本书介绍了麦肯锡解决问题的理论模型，涉及六个方面，其中最重要的是分析、汇报和管理组成的中心三角区，它们组成了麦肯锡员工的主要工作内容。分析是用麦肯锡解决问题的流程处理复杂问题；汇报是要让你的观点产生最大效果；管理是要确保问题能够顺利解决。

第 1 章　界定问题对 MECE 原则运用自如利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分）在第一次会议上解决问题不要被表面现象所迷惑第 2 章　设计分析内容找到关键驱动因素以大局为重不要妄想烧干大海有时候只能直接寻找解决方案第 3 章　数据收集与事实为友不要接受 “我没有想法” 这种回答专题研究的秘诀有备而来：写一份访谈提纲访谈中要注意倾听和引导访谈成功的七个秘诀尊重被访者的感受棘手的访谈一定要写感谢信利用前辈经验，不要做重复劳动（第二部分）第 4 章　解释结果二八法则每天绘制一张图表不要寻找事实去支撑你的提案确保解决方案适合你的客户第 5 章　汇报把汇报系统化电梯法则简单为上：一图明一事未雨绸缪，事先沟通根据汇报对象量体裁衣第 6 章　团队管理合理选拔团队成员麦肯锡式招聘让信息流动起来掌握火候，保持团队士气一点联络感情的活动，会大有裨益第 7 章　客户管理如何做到功夫在诗外谨慎承诺：严格规划项目让客户参与工作时时回顾获得整个公司的支持如何与客户团队中的 “讨债鬼” 打交道先摘好摘的果实赢得整个企业的认可第 8 章　自我管理找到自己的导师一次做一件事让老板脸上有光积极进取，努力发展好助手是你的生命线出差 —— 乐在其中紧张工作之外，如何拥有私生活

以终为始，比如怎么样去到北京，思考问题的方法是从北京到出发地，而不是从出发地到北京。解决问题是核心，比如只解决到北京的问题，其他的一概不管。以事实为基础，以假设为导向，一定要全面调查从北京到出发地的所有数据，必须从调查北京到出发地的数据中推导出结论，千万不要从结论去寻找数据。建立问题树，层层分解问题，问题必须独立，不能重叠。比如北京到出发地第一层问题，飞机，火车，汽车等等，第二层问题，飞机有多少，火车有多少，汽车有多少，…… 一直分解下去，然后找出最舒适，最安全，最快捷，最经济的解决问题的方案。这就是本书的精髓所在。

【管中窥豹读书计划】第 603 本《麦肯锡意识》客户需求 —— 没有问题，或者更广泛地说，没有客户的需求，你就不可能去解决问题。在商界，这些需求的形式有几种：竞争需求、组织需求、财务需求和运作需求。分析 —— 一旦你的组织明确了问题，就可以着手寻找解决方案，无论是依靠自己还是由麦肯锡（或任何其他外部机构）协助。麦肯锡以事实为基础、以假设为导向的解决问题流程，始于问题的界定，即界定问题的范围，并将问题细分成不同的内容，使解决问题的团队能够提出初步假设的解决方案。下一步便是设计分析，即确定证实假设必须开展哪些分析。随后，便是收集分析所需的数据。最后，则是解释这些分析的结果，考察这些结果是证实还是证伪初始假设，并向客户提供一套行动方案建议。汇报 —— 你也许找到了解决方案，但是，在与客户沟通并得到客户认可之前，该解决方案并没有价值。为此，必须系统地安排你的汇报，从而能够清晰而准确地表达自己的观点，让每一名受众认可你所汇报的解决方案。管理 —— 成功地解决问题，需要几个层面的良好管理。解决问题的团队必须合理组合，动机鲜明，适当培养。解决问题的流程及方案，客户都必须随时了解、参与，并得到启发。团队成员（也就是你）必须维持生活和工作的平衡，从而既满足客户和团队的要求，又不被 “拖垮”。实施 —— 你的解决方案也许已被接受，但是，还必须得到实施才行。这就需要组织内投入充足的资源，对实施过程中可能出现的任何障碍做出及时的反应，集中精力完成深入实施所需的各项任务。此外，组织还必须将返工程序制度化，从而实现持续改进。这种程序要求重新评估实施情况，重新投入精力，从而落实再评估期间确定的改动。领导力 —— 联系解决方案与实施的能力，便是领导力。组织的掌舵人，必须制定出组织的战略愿景。他们还必须为组织内亲自实施的人提供激励。最后，在领导整个组织的实施过程中，他们还必须对如何授权做出正确判断。麦肯锡解决问题的流程，首先是利用系统化框架，以事实为基础提出假设；然后进行数据收集与分析，从而证实或证伪假设。借助假设，勾画出研究和分析的路线图，并在解决问题过程中始终予以指导，会极大加快找出解决方案的进程。利用前辈经验，不要做重复劳动。麦肯锡公司通过大量的结构框架，在系统化解决问题的过程中积累了丰富的经验。这种经验，有助于咨询顾问在众多类似的商业案例中，迅速把握问题所在。也许，你的组织有自己的结构框架，那就应该尽量加以利用。如果没有，则应根据你的经验，为自己开发出一套解决问题的工具。利用结构来强化思维。在任何地方，无论是大型企业，还是新兴公司，甚至在非营利机构和政府这样的非商业组织内，麦肯锡人都能够利用系统化思维方式，为这些组织增值。例如，在做战略决策时，就需要了解自己组织的各种实力，知道如何利用这些实力来实现绩效的最大化。

企业创新，言必称 “敏捷组织”“敏捷方法”。定睛一瞧，《麦肯锡工具》与敏捷团队的工作手册高度一致，尤其适用于软件开发、产品开发以外的敏捷应用场景。业界的共识基本形成：伟大的企业一定是由使命和价值观驱动的，而非单纯追逐利润。而且，越来越多的中国企业从 “合伙人” 这个古老的制度安排中寻找企业价值观塑造和传承的密码。作为专业服务领域合伙制企业的创业史诗，《麦肯锡传奇》充满了人性的光辉和尘封的细节。

如果老板期望你是超人，你就需要把他的预期带回地球。

没时间看完先看看目录和附录也好，随需取用。用得上👍

这本书介绍了麦肯锡 “解决问题” 的策略和方法，你将会看到麦肯锡如何针对复杂、棘手的商业问题提出最精练的解决方案。本书核心内容：1. 怎样像麦肯锡那样分析问题？2. 怎样像麦肯锡那样做汇报？著名咨询公司麦肯锡，有一套解决问题的理论模型，今天的解读围绕模型中的分析和汇报展开。我们了解到，麦肯锡分析问题时，是在以事实为基础、以假设为导向的基础上，经历四步：界定问题、设计分析内容、数据收集和解释结果。它们组合在一起，就像一套加工体系，最终生成一个认知产品，麦肯锡人都会使用这套固定流程，针对客户的问题，给出精炼的解决方案。在汇报方面，麦肯锡公司也有一套有效的技巧，其中 “结构” 和 “认可” 这两个词很关键，清晰明确、令人信服的汇报结构能帮你管理好听众的思路，事先沟通和量体裁衣能帮你搭建一座沟通和信任的桥梁，增加方案被认可的可能性。

案例少而且鸡肋。

麦肯锡是全球著名的咨询公司，它的客户遍布各行各业，甚至包括政府机构。通常来说，找麦肯锡进行咨询的客户，一般是遇到了解决不了的难题。然而麦肯锡的顾问们在几个月的时间里就能搞清楚症结所在，拿出可行的方案，说明他们解决问题的能力着实很高。麦肯锡的成功之道在于有一套解决问题的方法，任何人经过训练后，都能掌握。因此，市面上，出现了很多介绍麦肯锡方法的书籍，比如，《金字塔原理》、《麦肯锡方法》等等。这本《麦肯锡意识》也是介绍麦肯锡的工作方法，与前面两本相比较，更偏重于实操。书里萃取了麦肯锡解决问题中的分析、汇报和管理的方法。其中，分析是用麦肯锡解决问题的流程，处理复杂问题。汇报就是让你的观点与提案产生最大效果，这两项组成了麦肯锡员工的主要工作内容。书中的一些基本原则，与市面上其他谈麦肯锡方法的书介绍的大致相同，比如二八法则、MECE 原则、逻辑树等等。这本书作为麦肯锡官方推荐，是畅销 10 年的经典培训教材，不得不说，还是很权威。这本书适合与《金字塔原理》以及《麦肯锡方法》一起做主题阅读，向这个世界上最擅长解决问题的高手学习心法。

附录 A 是麦肯锡分析师常用数据库。是唯一的看点。

著名咨询公司麦肯锡，有一套解决问题的理论模型，今天的解读围绕模型中的分析和汇报展开。我们了解到，麦肯锡分析问题时，是在以事实为基础、以假设为导向的基础上，经历四步：界定问题、设计分析内容、数据收集和解释结果。它们组合在一起，就像一套加工体系，最终生成一个认知产品，麦肯锡人都会使用这套固定流程，针对客户的问题，给出精炼的解决方案。

讲解麦肯锡方法和工具在其他公司的如何使用，给到总揽概括，深入了解还需要麦肯锡方法和麦肯锡工具结合起来应用

这本书颠覆了我对麦肯锡的刻板印象，是至今读到的有关管理类图书中最受益的一本。麦肯锡意识，告诉我们三个维度建立思维结构体系，分别是界定，汇报和管理；任何的思考以文字或图片的方式进行梳理。结合我一年来的工作，给我许多启示：1. 公司高层的目标是一致的吗？   我们容易想当然地认为目标是一致的，但具体到实践中，我发现他们的目标可能并不一致；亲身经历告诉我，首先要充分理解公司高层间的目标，其次充分理解公司的组织结构和资源。这是摸索半年后才明白的道理，这本书中明确指出要点，非常赞👍🏻。2. 界定问题：我们对 “问题” 的认识是否一致？   每个人都很忙碌，你所认为的问题，在公司高层的眼中未必是个问题；一定是达成一致，做事善用巧劲儿，而不使用蛮力。3. 管理团队：根据实际的情况制定相应的对策，有时候自下而上，有时候自上而下；组建团队的方式，也是深有体会。…… 产生共鸣的点还有很多。值得推荐！

先读《麦肯锡方法》，《麦肯锡意识》解决如何在其他组织中，使用麦肯锡的工具和技能。纪要：基本逻辑：麦肯锡以事实为基础，以假设为导向的解决问题流程，始于问题的界定，将问题细分成不同内容，并提出初步解决方案模块方向：分析、汇报、管理界定：①数据收集与分析，基于事实，提出假设；②基于数据，证实或证伪假设，勾画研究分析的路线图结构：结构框架，对 MECE 的自如运用（相互独立，相互穷尽 MECE：Mutually Exclusive Collectively Exhanstive）细分：逻辑树假设：①结构与假设间搭设桥梁，一个结构框架下产生的问题，分为多个子问题；②了解已知全部事实，头脑风暴，提出讨论初始假设分析与支撑：事实＞直觉，通过分析以事实为基础支持你的决策重点是分析方法：  - ①找到关键驱动因素（找到核心）  - ②大局为重（真正重要的目标）  - ③用巧劲，不用蛮力（分析解决问题）  - ④直接寻找答案（有时没法假设）制定分析计划：  - ①让假设决定分析（重点分析远比大量分析更重要，源于对初始问题的界定）  - ②理顺分析的优先顺序  - ③不追求绝对的准确（当前问题的答案，需要精确到什么程度）  - ④确定困难问题的范围访谈：  - ①写访谈提纲：3-4 个重点问题，提前一周告知  - ②想清楚自己的访谈目的  - ③注重倾听  - ④整理访谈记录，并二次确认无遗漏  - ⑤写一封感谢信知识管理：  - 原则：不要做重复劳动（利用前辈的力量）  - 快速反应的企业文化（24 小时反馈电话或邮件）  - 获取外部知识（找真正的专家帮忙）  - 控制输入质量  - 咨询不是分析，而是提出见解。确保解决方案适合你的客户（考虑客户的现实情况和局限性）汇报：  - 结构清晰、简单明了、坚实的结构支持观点  - 一图明一事  - 书面沟通：问题及其实的逻辑性与明确性，检验分析的完整性  - 初始假设→MECE 及子问题→系统化假设→汇报（我们相信某些观点，原因有...）PPT 原则：严谨、周全、说服力  - 一张图传递一条信息，简单清晰明确  - 坚实结构，逻辑严谨  - 金字塔原理，先结论，再论证  - 正式汇报前，事先沟通，避免强烈反对  - 根据汇报对象，量体裁衣（注重对方熟悉的术语、行话）  - 随机应变，尊重听众招聘及培训：聪明人＞经验丰富的人，注重逻辑思维，注重建立初始假设的能力，分析是基本功赢得客户：功夫在诗外，建立信誉和声誉，言出必行，信守承诺，利导，而不强求维护客户：让客户参与整个过程，建立同盟。擒贼先擒王，先搞定难搞的人。注重先取得微小胜利巩固客户：留住客户的关键，在于达到或超出客户的预期。严格实施，注重解决方案的落地能力。分析问题后，找为你提供数据的人，让他们帮你解释，建立同盟关系。让客户感到荣耀。搞试点，先摘好摘的果实，一旦成功，再在组织内推广自我管理：找到自己的导师、一次做一件事、让老板脸上有光、积极进取努力发展、培养好助手、让他们弥补自己的局限性、构建关系网

关于汇报的章节可以多看几遍

读本书获得以下几点收获：1、麦肯锡意识所强调的，不是如何精彩地解决问题，而是如何在整个项目过程中不断沟通，有效融合，赢得支持。​2、尽管一切都能学，都不晚，但是掌握这些本领，你确实还有一个很大的敌人：你自己，过去的你，你过去的思维方式、工作方式和其他的习惯。​3、在倡导以事实为基础的麦肯锡式解决问题的方式时，他们认识到，实际上，不可能在做出决策前掌握所有相关事实。因此，大多数高管都是同时根据事实和直觉来做出商业决策，而直觉则是在经验中磨砺出来的。​4、所谓结构，是指解决问题的具体框架，从广义上说，是指界定问题，并将问题进行细分。​5、从客户的角度考察问题，尊重客户能力的局限性。

在问题界定方面，如各方达成共识，大概率也就是解决了问题。

名不虚传，干货满满；易学适用，广泛借鉴。

每個公司都有他自己的指導手冊，📖 里的指導，我覺得參考即可，因為有很多的地方跟環境並不是那麼相同與適合.