上篇笔记的面试篇，我写了 “如何在面试环节更好地呈现自己”，那接下来如果顺利的话，就是入职报到啦。 根据我的小范围调研，在咱们中国，试用期失败率不算高，大概在 14% 左右。但是这 14% 也是蛮亏的，因为能过关斩将地通过面试，说明自己是符合这个组织要求的。 如果试用期没有通过，对双方都是损失，用人单位其实也不想看到（除非少数无良组织，特意用了这个战术来解决用人的阶段性需求）。 所以呢，原则上不该在试用期 fail。如果 fail，一定是做错了些什么，掉到了某个坑里。本篇笔记的正文 9 条，也许可以帮助少掉某个坑。
要知道，试用期其实也是蜜月期，用人单位会给予谅解、支持。如果利用得好，则不仅是顺利度过试用期，而且能把这个新阵地，发展为自己的根据地。 以下，结合这本《创始人》电子书，部分来自于书中内容，部分来自于我个人的理解。 本篇笔记正文 3400 字，阅读预估用时 6 分钟。 不要被这本书的书名《创始人》误解，根本就不是关于创业的。而是关于职场的，主要是跳槽到新组织，尤其是管理者跳槽到新组织以后，如何顺利度过试用期。
——0、作者 —— 迈克尔。沃特金斯，先后在欧洲工商管理学院、哈佛大学商学院担任教授，是全球著名职业转型指导专家。他的职业转型指导课程和管理者进阶指南，在全球财富 500 强企业中广泛应用。 这本书的英文版 2003 年初版，一直畅销，被翻译成 27 种文字，被列为有史以来最佳的 100 本商业书籍之一。 ——1、90 天是新人的盈亏平衡点 —— 本书英文版正书名是《the first 90 days（第一个 90 天）》，是啥意思呢？ 看一些详细的数据。 在美国，调研来的数据显示，平均来说：一位领导者获得晋升 4.1 次，在不同职能部门之间转岗 1.8 次，加入新的公司 3.5 次，在一家公司内的业务单位间转岗 1.9 次，在地理位置上转移 2.2 次。 以上加起来，每一位领导者要经历 13.5 次角色转变。也就是说，一位职场管理者会有 13 次面临新环境，和新同事共处 —— 这些，都相当于试用期。
所以，“新领导者” 表示可能是因为跳槽，也可能是因为内部晋升、平调等，反正都是需要适应新的组织环境。 进入新组织的初期，因为要熟悉、适应，其实对于组织来说，是负值、亏本的。等到适应以后，才给组织带来正值。这就是用人单位的盈亏平衡点。 超过 200 位公司 CEO 和总裁估计，这个盈亏平衡点平均是 6.2 个月。 作者提倡，职场人士本人，应该更有紧迫感，于是把这个适应的试用期，调整为 90 天。 综合以上两组数据：领导者面临新环境的可能性很高；每次变动，都必须顺利度过最初的 90 天。 所以，如果在职场且做管理岗，得学习学习这本书哈。因为早晚会用得上哈。当然，也欢迎转发给可能需要的朋友。 ——2、自我准备 —— 大部分人存在一个误区：升职以后，经常会错误地认为 “我之所以成功，是因为我之前在工作中的方式是对的，只要按照这种方式继续努力，就可以保证在新岗位上取得成功。” 一个销售员，因为销售成绩好，升职成为销售主管或者经理，在新职位还是发挥自己此前的长处么？不能啊。 如果是平调呢？以前是生产经理，管理不错，所以调到更重要的岗位销售经理，能沿用之前的经验吗？不能的，对吧。 so，需要在心理上确立一个分界点，把过去和现在分开，有意识地去思考新旧工作之间的差别。 “自我准备” 的第二个要点是，评估你自己的弱点。 这几年流行的说法是，尽量发挥长处，这其实在技术岗更适用。而在管理岗，如果不是长处特别长，长到遮住自己的致命弱点，那么就还是需要补短板的。 ——3、加速学习 —— 不要手里拿把锤子，就把一切都当做钉子，进入新环境，要了解新环境，这需要学习。 在新岗位上，我们容易落入 “必须行动” 陷阱，因为，新官上任三把火。总是想要迅速采取某些行动，来刷存在感，来树立权威，来证明自己的升职或者调动是正确的。 在个人品牌领域，可以快速试错、迭代。在职场上，则还是尽量不冒失。要先探探水深。 “新官上任三把火” 是建立在知己知彼的基础上的。知己已经知了，主要是需要知彼。 需要了解的信息，有的属于 “硬数据”，你可以通过阅读相关的报告去掌握。 有的则属于 “软数据”，比如组织文化和政治环境，你需要与掌握关键信息的人去交谈，才能获得。哪些人是 “掌握关键信息的人”？你的客户或供应商，他们属于旁观者清，最了解你们的管理水平。一线的研发人员，他们最熟悉组织的技术细节；法律、人力、财务资源等职能部门的员工，就是支援部门；资深员工，他们知道公司里的一些传说和八卦，能给你讲清楚公司的桌面下的事儿。从我个人角度来说，到新环境之后，先请团队集体吃饭，而后一对一地私聊，就是获取 “软数据” 的有效做法。 ——4、根据实际情境调整策略 —— 到了新岗位之后，你一定要先确定，你的组织你的部门正处在哪种情境里，然后才能定位自己的角色。 如果张冠李戴，在 “加速增长” 的环境里，动用 “初创启动” 的招数，那就很可能失败嘛。 有的场景下，需要的是英雄；有的场景下，需要的是管家。分别代表冒险型和稳健型，不存在对错，还是看组织需要。 ——5、通过和上级沟通，取得成功 —— 请主动地和新上司交流，因为他能决定（其实主要是他 “觉得”）你什么时候达到盈亏平衡点（也就是度过试用期）。 你需要尽早地明确，上司对你抱有什么样的期望，并且要在上司认为重要的领域，追求早期成功。 你觉得哪里重要不重要，不重要，上司觉得重要才重要哦。不要你觉得，而是要 TA 觉得。 摘取书里，作者作为欧洲工商管理学院、哈佛大学商学院教授，提出的如何对待上司的建议： 不要离上司太远。你要主动。不要让坏消息吓到你的上司。有不好的情况，要先预警。不要只是带着问题去找你的上司。还要带着可能的选项。不要汇报流水账。带着求助的心态；准备好三件你真正想要分享或者需要行动的事情。不要期望你的上司会改变。提早并经常明确期望。你要管理期望值。为建立良好的关系承担 100% 的责任。责任人是你。谁痛苦，谁改变；谁承担后果，谁必须 100% 主动哈。从你的上司尊敬的人那里获得好的评价。有的时候，你的某个下属，可能对你的上司影响很大。你的上司有欣赏的老部下现在是你的部下，你的这个部下对你的评价很重要，尤其是有时候会像骆驼身上的最后一根稻草。此处不展开。我有很多亲历故事，等以后聊哈。 ——6、保障早期成功 —— 早期成功的最佳候选，是那些消耗最少，却能产生明显的运营和财务效益的事情。 比如，突破新组织此前的某个瓶颈。 熟悉得到课程的同学可能想到了，嗯，这是咱们熟悉的 “小胜负”。 要注意的是：一件事算不算成功，要得到你的组织认可才行，比如你的组织推崇团队精神，那么你用个人英雄主义的方式取得的成绩，就不符合组织的文化传统，也不会被认可为成功的。 上句用了 “组织” 这个词，而现实里，你在组织里，组织的代表就是你的上司。所以，最好是帮助你的上司实现他的目标。 （怎么像是厚黑学？总是要巴结老板？你和你的上司不穿一条裤子，不在同一个战壕，不瞄准同一个靶子，TA 让你度过试用期，是存心留着以后给自己添堵么？） ——7、保持组织内部的一致性 —— 主要是减少组织内部的无效、低效博弈，提高不同部门之间的的协同效率。 这一条主要是适用于高层管理，重新整合自己下属的各部门。 （在职场我还是年收入不到 50 万的基层管理者，就不在这里论述高层管理的方法了。如果是高层管理，建议学习 “得到” 的【衡量：团队管理 20 讲】。如果是中层，“得到” 有【汤君健：给中层管理的 30 讲】。也可以学习 “得到” 的【宁向东的清华管理课 317 讲】，这是管理的通论。） ——8 在没有十分明确的把握之前，不要批评前任 —— 哪怕前任是失败的，是被 fire 掉的，但是你否定前任做的某个事情，也可能是你的现任老板积极支持的。 批评前任的时候，很可能在团结部分人的同时，得罪了另外一部分。不是不能得罪人，而是很多时候，得罪得很不值得。（有点绕，您懂哒） ——9、创立同盟 —— 分析周边的人会在什么时候对你做出什么样的事，以影响你的发展。你要确定谁会支持你，谁会反对你，谁是可以争取的对象。 了解影响力链条：谁对他们有影响力，而们又能影响谁？画出一个影响力网络，找出影响力产生的轨迹。 在这个网络中，找到一些关键人物，也就是 “意见领袖”。如果你能说服这些关键人物支持你，就会产生影响力的连锁反应。（换个说法，可能一下子就懂啦：擒贼先擒王。意思是那个意思，但不是擒，而是团结、说服、争取过来） 这样的话，获得成功的几率就会大大提高。 “创立同盟” 是本书的章节之一，这说明：在美国，职场关系也很关键，不是只有中国才有所谓的 “关系”。 以上正文的这 9 条，希望有带给您一点启发🙏。 本书、本篇笔记，原本是写给 “到新环境的管理者”，但是其实很多基本逻辑，对职场人都可能值得消化消化呢，您觉得呢？ 对以上哪一条，您最有感觉呀，欢迎说说。 也更欢迎您补充自己的心得、经验哦。

相见恨晚，如果让我从过往 10 年的阅读中只能推一本书给新晋管理者，那无疑就是这本！新官上任满怀雄心壮志出发后往往眉毛胡子一把抓，但一个残酷的现实是，外界给面临转型的员工心理打分节点只有 90 天的时间，而本书可谓新晋管理者的指南针，乃至护身符，无论是谋人还是谋事、阴谋还是阳谋、空降还是内升，都有方向，亦有可落地的结构化方案。自己作为曾经走了很多弯路的人尤其感同身受，阅读时很多正面案例和负面案例都直冲颅内。本书将我们可能会知道的一些细枝末节的小点，以体系的形式串联起来补认知、给方法、防误区，对于逻辑和框架较差的新兵蛋子是一本非常友好的傻瓜宝典，在管理流里能够开挂 “走捷径”。毕竟新手上路，难免手忙脚乱、四面楚歌，大多数人都会沉浸在事件流之中，而没有时间投入学习，思考和规划。相信我，经过反复锤炼的模型会使你即便第 1 次面对各种问题也事半功倍，比如第一次进行团队沟通，“工具箱” 里取模型就好。具体十步简述如下：1. 心态调整及新岗位认知、误区，明确损益平衡点是管理的 “硬节点”、“生死局”，需要设置准备清单，尤其是一些容易忽略的微小却重要的 tips，改变行为从改变认知开始 2. 根据目标制定学习计划，除了业务之外，需要同步关注人员政治环境和文化，包括【找到谁 + 聊什么】的框架，新手上路必备 3. 明确组织所处阶段及现阶段的挑战和机遇，然后根据【stars 实际情景模型】调整策略，决定做手持利剑的英雄还是更加老练的管家 4. 利用沟通，尤其是向上管理。为重要的关系投入时间是值得的，通过沟通了解期望、达成共识并争取资源。ps：书中沟通的注意事项非常适用，【情境 - 期望 - 风格 - 资源 - 个人发展】五轮模型，会使你成为上级期待的下属 5. 保障处在长期目标轨道上的小胜利。要达到多重目标①显著提升业绩②为长远的共同目标奠定基础③成功的流程帮助组织行为进行改变 6. 保持组织内部的一致性，明确战略、机制、流程、结构、权责、激励都为目标而服务 7. 通过评估团队（明确评估标准）、发展团队（推 & 拉工具的结合）、领导团队这三个阶段来打造自己的团队 8. 在影响网络里和政治环境中弄清支持者、反对者和可以被说服者，找到关键人物创立同盟，通过杠杆 “撬石上山” 9. 保证阶段性的自我集中注意力，为可能产生的生活带来的纷扰提前做好准备工作，形成自己的内部和外部的支持体系，包括【技术型顾问、文化解读者和政治咨询师】10. 外部加速支持角色转变的员工顺利度过 90 天的 10 个原则当然，个中精髓还需要大家自己在书中配合真实场景慢慢领悟，而且显然需要配合知行合一。但起码上路之前有了【圣经在手、天下我有；眼前有粮、心中不慌】的底气。

很让我有意料之外收获的一本书。谈到管理者的转型，我看到很多都是在讨论心态、思维模式还有所做的具体的事情。没错，这些都是差异，但会给人很凌乱的感觉，属于发散思考。而这本书将 “转型” 这件事，进行了非常系统的处理，不仅仅关注岗位，更是在关注生态，包括了人、事、环境等许多维度。更关键的是，这本书把那些发散思考变成了非常落地的策略和行动，极具参考价值。当作者把 “转型” 这种虚事谈实了，顿时让我看到了价值。