在当今这个瞬息万变的时代，变革已成为企业和个人发展的关键。如何有效地进行变革，使组织或个人能够适应不断变化的环境，是一个极具挑战性的问题。《变革的方法》这本书正是为了解决这个问题而写的。这本书从理论层面阐述了变革的重要性。沈祖芸老师指出变革是不可避免的，只有主动迎接变革，才能在竞争激烈的环境中生存和发展。变革不仅仅是技术或管理上的改变，更是人们思维方式和价值观的转变。这一观点对于我们理解变革的本质具有重要意义。书中提供了一系列实用的变革方法。从组织、团队和个人三个层面，详细分析了如何在不同情境下实施变革。方法包括设定明确的变革目标、建立有效的沟通机制、激发员工的积极性和创造力等。通过这些方法，我们可以更好地应对生活中的各种挑战，实现自我成长。领导者需要具备远见卓识、坚定的决心和良好的沟通能力，才能引领团队成功地进行变革。组织要有自己的灵魂，就必须有核心价值观。在变革中塑造组织的品格，核心价值观是高管给自己带的紧箍咒。十一学校的四条核心价值观：1. 竭尽全力帮助教师，以便教师竭尽全力帮助学生；2. 教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础（以学生能接受的方式惩罚学生）；3. 把钱花在离学生最近的地方；4. 认可稳定的质量，以追求学生的长远利益。领导者还需要关注员工的需求和利益，充分调动他们的积极性，以实现组织的整体目标。对于我们培养自己的领导力具有很好的指导作用，借助核心价值观找到正确的方向。《变革的方法》是一本非常值得一读的书，这本书不仅帮助我们理解了变革的重要性，还提供了实用的方法和策略。

“王庙村” 在墙角下晒太阳的村民们，他们的 “墙角”、“太阳” 是他们可以倚靠的救世主吗？太阳下山之后呢？墙角坍圮之后呢？太阳与墙角并非恒常存在的。虽说在《变革的方法》里并不意图推翻过去，反而是要肯定过去，但我觉得这只是一种 “关系上” 的美化。如果过去真的值得肯定，就根本不需要变革的到来。变革之前的十一学校，是否可以对应 “王庙村”？一个资源充沛的学校，似乎不应该对应顶级贫困的村庄。但对资源使用的有效性上讲，类似于，一个是一万元投入产出一百元的组织，另一个是一百元投入产出一元的组织（王庙村也确实得到过扶贫资金，可是越扶越贫）。是投入产出比 ROI return on investment 出了问题。如此明晰，《变革的方法》确实是，一场教育界的《天道》大戏。如果将十一学校的变革等同于王庙村的变革，李校长就相当于丁元英。外来的和尚好念经，本地的土壤生不出丁李二人，他们生长于边缘缝隙。说到底，是要将旧有组织跃迁到新型组织，而其中阶跃函数的秘密，只有掌握了文化的密码、变革的方法之人才懂。具体是什么方法？二者皆通的方法、阶跃的方法。罗振宇在推荐序中说，“这是一场节制权力的变革。用权力推动变革，看起来如臂使指、便捷高效，但是这样的变革，总会在暗中付出巨大代价。而这本书里的变革，权力不仅没有被放大，反而一直被紧紧约束着。” 施显权力，但不越界 —— 不越过能力护城河的边界，真的是大智之举。从李校长几乎把自己摘出权力顶层只做一个机动的服务者，从丁元英让欧阳雪控股若是请他发言他就发言请他闭嘴他就闭嘴，他们是阶跃结构的设计者，设计完成之时，就是他们退居幕后之时。节制权力，是前提，也是原则，是反人性，也是反传统。如书中所言，搞变革调结构的关键三步，在目录里就能找到：“明确一线：确立组织的价值中心；寻找内部客户：使协同的力量自然发生；切分权力链：确保权力始终流向一线。” 这些学校里来的文绉绉的理论，与王庙村一一对应，就很好理解了。第一步，明确一线，就是要回答 “价值从哪里来？” 的问题就像地方不能永远依赖于中央的转移支付，一所优质的学校同理。书中原话这样说，“学校产生价值的方式和企业有所不同，它的价值不是靠产生多少利润来衡量的，而是体现在促进学生健康成长上。那么，对学校这种组织来说，哪里是让学生成长最充分的地方呢？答案是年级，也就是教育教学一线。这是学校的价值中心。找到真正产生价值的一线非常关键，因为只有明确了一线，才能知道组织内的所有资源应该流向哪里。” 丁元英说，生存空间位于 “能人所不能” 与 “忍人所不忍” 之间，而王庙村农户能做到的是 “忍人所不忍”。因此，王庙村的价值中心在于农民的 “能吃苦”，也就是以自身为代价，忍受普通人难以忍受的工作环境、工作强度等，极大限度地压缩了 “成本”。正所谓，逻辑是通的，就能做点事儿。后面就只剩下了动谁的蛋糕 / 搭谁的便车和投石击水砸出点儿水花的细节问题。其实，学校因为是按季招生，因此无法实现高周转，能发展的方向只能是向能人所不能的高收益方向发展，何况李校长学校就是个高资源学校。同样，云南张校长学校，也没有高周转，也没有高资源，能拼的只有高强度管理下的高强度学习。在相同九年义务教育中，你比旁人学习用的时间多，即投入的时间成本高，这属于时间维度上的 “高成本”。正所谓，单点击穿，形成跃迁。第二步，寻找内部客户，就是要回答 “外部约束从哪里来？” 的问题这也是两者最像的地方，都引入了市场逻辑作为上下游的最佳外部约束。于学校而言就是，某岗位存在的理由是服务于谁 —— 用户岗位？谁就有评价权，当然这个评价权关联了薪资等资源分配。曾经的铁饭碗，只要不犯大错就能躺平到退休。现在评价权不再握在领导手里了，握在用户岗位手里，影响的不止有薪资、职称、仕途或许还有面子，妥妥的市场逻辑。于王庙村而言，上游出产品直接与下游现金交易，做得好拿到钱，做得差被扣钱，或者直接被下游拒之门外。农民生产负责产出价值，而下游采购方直接有定价权，也是妥妥的市场逻辑。这样的结构环环相扣，这第二步是运筹帷幄之中，第一步是决胜千里之外。第三步：切分权力链，只握关键节点，就是要回答 “内部驱动从哪里来？” 的问题这也是开篇罗振宇的 “这是一场节制权力的变革” 的评论出处。在学校就是别搞那么多校长、副校长权力滔天，以至于在自己能力护城河之外独断专权影响每一块儿多米诺骨牌自然发展。书中原话，“你要做的第一件事，是分解战略高层的权力，严格约束自己权力的使用空间。” 切的是权力，留下的是什么？预算，或者叫关键节点。在这里，书中提了个很好用的工具 “预算制”。用眼下互联网话术就是 —— 关键节点管理。领导抓预算、抓关键节点就可以，细节上的决策与权力下放。在王庙村，也有一处明显对应。丁元英在第一步阶段，已经判定王庙村扶贫事情可以干；在第二步阶段，丁元英已经明确价值来自于农户 “能吃苦”，引入市场逻辑保持结构平衡。最后对农户提出要求，何时之前需要申请下来个体户资质、何时之前需要多少套音响发往欧洲、何时参加音响大会等，正对应了第三步。细节上，丁元英不过问，甚至要求不耽误农户种庄稼。他并没有权力，例如刘冰想要加入组织只需要叶冯二人同意就行。丁元英的权力都下方给了欧阳雪、冯世杰、叶晓明、刘冰等人。他只是定了系统框架，定了预算与验收节点。如此既防止了战略高层被权力异化，又避免了一线产生 “吃大户”、“等靠要” 等心态。战略高层无权，就不会滥用，不会跑偏替一线发光发热；一线有权，有权即有责，有责就有内部驱动。以上还没结束。one more thing 回答过 “价值从哪里来？”、“外部约束从哪里来？”、“内部驱动从哪里来？” 之后，还有一个关键的问题：“产品从哪里来？” 这点在王庙村的故事中，生产线生产两种主要产品：一种是成套音响，另一种是机柜。成套音响的主要部件采购成品，连接则是使用丁元英的土匪级音响设计专利，相当于组合成新的产品。机柜则是放音箱的柜子，没有什么技术含量，虽然也用了丁元英的图纸。在成套音响与机柜二者之间，以哪个产品为主这个问题上，聪明人叶晓明就与丁元英产生了不同意见。叶晓明认为老老实实做机柜，虽然利润不高，但也能卖出几个，门面租在北京郊区就行且不需要仓库。但为了成套音箱，又是发往欧洲参加测评、又是在北京寸土寸金的中心地界租门面以及仓库，而且很长时间一套也没卖出去，纯属搞铺张、乱花钱。成套音响是实现阶跃的关键。但是叶晓明看不明白，只看到眼前机柜有利润、成套音响纯亏本。相比而言，《变革的方法》书中梳理得更清晰，整个第四章研发平台即产品的研发平台：研发平台的三种机制是：解决一线痛点的项目制、确保核心竞争力的委托制以及安放个人目标的第三空间。对应王庙村来看，机柜就是立马产生效果的项目制类型产品、成套音响就是一线人员看不出个所以然但是是属于战略高层长远规划的委托制类型产品。除此之外，农户空闲时间种庄稼等行为，就类似于安放个人目标的第三空间。反观之，农户最原始的模式就是种庄稼，只有 “第三空间”，不足以脱贫；叶晓明认为做项目制的机柜有前途，就像他曾经经营古城唯一 HiFi 音响代理店，即 “项目制”，头痛医头脚痛医脚，不考虑长远，不足以长久；三种机制的核心却是 “委托制”，也即是生产维持组织核心竞争力的产品，并不被农户以及叶晓明所理解，在欧阳雪的控股话语权之下，叶晓明持保留意见，农户不明觉厉。以正和，以奇胜，关键还是得奇胜。所以，于我们寻找个人价值而言，可以用此法变上一变、革上一革。于两个人的组织 —— 亲密关系而言，也可以用此法变上一变、革上一革。任何需要优化流程的组织，都可以用此法变上一变、革上一革。总之，《变革的方法》是一本真刀真枪、真干真讲的好书。这本书适合跟《第五项修炼》一起读。《第五项修炼》虽然晦涩一些，但是里面通透的系统思维很牛。人性本就复杂，人性中的天使与魔鬼也都是在组织结构的土壤上长出来的、系统的产物。这本书也适合结合《笔记的方法》的作者少楠的一些方法论来读，项目制、委托制与第三空间这一部分会更加通透。

《变革的方法》一书主要参考了北京十一学校的组织变革方法。帮助组织激活和赋能个体之间存在的问题，解决工作效率低、部门协作不顺畅等问题。表面上是学校变革，实际上，书中的方法能应用到各个领域作为参考。进行一次组织变革，面对的阻力与障碍是极大的。变革分为四个阶段，拒绝期、对抗期、探索期和投入期。大部分公司追求快速变革，希望快速看到变革带来的效果。但却遭到许多人的对抗。只要顺利度过最关键的对抗期，变革的成功性就能大大增加。如果想让更多人看到变革的成功，首先带领一批正确的人，设计一个速赢项目，让大家看到变革的希望，激活大家的信心。根据马斯洛需求理论，照顾到不同层次的需求，形成共识。把个人目标融入到组织目标，把组织目标融入到个人目标，两者形成年交集，正是共同目标。就能降低变革的难度，增大变革成功的概率。管理学首先是一门关系学。管理学的本质是解决人与人之间的关系。领导者必须是关系的构建者，善于与不同的人构建良好关系。这是一种独特的领导沟通力。不仅学校需要变革，企业需要变革，个人也需要变革。“不变革，就落伍”。本书的作者沈祖芸老师，作为学校的组织变革家，她的理论与方法是一套可参考、可借鉴的变革方法论，适用于企业管理与个人管理，是一套可行的变革工具。