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165千字 字数
2022-03-01 发行日期
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主编推荐语

本书重点解决如何在战略目标牵引下，实现组织绩效、流程绩效和个体绩效之间的协同一致。

内容简介

企业经营中关键的命题是通过不断创造卓越绩效，推动企业实现可持续发展。

本书从绩效文化建设、绩效组织管理、战略目标制定、绩效指标提取、融合流程绩效、绩效目标落地、绩效考核评估、绩效结果应用、绩效辅导与改善、绩效激励设计十个方面，阐述了组织绩效解码的方法和工具，是企业开展绩效管理的实践性指导手册。

目录

  • 版权信息
  • 内容简介
  • 前言
  • 第1章 绩效文化建设
  • 1.1 远离绩效管理的误区
  • 1.1.1 部门与公司博弈业绩目标
  • 1.1.2 重视个人绩效、忽视组织绩效
  • 1.1.3 不同层级的考核指标无差异
  • 1.2 建设高绩效文化，共识绩效价值观
  • 1.2.1 高绩效文化是领先企业的共性
  • 1.2.2 具有高绩效文化的企业能够充分激发员工的热情
  • 1.2.3 建设高绩效文化，实现企业与员工的双赢
  • 1.3 打造价值创造链管理循环
  • 1.3.1 从价值创造的角度来考核评价
  • 1.3.2 组织目标的实现是价值分配的基础
  • 1.3.3 打通持续激发组织活力的价值创造链
  • 1.4 责任结果导向，聚焦价值创造
  • 1.4.1 价值创造以责任结果为导向
  • 1.4.2 对员工的评价看贡献，而不是看加班加点
  • 1.4.3 茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子
  • 1.5 以奋斗者为本，多劳多得
  • 1.5.1 分配激励上向奋斗者倾斜，导向冲锋
  • 1.5.2 不让雷锋吃亏，奋斗者定当得到合理回报
  • 1.5.3 干部提拔要向奋斗者倾斜
  • 第2章 绩效组织管理
  • 2.1 绩效管理需要良好的组织保障
  • 2.1.1 建立绩效管理体系及组织绩效管理机制
  • 2.1.2 成立绩效管理组织机构
  • 2.2 直接主管是绩效管理的第一责任人
  • 2.2.1 管理者要积极承担绩效管理责任
  • 2.2.2 直接主管要肩负起对员工的传帮带责任
  • 2.2.3 直接主管要持续追踪员工绩效达成过程
  • 2.3 绩效管理需要各方协同配合
  • 2.3.1 高层要重视并支持绩效管理
  • 2.3.2 人力资源部只是绩效管理的组织者
  • 2.3.3 员工自身是绩效管理的主人翁
  • 2.4 绩效管理体系的健全与完善
  • 2.4.1 构建绩效追踪体系
  • 2.4.2 绩效管理三权分立
  • 2.4.3 建立绩效结果的申诉机制
  • 第3章 战略目标制定
  • 3.1 战略指明了企业的发展方向
  • 3.1.1 没有战略的企业是无舵之船
  • 3.1.2 制定清晰的企业战略目标
  • 3.1.3 “工欲善其事，必先利其器”——业务领先模型
  • 3.2 深入洞察市场，聚焦战略机会点
  • 3.2.1 通过“五看”模型深入洞察市场
  • 3.2.2 明确当下和未来的战略机会点
  • 3.2.3 清晰描述并构建战略意图
  • 3.3 构建战略控制点，把握战略机会
  • 3.3.1 不在非战略机会点上消耗力量
  • 3.3.2 通过价值驱动的业务设计，构建战略控制点
  • 3.3.3 战略机会点排序，实现战略决策
  • 3.4 从战略规划导出年度业务计划
  • 3.4.1 战略规划与年度业务计划间的衔接关系
  • 3.4.2 导出可落地执行的年度业务计划
  • 3.4.3 加强年度业务计划管理
  • 第4章 绩效指标提取
  • 4.1 战略澄清，达成共识
  • 4.1.1 理解企业使命、愿景和价值观
  • 4.1.2 全员沟通，上下同欲
  • 4.1.3 战略解码是战略落地执行的关键
  • 4.2 导出战略KPI
  • 4.2.1 识别并提炼关键成功因素
  • 4.2.2 绘制战略地图，化战略为行动
  • 4.2.3 基于关键成功因素与战略地图，导出战略KPI
  • 4.3 基于平衡计分卡，确定指标库
  • 4.3.1 基于部门职责，确定部门责任归属
  • 4.3.2 遵循平衡计分卡原则，保障战略目标落地
  • 4.3.3 导出组织指标库
  • 4.4 从关键任务到年度重点工作管理
  • 4.4.1 明确关键任务
  • 4.4.2 输出年度重点工作
  • 4.4.3 年度重点工作是实现企业战略目标的抓手
  • 4.5 绩效指标体系适配组织与业务发展需要
  • 4.5.1 基于企业业务重点，优化绩效指标体系
  • 4.5.2 设置跨部门指标，打破部门协作壁垒
  • 第5章 融合流程绩效
  • 5.1 业务绩效与流程绩效并存
  • 5.1.1 业务流是企业运营一切工作的原点和基础
  • 5.1.2 流程绩效是组织绩效与员工绩效之间的桥梁
  • 5.1.3 基于目标实现要求，开展组织调整与流程优化
  • 5.2 建立高效协同机制，推动组织目标的实现
  • 5.2.1 基于组织目标，分析组织结构
  • 5.2.2 建立灵活适配的项目型组织
  • 5.2.3 做好项目型组织的绩效管理，提升协同力
  • 5.3 通过流程梳理，明确差距
  • 5.3.1 开展重要度分析，识别核心流程
  • 5.3.2 梳理核心流程，明确流程现状与绩效目标的差距
  • 5.3.3 提炼并呈现造成差距的因素
  • 5.4 向流程化组织进化，实现流程协同
  • 5.4.1 基于战略目标实现的流程优化
  • 5.4.2 向流程化组织进化，明确流程角色与责任
  • 5.4.3 将流程责任与绩效捆绑，培养员工的流程意识
  • 5.5 将流程绩效融入绩效管理体系
  • 5.5.1 量身定做流程绩效体系，支撑企业战略执行
  • 5.5.2 根据评价内容选择合适的流程绩效评价主体
  • 5.5.3 让流程管理制度化，确保流程符合绩效目标
  • 第6章 绩效目标落地
  • 6.1 组织绩效指标设计
  • 6.1.1 上下对齐、分层当责
  • 6.1.2 基于不同单元的价值定位，差异化设计组织绩效指标
  • 6.1.3 组织绩效指标设计牵引绩效目标达成
  • 6.2 制定部门绩效指标
  • 6.2.1 梳理部门职责，确定部门重点工作
  • 6.2.2 基于责任分解矩阵，制定部门绩效指标
  • 6.3 部门主管要为组织绩效负责
  • 6.3.1 组织绩效不等于部门主管的个人绩效
  • 6.3.2 部门主管要辅导员工制定个人绩效目标
  • 6.3.3 将组织绩效与个人绩效捆绑
  • 6.4 个人绩效要支撑组织目标实现
  • 6.4.1 让员工充分理解组织绩效目标
  • 6.4.2 个人绩效目标要体现岗位独特价值
  • 6.4.3 个人绩效结果要贡献于组织绩效
  • 6.5 绩效指标应用设计
  • 6.5.1 绩效指标的权重分配要充分体现企业战略目标
  • 6.5.2 基于部门与岗位职责，设计绩效指标的权重
  • 6.5.3 明确绩效指标的计算公式与数据来源
  • 6.6 绩效目标的反馈与共识
  • 6.6.1 绩效目标是组织上下认同的
  • 6.6.2 召开研讨会，充分沟通
  • 6.6.3 目标通晒，达成共识
  • 第7章 绩效考核评估
  • 7.1 正确理解绩效考核
  • 7.1.1 绩效考核不是“秋后算账”，而是引导员工正确做事
  • 7.1.2 明确绩效考核中各方的角色关系
  • 7.1.3 通过绩效考核，持续提升团队绩效
  • 7.2 绩效评价的公平公正
  • 7.2.1 以客观事实和数据为依据，最大限度地确保公平公正
  • 7.2.2 效率优先，兼顾公平
  • 7.2.3 没有绝对的公平，但是机会是均等的
  • 7.3 分类分层实施绩效考评
  • 7.3.1 组织绩效在于“核”，个人绩效在于“考”
  • 7.3.2 用绝对考核，牵引组织不断改进
  • 7.3.3 分层分级绩效考核
  • 7.4 绩效评价的标准
  • 7.4.1 多打粮食，永无止境
  • 7.4.2 绩效评价还要关注长期贡献
  • 7.5 绩效结果正态分布
  • 7.5.1 绩效结果要有区分
  • 7.5.2 识别、统计每个员工的绩效结果
  • 7.5.3 绩效等级划分和比例控制
  • 第8章 绩效结果应用
  • 8.1 利用绩效结果进行薪酬调整
  • 8.1.1 基于绩效等级矩阵确定调薪幅度
  • 8.1.2 绩效等级不同，调薪幅度不同
  • 8.1.3 科学设定用于调薪的档差
  • 8.2 绩效结果直接用于绩效奖金分配
  • 8.2.1 组织绩效结果影响团队成员绩效比例
  • 8.2.2 基于组织绩效结果确定奖金包
  • 8.2.3 个人绩效结果直接影响员工的绩效奖金
  • 8.3 绩效结果是员工职位变动的重要参考
  • 8.3.1 优先提拔绩效优秀的员工，让他们肩负更大的责任
  • 8.3.2 对绩效不佳的员工，有针对性地予以调岗或降职
  • 8.3.3 实施末位淘汰制，汰换不能胜任的人员
  • 8.4 制订能力开发与培训计划
  • 8.4.1 绩优员工优先获得人才发展机会
  • 8.4.2 基于绩效差距，制订员工培训计划
  • 8.4.3 了解绩效优秀员工的特征，为人才选拔提供参考
  • 8.5 综合分析绩效结果，改进管理
  • 8.5.1 开展绩效结果综合分析，找到组织问题
  • 8.5.2 基于组织问题，及时且有针对性地改进
  • 第9章 绩效辅导与改善
  • 9.1 绩效辅导与员工成长
  • 9.1.1 绩效辅导例行化
  • 9.1.2 绩效沟通是面向未来的改善
  • 9.1.3 通过绩效沟通促进员工成长
  • 9.2 绩效辅导前的准备
  • 9.2.1 分析员工的类型与绩效表现
  • 9.2.2 明确绩效辅导的目标
  • 9.2.3 准备好绩效辅导所需要的材料
  • 9.3 有针对性地实施绩效辅导
  • 9.3.1 不同绩效结果的反馈侧重点不同
  • 9.3.2 根据员工的持续表现进行有针对性的绩效辅导
  • 9.3.3 基于员工发展阶段开展绩效辅导
  • 9.4 绩差人员的改进计划
  • 9.4.1 诊断分析绩差原因
  • 9.4.2 有针对性地制订绩效改进计划
  • 9.4.3 实施绩效改进计划
  • 第10章 绩效激励设计
  • 10.1 用合理的价值分配撬动更大的价值创造
  • 10.1.1 价值分配要向奋斗者倾斜
  • 10.1.2 设计合理的薪酬激励制度
  • 10.1.3 最佳贡献时间段给予最佳回报
  • 10.2 薪酬包弹性管控机制
  • 10.2.1 以贡献定薪酬
  • 10.2.2 薪酬包的弹性管控与调整
  • 10.2.3 战略补贴不纳入部门成本
  • 10.3 推行获取分享制，多劳多得
  • 10.3.1 实施自下而上的获取分享制
  • 10.3.2 奖金体现绩效与贡献，多劳多得
  • 10.3.3 “给火车头加满油”，激发员工奋斗热情
  • 10.4 用合伙人制度绑定奋斗者，共创共享
  • 10.4.1 形成合伙人制度，稳定骨干团队
  • 10.4.2 以股权激励捆绑关键人才
  • 10.4.3 动态化调整优化股权激励制度
  • 10.5 明确福利的保障意图，控制福利成本
  • 10.5.1 制定多元化福利保障体系
  • 10.5.2 福利制度不能导向“太平主义”
  • 10.5.3 福利保障要向艰苦地区倾斜
  • 参考文献
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出版方

电子工业出版社

电子工业出版社成立于1982年10月，是国务院独资、工信部直属的中央级科技与教育出版社，是专业的信息技术知识集成和服务提供商。经过三十多年的建设与发展，已成为一家以科技和教育出版、期刊、网络、行业支撑服务、数字出版、软件研发、软科学研究、职业培训和教育为核心业务的现代知识服务集团。出版物内容涵盖了电子信息技术的各个分支及工业技术、经济管理、科普与少儿、社科人文等领域，综合出版能力位居全国出版行业前列。