带着对这家经营了 64 年企业的纯纯好奇打开这本书，顺手看了一下，今天达美乐的市值跟百胜集团相当，达美乐 151.2 亿美元，百胜 167.9 亿美元。要知道百胜 = 肯德基 + 必胜客 + 塔克贝尔 + 小肥羊 + 黄记煌 +…… 而达美乐只做披萨业务哟～曾经很长一段时间，必胜客都是美国披萨市场的老大，专著于堂食与餐品的多元化。达美乐主打配送 / 自提，对 sku 积极做减法，创业初期取消了 6 寸披萨，只保留 12 寸的 6 种口味，营收规模当月增长了 50%。创始人发现 6 寸与 12 寸，除原材料成本外，其它成本都是一样的，还拉低了客单价。因为不提供堂食，房租、人员、装修等等成本，都远低于必胜客。达美乐是不是跟瑞幸咖啡很像？不同的是，达美乐倾向于自建配送团队，而不是第三方。一来是品牌定位，二来保证了用户体验。同时达美乐采取密集开门店的方式，缩短配送时间，增加自提比例，可以进一步降低配送成本。科技创新部分感觉平平无奇，因为中国企业 "+ 互联网" 案例更多，无人机 / 自动驾驶配送等，不过是噱头～达美乐的核心壁垒，其实就是雷军说的：专注、极致、口碑、快 2017 年达美乐营收全面超越必胜客，不用看也知道利润率也一定比必胜客高，即使后来必胜客开始重视配送业务，成本结构上也没有优势，就像星巴克比瑞幸咖啡成本高一样。此后必胜客一蹶不振，目前在美国市场，营收只有达美乐的一半左右。一般来说，餐品 sku 过多导致库存增加，大门店的房租、人工、装修等等成本，一定增加运营难度。但凡是总有例外，人家麦当劳的营收是达美乐的 3 倍，市值却是达美乐的 15 倍，你说奇怪不奇怪～

每日一书：《达美乐：创意比萨巨头如何用科技创新客户体验》。“假如你不能成功，就去尝试别的办法，你不能失败。” 达美乐从一个小小的比萨店，成为一个区域玩家，再到一个全国性品牌，甚至全球快餐行业领导者的过程，为创业者和企业家提供了很多经验教训。汤姆・莫纳汉将企业操守和承诺注入达美乐，在开设第一家店的 50 年间，一直探索采用最佳商业运作方式去运营企业。有一件事莫纳汉和他的公司从第一天就做得非常好，那就是对最初推出的产品高度重视。不像其他公司在发展过程中，不断开发新产品，达美乐在烘焙和派送方面始终努力做到最好。为实现这个目标，并为顾客提供愉悦的体验，它持续不断地投资于科技开发。达美乐在发展过程中做的一些决定，为所有希望提高运营能力的企业提供了一个有用的学习清单。下面是一些学习重点：让世人知道关于你的一件事，无论是一个产品、品牌，还是优点，在你的生意中找到一个发力点。对达美乐来说，这个发力点就是派送比萨。虽然买比萨是一件很容易的事，但当地的比萨店很少承诺快速派送。这对于餐饮业来说，是尚未被大规模采用的一个便利措施，它轻易促使达美乐成为比萨派送方面的市场领导者。通过这个聪明的决定，达美乐也获得 “第一人轻易抢占市场” 的先机，也就是说，只要成为第一人，就可以抢占市场的很大份额。对企业重复投资，越早越好。在达美乐发展的早期，莫纳汉过着非常朴素的生活。在结婚后，他和妻子仍然住在一辆拖车里，这样才可以把收入的绝大部分重新投资在生意中。随着企业发展，他一直保持这种习惯；即便在经济萧条的时候，达美乐也有充足的财务资源。不像其他公司过度投资在房地产或者办公设施上，达美乐让一切简化。莫纳汉租或者买偏僻的场所来开比萨店，因为达美乐只需烘焙和包装比萨的地方，而不是一个食堂或者吃饭的地方。保持足够的现金让莫纳汉有钱去买其他比萨店，他一有机会就投资购买设备，以及尝试新想法。通过把钱用于公司发展，莫纳汉创造了一种自给自足的文化，在公司内部形成自主决策的习惯。知道顾客在哪里。达美乐比大多数比萨连锁企业更了解自己的顾客。从第一天开始，这就是它的核心竞争力。最早，饥饿的大学生是它的主要服务目标。莫纳汉曾经表示，他了解几乎所有美国大学的学生宿舍的容量。这个信息对他开展业务很重要，因为大学的学生宿舍是他最好的顾客居住的地方。那些数据极大地促进了达美乐的扩张，先是从攻克其他大学城开始，然后根据人口数量逐步攻克世界上其他地方。事实上，数据对达美乐一直都很重要。达美乐一直都是一个由数据驱动的公司。由数据形成的商业决策，降低了基于本能或者感觉做出决定的风险。顾客的意见让达美乐成为说一不二的行业强者。除在财务上保守外，莫纳汉迷上了效率。他执着追求运营效率，设立中央供应系统，设计设备来加速比萨烘焙过程，以及自行开发把奶酪更快地放到比萨上的流程。中央供应系统简直就是天才之作，它让达美乐在购买原材料时能够获得更低的价格，因为它可以大量进货，供应给几家门店。中心店为一定地理半径内的达美乐门店供应原材料。通过把原材料集中在中心店，达美乐降低了每个门店所需的储物空间。派送范围是固定的，这也保证了食材是新鲜的。莫纳汉对 “大红炉” 的投资 —— 当时世界上最大的比萨烤炉 —— 就是最早的投资设备、改进运营的例子。那个烤炉有非常大的容量，可以同时烤 90 张比萨。“莫纳汉对‘大红炉’的投资 —— 当时世界上最大的比萨烤炉 —— 就是最早的投资设备、改进运营的例子。那个烤炉有非常大的容量，可以同时烤 90 张比萨。” 莫纳汉知道每个人都可以通过努力来提高工作效率。根据自己制作比萨的经验，他开发出一套 “手洒奶酪” 的技巧，可以将奶酪快速且轻松地洒上去，让比萨生产过程能够高效推进。在寻找提升工作效率的机会时，达美乐发现更多的方法去持续改善内部运营。那些高效的改良措施毫无疑问提升了它的利润。研究竞争对手。莫纳汉在开发达美乐比萨的时候，曾前往 300 家比萨店，品尝对方的产品，探究其陈设空间，学习对方的工作流程。他想知道每家店哪些方面做得好，以及哪些方面需要改善，这样他就可以把最好的方法用于自己公司的运营。收集竞争对手的情报可以让一家公司快速进步，因为这样做可以找到目前行业最佳的运营方式，并且采用它去打造一个企业和一种文化，做到最佳。假如不研究其他企业目前的运营方式并思考如何做得更好，那你就无法成为最好。莫纳汉做到了这一点，他在运营各个方面几乎都做到了关注流量，而不是下单金额。很多快餐企业关注顾客下单金额的大小，而达美乐正相反，一直关注顾客流量或下单数量。这使它实现了在过去五年内两位数的增长。不像其他快餐品牌，顾客流量一直下降，达美乐在 2017 年实现顾客下单量增长 7.4%，下单金额增长 3.1%。这个方法很有效，因为能够吸引更多的顾客就意味着将来可能实现销量的持续增长投资于科技研发。达美乐的主要优势就是大量投资于科技研发。一开始，它就明白科技为企业快速增长和提高效率带来能量。达美乐投资于可以捕捉并分析数据的系统，在有需要的时候可以灵活调整，以回应数据体现出来的市场趋势。应用新技术让达美乐与顾客之间的联系更紧密，达美乐收集了大量信息，包括顾客的订单、下单频率、喜欢送货上门还是自提、顾客的地址及其他信息。这些数据使达美乐能够不断提高顾客的忠诚度，使其不惧竞争者的挑战。对系统保持控制权，产生优势。达美乐放弃在市场上大受欢迎的销售终端信息系统，自己开发销售终端信息系统。那个时候，竞争对手嘲笑它为此投资，纷纷选择去使用或修改市场上已有的销售终端信息系统，因为可以将其快速提供给特许经营者。但是，通过建立自己的系统，达美乐对所有顾客数据和内部运营数据能够进行控制。其他比萨企业对第三方科技企业可以获取自己的数据并不在意，而达美乐对此十分敏感。很多企业事后对达美乐的决定赞扬不已。当提出改变时，每次只修改一个要素。达美乐在经济衰退时对菜单做的改变，正是一个企图同时改变很多运营要素的企业受到的很好的教训。那个时候，达美乐的特许经营者想方设法减少运营成本并提升利润，不同的小组从各个方面来降低成本。一个小组努力通过改变配料来降低面团成本，另一个小组想办法降低奶酪和顶料的成本。当把所有的改变堆砌在一起的时候，出来的产品更像一个恶搞比萨。顾客发现了这一点。当顾客的投诉像潮水一样涌来的时候，达美乐往后退了一步，去评估它的产品和生产流程，发现了原因所在。比萨成本的确降低了，但顾客收到的是品味欠佳的比萨，这让达美乐很尴尬，唯一的解决方案就是从头再来。达美乐把这件事当作一个机会 —— 一个创造前所未有的最好的比萨的机会。而问题产生的主要原因在于，对生产要素同时做出了太多改变。避免与政治和宗教发生关联。很多企业很晚才发现，当一个生意人公开支持一个有争议的话题，或者发表有争议的言论时，顾客将如何快速反应。这种情况在 20 世纪 80 年代末期特别明显，在今天依然存在。作为一个忠实的天主教徒，莫纳汉闻名遐迩，人们对他的宗教信仰表示尊重。但是，当个人观点掺杂到生意中时，他为达美乐带来了难以克服的困难。莫纳汉个人反对女性堕胎，使一个原本准备在达美乐农场举行的活动被取消。全国妇女组织被激怒，发起了全国性的抵制达美乐的活动。达美乐销售下降让莫纳汉受到打击，以至于他决定在 1989 年出售达美乐，让自己远离争议。假如他没有在这个富有争议的话题上如此明确地公开表态，那么整个事件完全可以避免。提高市场进入门槛。达美乐在全球非常擅长的一个市场营销策略就是提高比萨市场进入门槛，或者说，在同一地区增加更多的门店来提升顾客的满意度。通过提供最佳的顾客服务，达美乐加强了和顾客的联系，这样一来，新的竞争者就很难成功。当然，这种策略不好的一面就是，潜在的销售额被抵消，增加门店可能只是服务已有的顾客。也就是说，成本提高后销量却没有上升。不过，达美乐还没有遇到这种情况，这就是达美乐仍然在使用这个策略的原因。

内容分析的浅，但是都说到了 ，很奇怪的