的心理依据，他将根据自己的内在需要来认同所提供的观念或建议。很少有观念是单独存在的，它们都与其他的观念和动机相互交错。考虑其他人的固有观点能够帮助我们理解，如何以对对方最有说服力的方式论证自己的观点，而不是采用我们认为最有说服力的方式。尽管我们会本能地罗列一大堆证据，论证自己的观点是对的，其他人的是错的，但是这种方法会使我们误入歧途。这样对方很可能会不予理睬或者作出反驳。要想成功地改变他人的观念，我们需要找到共同的动机。

思维的起点是接纳，而非征服，人脑本能地捍卫既有观点。影响力的第一课是放下纠正他人的执念，转而理解对方观点背后的动机与情感基础，从共同点（而非分歧点）出发建立对话。驱动行为的核心是奖赏，而非恐惧。大脑的决策系统更多地被趋近奖赏（胡萝卜）驱动，而非回避惩罚（大棒）。塑造行为最有效的方式，是将期望的行动与即时、积极的情感体验或明确利益联系起来，创造一种内在的吸引力。最终的认同源于自主，而非服从，人们最深信的，是自己推导出的结论。1. 面对先入为主的观念，与其用对立的事实激化矛盾，不如从共同的动机出发，寻找共鸣的起点。别先否定对方了，先找到对方在乎什么，再聊。说服就像开门。直接说对方错了就像用力撞一扇锁着的门，只会让它关得更紧。而找到对方在乎的事，就像找到了那扇虚掩的门缝，轻轻一推，沟通就开始了。2. 情感是思想的载体，同步彼此的感受，比堆砌逻辑更能打通理解的桥梁。道理要能共情，对方听得进去话，往往是因为先感受到了说话者的情绪。讲道理是内容，情绪是信号。说的话就像广播节目，如果对方收音机的情绪频率不同频，他根本收不到内容。先共情，就是把双方的频率调到一致，让信号清晰传达。3. 驱动行为最有效的杠杆是创造对即时奖赏的期待，而非对远期惩罚的恐惧。与其吓唬不做会吃亏，不如说做了有甜头。大脑的行动开关更认胡萝卜而不是大棒。推动行为就像引导驴子前进，在它面前吊一根它想吃的胡萝卜（即时奖赏），远比在它身后用鞭子吓唬（未来惩罚）更有效、更持久。4. 赋予他人选择与控制的感知，是激发内在认同与持久改变的关键钥匙。给人选择权，哪怕很小，他才会真心觉得这是我的决定。让孩子穿外套，可以说我们是现在穿好外套出门，还是拿着外套到车里再穿？（避开穿不穿的对抗，进入何时穿的选择）。总之，高效、持久的影响力，并非源于用更正确的道理去战胜对方，而在于成为一个认知同理者，即通过理解并顺应人脑固有的思维与决策模式（如确认偏误、奖赏驱动、情感共鸣、自主需求），巧妙地为对方铺就一条自我说服的路径。真正的改变，永远是对方大脑自己做出的选择，而高明的影响者，只是设计了一个让这个选择必然发生的环境。