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136千字 字数
2024-05-01 发行日期
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主编推荐语

全方位挖掘OKR价值与作用，多角度剖析OKR为管理赋能。

内容简介

OKR聚焦企业的发展与经营战略，能够提升员工的工作能力与创新能力，变革企业传统的管理模式，助力企业打造顺应时代发展的管理体系，推动企业长远发展。本书以OKR为主线，从OKR认知、规划、准备、实施、落地、追踪、复盘等多个方面入手，介绍如何实施OKR，让OKR在组织内部顺利落地。

另外，本书还列举了产品部门、设计部门、市场部门、销售部门、客服部门的OKR方案，并以FunPlus、美团、Flipkart等企业为例向读者展示OKR的使用方法和技巧，非常适合管理者、创业者、HR等群体阅读。

目录

  • 版权信息
  • 作者简介
  • 内容简介
  • 推荐序
  • 前言
  • 第1章 OKR认知：聚焦战略落地的新工具
  • 1.1 OKR为什么会迅猛发展起来
  • 1.1.1 传统绩效管理逐渐失效
  • 1.1.2 员工追求自由，向往宽松的工作环境
  • 1.1.3 协同模式受到广泛欢迎
  • 1.1.4 可以进一步提升管理能力
  • 1.2 OKR是推动战略落地的“利器”
  • 1.2.1 OKR指明目标，引导企业发展
  • 1.2.2 OKR激发员工实现目标的积极性
  • 1.2.3 OKR让整个组织走向公开化、透明化
  • 1.3 企业如何部署OKR
  • 1.3.1 区分承诺型OKR和挑战型OKR
  • 1.3.2 3种OKR部署模式
  • 1.3.3 管理案例：OKR与KPI的区别
  • 第2章 OKR规划：明确各角色对OKR的价值
  • 2.1 适合引进OKR的3类企业
  • 2.1.1 初创企业：借OKR实现快速发展
  • 2.1.2 现代化高科技企业：借OKR实现高效合作
  • 2.1.3 创新型企业：借OKR改善组织架构
  • 2.2 引进OKR的两种模式
  • 2.2.1 从企业到个人的纵向模式
  • 2.2.2 从部门向外辐射的横向模式
  • 2.3 HR是推动OKR实施的引领者
  • 2.3.1 OKR时代，HR的4种新角色
  • 2.3.2 HR与OKR是最佳组合
  • 2.3.3 OKR助力HR开展管理工作
  • 2.3.4 HR如何推动OKR实施
  • 2.4 全员共创：企业上下共创OKR
  • 2.4.1 分析问题：MECE分析法
  • 2.4.2 改变思考习惯：以终为始
  • 2.4.3 善用工具：平衡计分卡
  • 2.4.4 管理案例：KPI与OKR深度融合
  • 第3章 OKR准备：为成功实施OKR奠定基础
  • 3.1 制订完善的OKR实施计划
  • 3.1.1 管理者要成为OKR的领头人
  • 3.1.2 在组织内部达成共识
  • 3.1.3 增强员工的目标意识
  • 3.1.4 选择实施OKR的范围
  • 3.1.5 为OKR实施选择合适的负责人
  • 3.1.6 创新企业文化是当务之急
  • 3.2 鼓舞人心的目标如何制定
  • 3.2.1 明确目标的来源
  • 3.2.2 找到能促进员工成长的目标
  • 3.2.3 合格的目标有哪些特点
  • 3.2.4 关注设定目标的三大细节
  • 3.3 可量化的KR如何制定
  • 3.3.1 挖掘关键点，精简关键成果
  • 3.3.2 切勿以任务为核心制定关键成果
  • 3.3.3 “三化”原则：量化、细化、流程化
  • 3.3.4 把所有可能性考虑在内
  • 3.3.5 明确关键成果的数量区间
  • 3.3.6 如何避开设定关键成果的陷阱
  • 3.4 精准评估OKR
  • 3.4.1 设定一个合适的评估标准
  • 3.4.2 评估结果与绩效不能混为一谈
  • 3.4.3 实践案例：减少人力评估，管理工具加持价值
  • 第4章 OKR实施：OKR方案推动协同效率提升
  • 4.1 决策层与执行层在OKR实施中的角色
  • 4.1.1 决策层在OKR实施中的角色
  • 4.1.2 执行层在OKR实施中的角色
  • 4.2 推动OKR实施的时间因素
  • 4.2.1 实施周期：与企业高度匹配
  • 4.2.2 时间框架：准备、公示、执行、复盘
  • 4.2.3 截止日期：在规定时间内完成OKR
  • 4.3 OKR如何才能成功实施
  • 4.3.1 对员工进行培训，形成OKR共识
  • 4.3.2 上级与下级互通互联，打破隔阂
  • 4.3.3 公开OKR实施过程，将信息共享
  • 4.4 巧妙利用OKR工具
  • 4.4.1 电子看板
  • 4.4.2 大数据系统
  • 4.4.3 协作平台
  • 4.4.4 真果OKR是如何为OKR保驾护航的
  • 4.4.5 管理案例：开放授权，拒绝专制
  • 第5章 OKR落地：加强OKR管理是永恒主题
  • 5.1 以强管理保证OKR落地
  • 5.1.1 做好OKR管理的重要性
  • 5.1.2 “八步法”：OKR管理的必备技巧
  • 5.1.3 OKR管理加速企业进步与发展
  • 5.1.4 制定OKR指标，衡量工作效果
  • 5.2 实现OKR落地的常用方法
  • 5.2.1 保证职能分工明确、清晰
  • 5.2.2 及时收集并分析OKR数据
  • 5.2.3 安排同级部门一起完成考核
  • 5.2.4 处理好OKR和绩效薪酬的关系
  • 5.2.5 选择合适的OKR工具，助力OKR落地
  • 5.2.6 真果OKR：助力项目管理协同可控
  • 5.3 重视OKR反馈与改进
  • 5.3.1 面谈+公示：OKR必须透明
  • 5.3.2 如何处理员工的投诉
  • 5.3.3 管理案例：OKR统一团队的目标
  • 第6章 OKR追踪：严格控制OKR实施过程
  • 6.1 高效追踪OKR的各类会议
  • 6.1.1 周例会：了解进度+指导工作
  • 6.1.2 中期评估会：汇总信息+修正错误
  • 6.1.3 末期评估会：OKR情况分析+高效复盘
  • 6.2 必备追踪工具：PDCA循环
  • 6.2.1 计划：保证目标始终一致
  • 6.2.2 执行：设计具体追踪方法、方案
  • 6.2.3 检查：纠偏，及时发现问题
  • 6.2.4 行动：改进和优化OKR
  • 6.3 OKR不与绩效挂钩，如何激励员工
  • 6.3.1 将OKR与绩效分离很重要
  • 6.3.2 激励特性：OKR自带的“DNA”
  • 6.3.3 为员工设置单独奖项，鼓励上进者
  • 6.3.4 适合长期激励的股权分配方案
  • 6.4 如何实现持续绩效管理
  • 6.4.1 持续绩效管理与传统绩效评估有什么不同
  • 6.4.2 OKR赋能企业，推动绩效管理升级
  • 6.4.3 企业如何向持续绩效管理过渡
  • 6.4.4 管理案例：OKR给予员工强大的内驱力
  • 第7章 OKR复盘：别让OKR成为一次性工作
  • 7.1 思考：OKR为什么会没有效果
  • 7.1.1 只描述实现OKR的动作
  • 7.1.2 通过OKR展示可以做的目标
  • 7.1.3 实施到中途就放弃
  • 7.1.4 制订阶段缺乏员工参与
  • 7.2 复盘的基本步骤
  • 7.2.1 回顾：将最初目标梳理清楚
  • 7.2.2 对比：最终结果与最初目标是否有差距
  • 7.2.3 分析：为什么最终结果与最初目标有差距
  • 7.2.4 复盘：积累成功经验，优化OKR方案
  • 7.3 如何做一次高质量复盘
  • 7.3.1 复盘不是一次性工作，不能中断
  • 7.3.2 将流程尽量简化，让复盘更高效
  • 7.3.3 直击痛点，保证复盘的深度
  • 7.4 不同企业面临的OKR挑战
  • 7.4.1 初创企业：面对多重压力
  • 7.4.2 传统大企业：进行多重改变
  • 7.4.3 管理案例：转变理念是应对挑战的基础
  • 第8章 产品部门OKR：通过OKR做产品规划
  • 8.1 根据用户路径分解OKR
  • 8.1.1 确定产品提升指标
  • 8.1.2 拆解用户路径
  • 8.2 总结漏损原因，设计产品规划方案
  • 8.2.1 用户决策分析
  • 8.2.2 用户路径分析
  • 8.2.3 排列改进优先级，确定解决方案
  • 8.3 OKR对产品部门有哪些影响
  • 8.3.1 提升员工的培训效果
  • 8.3.2 优化产品部门的岗位分配
  • 8.4 各成员OKR设计
  • 8.4.1 产品经理OKR
  • 8.4.2 用户研究人员OKR
  • 8.4.3 产品开发人员OKR
  • 第9章 设计部门OKR：由设计师掌握话语权
  • 9.1 设计师存在的局限
  • 9.1.1 设计师不清楚主方向，目标短视
  • 9.1.2 设计师缺乏整体意识，只解决当下问题
  • 9.1.3 设计师主观能动性不强，创新思维受限
  • 9.2 如何在设计团队内推进OKR
  • 9.2.1 结合企业的目标，确定设计团队的目标
  • 9.2.2 数据驱动下的设计洞察力和创新力
  • 9.2.3 梳理设计流程，提升团队效率
  • 9.2.4 将目标分解成可以执行的设计任务
  • 9.3 各成员OKR设计
  • 9.3.1 设计主管OKR
  • 9.3.2 首席架构师OKR
  • 9.3.3 软件工程师OKR
  • 第10章 市场部门OKR：营销与销售不脱节
  • 10.1 OKR对于市场部门的价值
  • 10.1.1 聚焦共同目标，更了解业务
  • 10.1.2 定性衡量，科学计算产出
  • 10.1.3 探索新机遇，适应复杂的营销环境
  • 10.1.4 提升协作效率，形成内驱型创新文化
  • 10.1.5 客观体现部门价值，获得老板的支持
  • 10.2 市场部门OKR操作指南
  • 10.2.1 设定目标，明确营销方向
  • 10.2.2 拆解营销目标，制定关键成果
  • 10.2.3 统计目标进展，调整任务优先级
  • 10.2.4 目标自评，评估成果完成度
  • 10.3 各成员OKR设计
  • 10.3.1 市场总监OKR
  • 10.3.2 公关人员OKR
  • 10.3.3 营销人员OKR
  • 10.3.4 用户推广专员OKR
  • 第11章 销售部门OKR：高效达成业绩目标
  • 11.1 销售部门用KPI好还是OKR好
  • 11.1.1 OKR检视员工的日常工作
  • 11.1.2 KPI考核员工的工作结果
  • 11.2 如何用OKR提升业绩
  • 11.2.1 制订关键成果，量化团队／个人目标
  • 11.2.2 追踪关键成果执行，把控业绩进展
  • 11.2.3 根据目标自评结果调整后续目标
  • 11.3 各成员OKR设计
  • 11.3.1 销售总监OKR
  • 11.3.2 销售经理OKR
  • 11.3.3 销售代表OKR
  • 第12章 客服部门OKR：以客户满意为核心
  • 12.1 OKR提升客服响应效率
  • 12.1.1 不要忽视客户支持率的价值
  • 12.1.2 指导员工高效执行目标
  • 12.1.3 梳理客服的工作内容，及时查看进度
  • 12.1.4 总结工作经验，激励员工主动工作
  • 12.2 各成员OKR设计
  • 12.2.1 客服部门负责人OKR
  • 12.2.2 客服经理OKR
  • 12.2.3 客服专员OKR
  • 第13章 经典案例：不同企业如何实施OKR
  • 13.1 FunPlus：游戏的特质与OKR天然契合
  • 13.1.1 OKR是如何实现目标聚焦的
  • 13.1.2 变革游戏开发，打破合作壁垒
  • 13.2 Facebook：通过OKR优化管理效果
  • 13.2.1 以影响团队和个人的OKR为重点
  • 13.2.2 制定相对灵活、宽松的OKR制度
  • 13.2.3 OKR如何为Facebook赋能
  • 13.3 美团：OKR赋能共创，实现效率提升
  • 13.3.1 建立大局观，从整体看待问题
  • 13.3.2 找到共创的突破点，提升效率
  • 13.3.3 瞄准最重要的目标，赋予团队活力
  • 13.4 Flipkart：印度版“阿里巴巴”如何实施OKR
  • 13.4.1 重新梳理业务线，保证各部门步调一致
  • 13.4.2 让员工知道自己应该做什么
  • 13.4.3 及时了解OKR的实施效果
  • 13.4.4 抓住所有能复盘的机会
  • 13.5 知乎：以OKR管理企业目标
  • 13.5.1 知乎实施OKR的三大内容
  • 13.5.2 知乎成功实施OKR的两大要点
  • 13.6 YouTube：使用OKR实现挑战性目标
  • 13.6.1 YouTube实施OKR的3个步骤
  • 13.6.2 延伸目标让YouTube实现超越
  • 13.6.3 目标深化，重视用户体验
  • 附录 OKR量化评分表
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出版方

清华大学出版社

清华大学出版社成立于1980年6月，是由教育部主管、清华大学主办的综合出版单位。植根于“清华”这座久负盛名的高等学府，秉承清华人“自强不息，厚德载物”的人文精神，清华大学出版社在短短二十多年的时间里，迅速成长起来。清华大学出版社始终坚持弘扬科技文化产业、服务科教兴国战略的出版方向，把出版高等学校教学用书和科技图书作为主要任务，并为促进学术交流、繁荣出版事业设立了多项出版基金，逐渐形成了以出版高水平的教材和学术专著为主的鲜明特色，在教育出版领域树立了强势品牌。