#管中窥豹读书计划第 427 本 #《U 型理论》📕领导者们，即那些能带来创新或变革的个人或组织，我们称之为另一种 “艺术家”。所有的领导者和创新者，无论是来自商业、社区、政府或者是非营利组织哪一个领域，他们都是在从事艺术家的行为 —— 为世界带来创新。📕库伯的 “学习圈理论” 为基础，该理论指出学习的顺序是：观察、反思、计划和行动。在按照这种方式建立的学习过程中，学习就意味着汲取过去的经验。哈佛大学的克里斯・阿吉里斯和麻省理工学院的唐纳德・舍恩所称的单环学习和双环学习的区别，指的也是基于过去经验的学习。📕认知的类型是有区别的：分为常规型（下载式心智框架）和深层次的觉知。为了激活深层次觉知，必须经历类似于亚瑟提到的例子中的三个步骤：深入观察、联结到想要生成的事物、立即采取行动。📕大多数认知和专注力的研究人员、教育者和培育者都把精力主要集中在 “开启的过程”——U 的左侧，而很少或完全没有注意到当我们进入 U 的右半边所发生的集体创造的过程。就像每位实践者、创新者和领导者所知道的那样，一定有一个集体创造的过程发生在 U 的右半侧，那是一个完全不同的维度，关系到有意识地把新的启发变成现实。📕 下载：重复过去的模式 —— 按个人的习惯思维方式看待世界；・　观察：暂悬评判并用全新的眼光去观察世界 —— 被观察的系统独立于观察者；・　感知：联结到场域，从整体的角度参与到情境当中 —— 观察者和观察对象之间的界限开始消失，系统开始观察自己；・　自然流现：联结到最深层次的源头，未来的场域开始从那里生成 —— 从源头展望；・　结晶：愿景和意愿 —— 从想要生成的未来设想新生的创造；・　建立原型：就周围的实际情况来建立原型，通过实干探索未来 —— 通过 “和周遭保持对话” 来行动创新；・　运行：在实践和基础设施中展示和实现创新 —— 将创新融入共同进化的大型生态系统的环境中。

1. 向未来学习，过去的经验是负债 2. 遇到事件，大脑会自动调取经验来处理。我们应该反问自己：“本来就这样吗？” 没有任何事情是本来如此。3.《觉醒年代》陈独秀有一段经典台词 “我们现在是革命者，我们激进，我们批判，也许未来我们就变成了卫道士，我们被别人革命” 我们应该让大脑时刻保持开放的心态，不断学习。

你要说没学到啥？不可能，要说学到啥了，不知道。需要多读几遍

讀書的過程本身就是美妙的心靈旅程。先比較快的讀一遍。回頭再找時間慢慢地消化和思考

一套理论系统

破除旧有经验束缚；面向未开去创造！这是应对当下环境的有效方法。在阅读本书过程中，对于作者描绘的创造过程无比向往。值得知识工作者，专业工作者，智力工作者研读本书，提升思考力和创造力

我们生活在一个体制化失败的时代，需要崭新的意识和集体领导能力。夏莫通过《U 型理论》和我们一起以全新的视角审视世界，探索一种革命性的领导方式。关注的对象和关注的方式是创新的关键所在，而阻碍人们有效关注的原因，是我们没有完全理解关注和意图产生的内在场境，并与之建立连接。这就是夏莫所说的 “盲点”。穿过夏莫的 U 型过程，我们有意识地接近 “盲点”，并学会了与 “真实的大我”—— 知识与灵感最深层的源泉 —— 建立连接。这就是 “在当下（presencing）”，是夏莫结合了 “当下”（presence）和 “感知”（sensing）两个概念创造的一个术语。在对 150 多名实践者和思想领袖，长达 10 年的研究、行动学习和访谈的基础上，U 型理论提供了丰富多彩、引人入胜的故事和例证，收录了许多练习和实践，帮助领导者以及整个组织转变意识，与未来最佳可能性建立连接，并获得创造未来的能力。对于艺术家，在一张空白的画布面前，到底发生了什么？是什么促使艺术家画出了第一笔？我们想要揭示当他们面对一片茫茫的未来时，他们应该如何酝酿、谋划或斟酌，他们的行为应该如何发端。我们却无法看到这些行为的 “源”—— 而这恰恰是创造和变革的根基所在。这就是我所说的 “盲点”—— 它关注的是那些我们通常视而不见的部分，但它也是一个人或社会系统之所以产生各种变化和行为的 “场” 或 “源”。关注这些盲点如何显现、把它们呈现出来并为我所用，是有效的领导者和创造者的任务。作者从 7 个不同的视角，来探索当今社会、科学和系统思考之中蕴藏的盲点及其不同的作用方式。首先从自我的视角开始，然后转入团队、组织、社会、社会科学以及哲学视角。作者的旅程始于他意识到不只有一个自我存在，而是两个自我共同存在。一个自我与过去相连，另一个则与将来的我相连。人们行动的 “内在状况”，也就是他们的 “盲点”—— 注意力的根源和质量。正是那个盲点将大师和一般的执行者区分开来。这可能就是为什么 2300 年前，亚里士多德要对两种知识进行区分：一方面是常规的关于 “什么” 的科学知识以及关于实践和技术 “如何” 的知识，另一方面是对意识、智慧的原则和源泉的内在基本认识。通常组织变革的层次有：结构、过程、思想；作者认识到组织变革发生在不同的层次上，于是开始从内心观察这些层次，并将它们绘制成图形。这非常有帮助，因为从结构到过程再到思想的变化呈现出越来越多微妙的转移。作者在脑海里完成了这幅图，增加了两个层次（结构之上和思想之下）和一个水平的从感知到实际执行的变革维度。组织变革的 5 个层次把这个 U 型过程的底部状态称做 “在当下”。可以称之为 “从最深处的根源观察”。也就是说，从一个人最大的未来潜能去感知和行动。当我们不仅敞开自己的思维，还敞开心灵和意志（行动的冲动）上图两个关键的维度：一个是由感知到行动的横轴，表明了我们经由深度连接和感知到行动和实现的过程；另外一个则是表明了变革的不同层次的横轴，从最浅的反应向下贯通到最深处的 “再生”。这个框架的发现引起了经验丰富的实践者的强烈共鸣。以上框架相关的学习理论有：库伯的 “学习圈理论”，该理论指出学习的顺序是：观察、反思、计划和行动。以此来解释学习过程意味着，学习是基于过去的经验。单环学习和双环学习：单环学习表现在反应和重组的层面上，而重构是双环学习（包括对深层假设和控制变量的反思）的一个例证。但是，U 型图的最深层是再生，它超越了双环学习，进入了一个不同的 “时间流”，它是孕育即将涌现的未来的 “在当下”。影响较大的学者：在哲学家中，对作者影响最深的是教育家和社会变革家鲁道夫・斯坦纳（Rudolf Steiner），他对科学、哲学、意识和社会创新的整合不断鼓舞着我，他基于歌德现象科学观点的方法论在 U 型理论中留下了深刻的印记。斯坦纳的著作《关于自由的哲学》（The Philosophy of Freedom），用斯坦纳的话说，我们应该以更加清晰的、更加透明的也更加严谨的方式研究我们自己的经验和思想。换言之，相信你的感觉，相信你的观察，相信你自己的知觉，把它们作为任何调查研究的起点；随后，要一路追溯你观察的历程回到它的源头，正如胡塞尔和瓦瑞拉在他们关于现象学方法的著作中所倡导的那样。斯坦纳的《关于自由的哲学》关注的是个人的意识。在 U 型理论中，我们将探索集体注意的场结构。埃德加・沙因（Edgar Schein）一起试图对所有这些不同的理论和框架进行总结时，埃德加说：“也许我们应该回到原来的数据重新开始，也许我们应该用自己的经验更加严肃地应对变革。”1999 年，和《同步性：领导力的内部途径》（Synchronicity:The Inner Path of Leadership）一书的作者约瑟夫・贾沃斯基开始合作一个项目。任务是创造一个学习环境，帮助由壳牌石油和德士古（Texaco）合并组成的企业的领导们更快地学习，并开发在不断变化的商业环境中创新的能力。与布莱恩・阿瑟创新访谈了实践者和有想法的领导们，包括圣达菲研究所（Santa Fe Institute）经济学项目的创始领导布莱恩・阿瑟，他以在理解高科技市场方面的开创性贡献而闻名。阿瑟说，“真正的力量源于识别正在形成并适合新经济基础的模式。” 他接着讨论了两种不同层次的认知：“多数人倾向于采用标准的认知类型，你可以用大脑的意识去处理它；但是，还有一个更深的层次，我把它称做‘觉知’而不是‘理解’。” 他说，“我置身于硅谷的某些情境之中 —— 不是真实的问题，仅仅是我要应对的一个复杂的、动态的情境。我将观察、观察、再观察，然后退出来反思。如果幸运的话，我将能够接触到某些内在的地方，让‘觉知’涌现出来。” 他继续说，“你等待再等待，让你的经验涌现成某些适当的东西。在某种意义上讲，这一过程中没有决策，但该做什么已经变得很明显了，你却不能急于去做。这在很大程度上取决于你作为一个人来自哪里和你是谁。这对管理有很多的含义。我只是想说明，有意义的东西来自你自己内部的某个地方。” 领导者需要应对他们的盲点，并转变指引他们行动的内在场所。所有这些发明和突破都没有帮到它的母公司施乐公司，相反，这些思想被另外的组织和人群获得并进一步开发；施乐并没有在这些突破性的思想上进行投资。