记住，人在一起叫 “团伙”，心在一起才叫 “团队”。学习铁三角销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司，没有 “我们”“你们”“他们”，只有 “我们”，客户也只会记住你公司的名字。

每日一书：《华为铁三角工作法》。铁三角 “紧紧抱在一起，生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想”（任正非语）。人在一起只是团伙，心在一起才是团队”。因此，华为一线销售团队的奖金分配不采用销售提成制，而是基于目标达成率的 “奖金包分配模式”，按照 “贡献和利润分享制”，辅以项目奖励，通过激励机制实现集体与个人的利益平衡。这样构建的铁三角才能够 “紧紧抱在一起，生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想”（任正非语）。铁三角演变发展的三个阶段（1. 跨部门团队，包括共同目标、聚焦客户服务、权责利分明；2. 平台化建设，包括特种部队协同、多个中心、公司大平台；3. 流程型组织，包括业务流主体、授权机制等）。关于铁三角销售法，任正非有一个十分经典的点评：“铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。” 表象背后暴露出来的是组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理不懂产品，产品经理不懂交付，交付经理不涉及客户界面，每个产品部只是简单地沿用在国内的报价模式，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。一个真正优秀的客户经理，应该将 80% 的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系，甚至可以直接在客户那里上班，时刻了解客户的需求，而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务。如果企业管理者还是喜欢使用所谓的复合型人才，即既能跟客户聊天拉关系，又能跟客户讲方案，在合同签订之后还能参与交付，就会出现一个矛盾，就是这种 “独当一面” 的人才很难复制，也无法适应公司的大规模增长。在铁三角销售法中，最重要的永远是团队合作，彼此配合、协同作战，而非某个能人的单打独斗。方案经理最核心的角色定位，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是：营、赢、盈。想要扮演好方案经理这一角色，就必须把这五环中的所有环节都做到位。最重要的一点，便是要求销售团队拥有实现契约管理的能力，确保无法完成交付的事情不在合同中体现。基于这个目标，在铁三角销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。正是通过客户关系管理、客户需求管理、客户满意度管理这三大管理法则，铁三角团队加深了对客户的理解。成功的铁三角，必须比客户更了解客户。只有做到这一点，才算得上深入挖掘线索。事后弥补远不如事中控制，而事中控制又远不如事前管理，这就是线索管理的精髓所在。真正困难的，是用规则的确定性来应对业务运作过程中的不确定性。华为还特地成立了一个 “挖土豆” 团队，专门负责在地级市的本地网中寻找机会点，或者跟运营商的一线市场人员一起寻找业务的增长点。这种做法的最直接效果，便是在运营商投资下滑、竞争对手集体疲软的情况下，华为依然能够保持强劲的业绩增长态势。找对人比改变人更重要，最好的方法莫过于直接找到销售、方案和交付对应的优秀或相对优秀的人。要知道，销售、方案和交付人员的特质是可以识别的，应当且有必要尽早识别。对铁三角销售团队的考核，主要包括合同财务、卓越运营和客户满意度三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

销售组织铁三角，其实是一个团队作战的模型。过去的小组织强依赖单体销售，是吧客户交易单纯的看做是买卖式交易，但是 toB 往往销售是一个生命周期的过程，同时是立体全方位的关照客户，才有可能最大化的最好客户转化，留存，复购，并获取到最广泛的信息机会。怎么做？一定是团队式作战，铁三角可能是三个角，更有可能是 4 个角，5 个角，形成围绕客户需求的团队作战形式和意识，还有能力