将本书选为精进书单的第 4 本，在于它用显微镜般的视角切入了商品全渠道营销的核心层。由于涉及具体到合约层面的细节，因此阅读本书需要读者颇多耐性：
 
1. 无论是商品制造还是销售，最终达成与否始终有赖于建立协作网络。本书中使用了 “价值链” 概念来描述这种 “协作网络”。
 
2. 商品生产制造的协作网络是典型的封装性质，即所有原材料、零配件供应商的协作价值全部被封装为一件完整商品。商品销售协作网络性质则截然相反，销售网络越开放、销售规模和利润越大。
 
3. 我倾向于认为，深度分销更多地是作为本书立场而非商品流通的全部现实。由于电商已经成为商业基础设施，小而美和 ODM 制造商直销已经成为越来越不可忽视的现实趋势之一。
 
4. 比分销更值得重视的，是商流物流分离的现实。事实上，从商业史来看，商业协作模式确实朝着 “交易成本降低、交易效率提高” 的方向演化，而左右具体演化路径的关键要素，始终是商流物流的关系。
 
5. 沿着商流物流分离这条逻辑线，就很容易一眼看穿电商对于商业协作模式最大的贡献，是将商流从物流中彻底解放出来（在商业史绝大多数时间中商流都是依附于物流），由此对协作网络的改造不仅是培育了空前强大的物流市场，更关键地是，同时为深度分销和直销提供了复合发展的技术支持和市场环境。
 
6. 分销不是单纯的代理和经销。由于商流物流分离，物流不再成为商业的必要条件而只是最终的交付流程和成本单元，因此，代理和经销往往同时构成分销协作网络的两条线，具体选择哪种模式，取决于利润率。
 
7. 本书中特别值得关注一点，是作者明确对本书内容进行了约束，即 “探讨制造商掌控流通价值链，深耕三、四、五级市场，向市场底部挖掘流量的方法……”（参见第二篇第四章）剔除了对电商和微商这两种形式的讨论，我觉得毫无必要。

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8. 作者对分销提出了 5 个分析变量 —— 产品、顾客、下游渠道资源、企业内部因素和竞争对手的渠道策略。在我看来，这 5 个变量同时也是进一步将（决定分销模式的）利润率划分为细小成本单元的工具。因为，商品流通实务除了成本和现金流两个基本约束条件之外，并不像物理和数学有那么多定律。
 
9. 变量的存在，使分销模式的取舍变得极其简单，说一千道一万，变量组合即成本约束条件的组合。大量的现实例子都在说明这一点，销售团队规模、销售团队市场划分范围、专场店、社区零售店、会员店或折扣卖场、限时促销、分销商溢价分成…… 这些现实工作都是种种条件的组合。
 
10. 之所以一再强调分销模式中的成本约束条件，作者在本书第七章开篇 “深度分销生成的土壤” 中罗列了 10 条中国本土消费品市场主要特征，我请你仔细比对一下，哪一条不是成本约束条件？
“其一，幅员辽阔，人口众多；消费者密度较大。
其二，市场立体化，从发达大城市到欠发达乡村层级较多。
其三，消费者细分丰富；相当多的消费者理性程度和知识程度低。
其四，零售、分销集中化程度低；流通格局不稳定；渠道素质参差不齐。
其五，存在过度竞争；价格战蔚然成风；“破坏” 性竞争层出不穷。
其六，许多行业仍有众多品牌，产业集中度较低，小品牌此起彼伏。
其七，市场秩序混乱，厂商均存在不规范的市场运作。
其八，广告轰炸，信息密集，事件营销丰富多彩，卖场 “秀” 如火如荼。
其九，终端争夺激烈；终端建设步步升级；终端投入居高不下。
其十，产品 “概念” 切换迅速，行业模仿效应较大。”
 
11. 正是由于中国市场需要深度分销的存在，因此，渠道和零售终端，是作者在本书中真正要论述的内容，第三篇 “渠道策略与渠道管理” 和第四篇 “零售终端管理” 基本上占了全书半壁江山。
 
12. 除了渠道和零售终端外，作者特别在第六篇 “营销团队建设” 中明确地提出以营销团队为实施主体的分销协作网络构建力量。如果你细心地看到了这里，是否还能想起我在前面第 7 条的内容？作者在书中几乎将全部注意力集中在线下 —— 渠道、零售终端和营销团队 —— 剔除了几乎全部电商内容，这种取舍显然不是单纯地反潮流。
 
13. 线下流通，是比电商更加紧密的协作网络，这句话的重点在于，处于流通协作网络中的每一个渠道所在的节点，节点之间互为商业关系。正是由于这种紧密交织的商业关系存在，线下流通交易才能比电商更直接、回款更快、现金周转效率更高，从而降低每件商品的单位销售成本（当然这其中还需要一个财务成本的知识储备）。作者显然不愿意在本书中设想电商能否突破线下流通成本优势的可能性。既然作者无意于此，我也不做赘述了。