每日一书：《明茨伯格论管理》。明茨伯格管理思想的核心，是认识到管理的本质不是整人，更不是把人当机器来控制，也不是把人当羊群来驱赶，而是尊重、平等、信任、合作和分享。理解明茨伯格的管理思想有三个维度。首先，他的管理思想属于管理学中的强调经验、实证和归纳的英美学派，与此相对的，是管理学中强调理性、推理和演绎的大陆学派。这种倾向的集中体现是他关于管理者角色的研究，代表作是《管理工作的本质》。在明茨伯格基于田野调查，提出管理者的角色理论之前，管理学中占统治地位的是法国人法约尔等人奠定的管理功能论，即所谓的 “计划、组织、指挥、协调、控制” 思想体系，按明茨伯格的说法，这些词其实是同义反复，意思都是控制。理解明茨伯格的管理思想的第二个维度是他强调平等、参与和互动的进步主义倾向，与这种倾向相对的，是强调管理层权力、崇拜 CEO 和管理层的超人能力的保守倾向。集中体现他的这种倾向的是他关于战略规划的研究，代表作是《战略规划的兴衰》。第三个维度是他属于管理学中强调理论与实践的良性结合的实践学派，反对的是执意效仿自然科学、试图在大学里把管理学建成一个有着与自然科学一样的学术尊严的专业学科的学院派。这里，他重点提出的是管理也是一种技艺的观点，这种技艺的成分加在科学、艺术的基础之上，就构成他的管理三元论。他对美式 MBA 教育模式的批评，就是因为这种 MBA 教育过分强调了管理的科学成分，忽视了管理中通过想象力才能达到的艺术成分和通过经验才能达到的技艺成分。这个维度上，明茨伯格的代表作是《管理者而非 MBA》。三个维度同时是他学术生涯的三个步骤、三大战役、三座里程碑，其统一的、一以贯之的核心是他一直强调的一种科学的、人本主义的精神，对于任何摆出权威姿态的东西以及被顶礼膜拜的对象的发自内心的怀疑态度。同样是向西方学习，日本人以一种拿来主义的谦逊态度，不寻到事物的本源绝不罢休；中国人却习惯以一种机会主义的态度，隔靴搔痒，甚至买椟还珠，这不是第一次，也绝对不是最后一次。学者对比研究晚清重臣张之洞和日本的启蒙之父福泽谕吉所写的《劝学篇》，同样是劝诫本国人民虚心向学，福泽谕吉用完全与西方启蒙精神相贯通的 “人人独立，国家就能独立” 的思想作为核心，而张之洞却提出 “中体西用，人人以国为体”，貌似中允，其实是暗渡陈仓，一掉头，又回到走了几千年的鬼打墙式的老路上去了。制定战略的一个根本性困境，是让稳定与变革结合起来 —— 一只手关注成果，维持运作效率；另一只手根据不断变化的外部环境，不断对现状做出调整。组织的六个基本部分。先是一个小小的战略顶点，接着靠一个上小下大呈喇叭形的中层，把它和底部大而扁平的运作核心连接起来。在图 6-1 中，组织的这三个部分呈闭合构造体状，这意味着它们一般是通过单一的正式权力相连接的。技术分支和辅助性职员单列在左右两侧，意味着它们独立于权力主线之外，只能间接地影响运作核心。意识形态像光环一样围绕在整个组织周围。在实践当中，效率并不意味着成本的最大收益，它意味着可量化成本的可量化最大收益。换言之，效率意味着可示范的效率，可证明的效率，以及最重要的，可计算的效率。迷恋于效率的管理者，必然是迷恋于量化的管理者。崇拜效率，也就是崇拜计算。问题就出在这里。我把组织结构称之为形式。在论述组织结构的那本书里，最初的五种结构（创业家型结构、机械化结构、多元化结构、专业化结构和创新型结构）就相当于一个五边形的五个顶点。大多数著名的生命周期模型记录的是结构的变化。我在这里列出的模型，则主要源自权力的变化（当然，特定的结构跟特定的权力系统存在对应关系）。因此，它重新引入了教会型结构和政治型结构（也就是我之前将之与权力联系起来的两种结构），还有机械化结构的工具形式和封闭系统形式。生命周期模型，包括了四个阶段，分别为形成期（创业家型结构）、发展期（教会型结构、工具式机械化结构甚或创新型结构）、成熟期（封闭式机械化结构、专业化结构或创新型结构）以及衰落期（政治型结构，通常伴有一些早期转化）。组织的死亡（示意图中的墓碑）在组织形成、发展和衰落期都很常见。

这本书算是作者很多组织与管理思想的合集。作为组织学界的经典人物之一，明茨伯格能从学术和实践的双重角度去看组织与管理工作，他对管理者角色的分析以及从实践视角出发将管理实践和以往的管理学理论进行了区分。光是这样的见解，就已经值得好好读他的书。

这本书里的管理者和领导者意思类似。不是每个人都能成为领导者，可是人们依然对这个身份很热衷，一个重要原因是，他们也许并不想当领导，但他们都想拥有领导力，领导力能驱动他人帮自己解决难题。在很多人眼里，领导者的行为等于领导力，找对了领导者，所有事情都能水到渠成，他们就想研究领导者的生平、效仿领导者的行为，成为那个对的人。实际上，这些说法只是对于领导者 / 管理者的神话。领导力远比我们了解到的要复杂，它既不迷人也不直截了当，经常让我们痛苦和困惑。领导者看待自己时，不应该看成是一个三角形的顶点，而是关系网络中的一个节点，要根据需要调整自己的领导方式。领导者要成为一个实干家，能自下而上地为公司、为团队提供服务，成就集体的行动，同时，也要充当某种象征，自上而下地为团队提供目标感和意义感。对于追随者来说，要认识到领导者有其局限性，不应对这个角色有过高的期望，不妨停下来想想，我们追随某个领导者，究竟是为了他们提供的目标感，还是为了他们能够提供的结果？除了认识上的改变，追随者也可以改变自己的行为。在作者看来，追随者并不是只能被动地接受指导、等待领导决定，还可以反向问责，把信息、反馈和建议向上推送给领导者，让自己成为解决方案中的一部分。一个复杂的组织（领导力体系）究竟有没有效，其实更多取决于追随者，而不是领导者。