被优衣库的一系列业绩所震惊，优衣库在服装业竞争激烈的今天，能够脱颖而出，平效位于榜首，经营理念和销售技巧非常值得学习和借鉴。销售全过程的五个步骤：“迎接客户、了解需要、推荐产品、连带销售、送别顾客”，规范的用语，清晰的销售步骤是销售成功的前提条件。成功的销售人员是自己创造机会，而失败的销售人员是自己等待机会。销售成功最大的诀窍之一，只要把自己的立场也站在顾客方面去换个位置想一下可能很多想不通或是想不到的结果就出来了！做人也是如此！

柳井正对此的回答一定是：九败一胜中国的企业家们则习惯说：战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。其实是一个意思，创业非常难，而且越来越难。乍一看，柳井正的履历，名校（早稻田）毕业的小镇富二代，在名企（永旺）完成试炼后，接手家族生意，成长为霸道总裁，在商界大杀四方，成为日本服装界一哥后，继续海外扩张…… 好像是爽文里的剧情呀，但如果真么 easy，柳井正就不会经常把九败一胜挂在嘴边了。在资产负债表通缩 30 年的日本，GDP 不涨，价格就不能涨，但是消费者的要求并不低…… 经营一家企业，还做到日本首富的位置，倒底有多难？这本书讲的就是柳井正怎么做到的～1. 光有情怀不靠谱，但创始人没有情怀，企业肯定做不大做不好。二代目柳井正，1949 年出生，毕业于早稻田大学，政治经济学部，后在永旺株氏会社（吉之岛）工作过一段时间，练满级后即成家业。与生俱来的偏远小镇青年标签，使柳井正内心深处总有一丝摆脱不掉的自卑，加之背负着传承家业的压力，一定要用做得更好来证明自己，青年时期的他表现得强势与激进。坚韧、不达目标不罢休的性格，是柳井正能不断推动「优衣库」高速发展，持续做出正确的战略选择，多次将「优衣库」从低谷拉回正轨的重要因素。很大程度上，企业基因、产品定位、发展轨迹都深受创始人的影响。2. 企业的发展战略，一定建立在对行业与市场深度理解，而且要用发展的眼光做出预判。而具体决策，一定是带着创业者强烈个性色彩的。柳井正不愿意偏安一隅，关西老家的下沉市场，无法支撑他的梦想。老龄化不断加剧的日本市场，也不足以支撑「优衣库」的长期向好发展。西班牙的「ZARA」、瑞典的「H&M」，都因为本国市场规模小，不得不发展海外市场，日本市场同样不大，因此出海是「优衣库」注定要走的路。但是怎么才能走得通呢？柳井正对选择是做足功课，拿出死磕精神，吃透服装赛道。3. 通过对行业的观察，柳井正提出了类似 4p 的观点，即：通过独特的产品（Product）、销售策略（Merchandising）、销售渠道（Place）、广告促销手段（Promotion），竭尽全力将潜在的需求可视化，创造出了一片新的市场。完成商业逻辑验证后，一步步占领日本全国市场，再按此模式进行海外扩张，才是顺理成章的。a. 柳井正发现，现代消费者，尤其是正在经历失去 30 年的日本消费者，经济不景气、消费成熟度很高，导致非常挑剔。日本消费者不会仅仅因为价格便宜，就去购买服装类非刚需产品。因此柳井正不看好 快时尚 逻辑，品质差、很快过时，尤其在日本进入经济停滞期后，认为这是浪费、不环保而非理性消费。同时也不认同美式综合超市为了销量而低价、打折卖低品质服装，消费者很敏感，能识别『便宜没好货』『物美价廉』间的区别。b. 产品定位上，柳井正选择跨越性别、年龄、全季基础款定位。柳井正不认同差异性化产品定位理念，因此目标客群是「ZARA」「H&M」「GAP」的数倍，这是「优衣库」与上面品牌间的区别。c. 总部与门店给予店长更大的权限，用放权实现千店千面，而不单纯靠数据智能算法，门店 sku 不超过 500 个。d. 深度影响供应链与上游纤维制造商「东丽」，与原材料供应商形成深度战略伙伴关系。派出专家小组，进行品控、生产流程督导，提升 OEM 产线的良品率与生产效率。其实比较常见的，是以战略投资成为股东的方式，实现深入影响上游供应商的，比如「台积电」「英特尔」「ASML」「卡尔蔡司」之间互相持股，国内 CVC 也都是这么干的。e.「优衣库」在本土及海外扩张时，都经历过快速关店的失败，原因之一是品牌未被市场充分认可，而单纯看重开店速度，如西方消费者认可日本服装品牌，也是一个挑战。因此特别注重打造品牌，通过先输出生活、服装、文化理念，影响消费观，再进一步拉动消费，做过旧衣回收的多赢公益案例等等…… 读完发现，「小米」的战略轨迹跟「优衣库」的很像，「优衣库」发展过程中，有从『便宜的优衣库』变成『优良的优衣库』的转变。然后再开发低价休闲品牌 GU，用于占领低价市场。「小米」为开发低端市场，开发了「红米」品牌，类似的逻辑。

全面市场数据、多年采访实录，全方位展现优衣库几十年发展历程中的起起落落！所有能改善的地方，优衣库都彻彻底底地去改善；所有能推翻的地方，优衣库都毫不犹豫地去推翻。企业发展中遇到的问题，都能在优衣库这里找到答案！翻开本书，看优衣库逆势增长 20 年的商业奇迹！