1、承接公司战略，洞察行业需求，配套政策资源，展开饱和攻击一般地，公司战略首要是持续增长，而且要高于行业平均的增长速度。当实际的经营结果达不到公司战略目标，甚至差距还比较大时，就可以根据 BLM 模型（业务领导力模型）进行市场洞察、创新焦点、战略意图以及业务设计，解码出战略举措。成立军团，正是战略举措之一。作为一个新成立的 “组织”，承担的是一个 “洗盐碱地” 的战略任务，要让组织充满活力，首先要设计好 “粮食包”。首先，调集到军团的将士一定是精兵强将，军团长一定是公司高层干部；其次，一定要在薪酬包和奖金包上做好充分的准备，给火车头加满油。初期公司是战略投入，后期获取分享制的激励政策要执行到位。只有在人力资源政策上配备到位，才能让军团从初生到胜利的路上没有逃兵 —— 没有退路，就是胜利之路。军团并不涉及流程的重整，销售 LTC 流程和集成产品开发 IPD 流程不用启动专项变革。但是，在组织设计上，需要调集公司的科学家、工程师以及交付服务、供应链等专家定向瞄准特定的行业冲锋 —— 做到 “一支队伍，服务好一个行业”。2、以客户为中心，解决客户问题，构建立体式客户关系以标准产品去应对客户需求，必然得不到客户的认可；深入不了客户的作业流程，也就做不出好用、能用的解决方案。最后，在客户需求和公司的技术之间，永远隔着一堵墙。军团存在的意义，在于能牵引公司的资深专家扎根客户现场，理解客户的业务和流程痛点，并制定出匹配的解决方案，真正帮客户管好生产、提高收益、降低成本、排除风险 —— 向上捅破天，向下扎到根。这也是华为一直采取的解决方案营销的实质。对于各大军团面对的客户群，都是巨无霸企业，不管是传递客户需求，还是传递的解决方案，都必须依赖于客户关系，所以说 “客户关系是第一生产力” 也不为过。因此，军团运作成功的基础也正是客户关系。立体式的客户关系包含关键客户关系、普遍客户关系以及组织客户关系三个类别。

本书共分九章，包括华为的考验、华为战略破局、构建军团组织、统一客户界面、强化技术使能、做深做透行业、助力商业伙伴成功、重构治理体系和实现战略突围。本书将从华为军团组建的背景和运作模式以及华为与伙伴、客户的生态联盟等方面来进行研究和介绍，以帮助读者全面了解华为军团的价值和作战模式，以及华为军团是如何使能伙伴、助力客户数字化转型的。推荐 2B 业务的从业者阅读学习，借鉴应用。