每日一书：《聚焦》。企业管理的首要任务是发现未来，这不是一般意义上的未来，而是企业所关心的未来。聚焦指明未来的方向并加以实现，从这个意义上说，聚焦就是未来。熟悉多元化发展（diversification）、品牌延伸（line extension）、协同效应（synergy）和融合效应（convergence）这四位 “启示录骑士”。它们还在继续祸害美国企业。比较一下聚焦的任天堂和不聚焦的索尼。任天堂收入仅为索尼收入的 1/13，但它在过去 10 年却比索尼更赚钱。任天堂的平均销售利润率达 13.9%。事实上，任天堂在过去 10 年的利润超过日本前六大消费电子公司的总和，尽管后者的收入加起来达到任天堂的 70 倍。这就是聚焦的力量。精准聚焦可以显著改善经营。对西南航空而言，航班计划和飞机维护都简单多了。如果你的机械师只维护一种机型，他们就能做得更好。（在西南航空 31 年的运营中，从未出现过乘客死亡事故。）史蒂文・马克斯说：“与其两项业务都做不好，不如把一项做到最好。我们的结论是，要成功就必须聚焦。我们必须把精力放在最可能成功的业务上。” 数字证明了这一点。诺德斯特龙的数据表明，90% 的零售业务来自 10% 的核心顾客。很多百货公司也明白了这一点，开始不单是聚焦于客户，而是聚焦于高消费客户。（就像诺德斯特龙那 10% 的顾客。）这种经营策略在零售界称为 “常客服务”，包括不停地为忠诚的顾客提供专门和特殊的服务。这是一种精品店的传统策略。成为品类杀手的五个步骤玩具反斗城模式有五个关键步骤：（1）精准聚焦；（2）深度备货；（3）低价采购；（4）低价销售；（5）品类主导。在我看来，成功的秘诀就是 “盯着正在做的事情”。只有盯紧一个狭小的细分市场，你才可能在顾客心智里占有一席之地。促进成功的因素不是工厂、设施、产品或人才，而是在潜在顾客心智里占有一席之地。如何划分聚焦梯级，有许多不同方法。最关键的是要保持一致性。要努力避免梯级之间相互重叠。（重叠就意味着你跟自己竞争。）为了避免这一困境，需要让全部梯级聚焦于一种产品属性。长期聚焦的十五要素：聚焦要简单聚焦要难忘聚焦要有影响力聚焦要有革命性的变化聚焦要有竞争对手聚焦要着眼于未来聚焦要内外兼修国家也需要聚焦聚焦不是一种产品聚焦不是一把伞聚焦不用吸引所有的人聚焦不难找到聚焦不会马到成功聚焦不是传统意义聚焦并非一成不变

整本书用大量案例阐述了聚焦理论在企业战略方面的应用和实践，由于都是战略层面的理论实践，本人还不是太理解，缺乏实践经验的印证，所以会感觉有晦涩难懂之意。

世界就是这么有意思，当你在强调一件事情的重要性时，其实这个观点的底层逻辑反而是你不要去做其他的事情。这个不做什么更为重要。这就是我眼中的 “聚焦”。“聚焦” 解决的是人的资源与欲望之间如何配比并产生效果的困局，说的直白点，就是不要让我们被欲望所绑架。在无限的欲望面前，有限的资源都显得苍白无力，资源永远不足。只有 “利出一孔”，就像激光那样，也就是 “聚焦 “，资源才能够产生巨大力量。那如何聚焦呢？作者给出了很多建议，总结起来。我认为作者谈到了三个层次。第一层，聚焦产品。不要想着什么产品都做。通用汽车是这样，乔布斯重新回归之前的苹果也是这样。所以，当乔布斯重新回归苹果时，砍掉了所有的产品线，用 “便捷” 与 “效用” 四象限重新规划了电脑产品线，让苹果重新回到了健康发展轨道。第二层，聚焦客户。只聚焦与产品有可能会让企业失去变革的机遇，也就是不善于抓住第二条发展曲线。柯达和诺基亚就是极其经典案例。第三层，聚焦价值。也就是聚焦于你能够给用户带来的价值是否有变化，即便承载这个价值的产品或者潜在的客户发生变化，但企业能够提供给世界的价值本质不仅没有变化还能够进一步巩固。回归 “聚焦” 本质，作者提出了十五条要素。太多了，我想能够全部记住的人不太多。我归了归类，可以分成两类。第一类说的是 “聚焦应该是什么”。作者提出了六点：简单、难忘、有力量（影响力 + 革命性变化）、有参照物（也就是不做什么）、长期性、内外一致。第二类说的是 “聚焦不应该是什么”。作者提到五点：聚焦不应只是产品、聚焦不是一把伞（什么都做）、聚焦不是要讨好所有人、聚焦不是战略的全部、聚焦也是会发生变化的。从这十五条要素看出，作者本质上是把聚焦分成了三个层次，如前所述。产品和客户是聚焦的果，而对能够为社会创造出什么样的价值才是聚焦的核心。所谓 “定力”，便是聚焦。