这本书让我重新思考了上游思维的重要性。书中说下游的问题显而易见，但是上游的问题大多数人看不到。下游的问题责任明确，是谁的错一下子就能判断。而上游的问题很难判断谁负责。下游的问题通常紧急，而上游的问题 “重要而不紧急”，所以人们往往缺少动力去解决上游问题。换句话说，人们因为总是在解决 “近忧”，于是没有时间去做 “远虑”。近忧和远虑，其实是两种不同的思维方式～下游思维和上游思维。近忧就是救火，是出现问题再去解决，这是一种下游的思维方式。举个我们生活中路例子，前两天菜头老师的课程讲的是健康，当面对身体健康这件事，在出现身体异样时我们才会提醒自己该去医院了。然而身体没有异样时，我们往往难以发现身体的某些机能已经下降，更不会提醒自己坚持该锻炼身体。所以，很多人往往在生过一场大病后才发现，身体原来真的很重要。而没有生病之前，熬夜、过量饮酒都会自我催眠我还年轻身体很棒。远虑就是防火，是问题发生前就预防，这是一种上游的思维方式。我们在面对一件事情时，除了忙于解决眼前的困境，我们更应该追本溯源，想办法从上游去寻找问题的源头，从而解决根本性的问题，甚至是预防问题发生。所以无论在生活和工作中，想做好一件事情，就得方方面面都考虑到，培养自己学会站在全局看待问题的习惯，凡事多想一步。我们越是在忙碌的时候，越需要主动空出一些时间，主动创造余闲，为自己设立固定的思考时间。如果没有余闲让我们去思考问题，那么我们只能每天忙于应对下游问题，完全没有精力和时间去思考上游的问题了。这样就会变成每天都在疲于应对紧急的下游问题，而上游的问题一直没得到处理，下游的问题又越来越多，便会进入了一个恶性循环，有时候休息是为了更好的前行。上游思维是一种选择的智慧，也是一种与世界相处的方式，更是一种思想的高度。

通过这三年的 yi 情，要明白岁月已不再静好。当前社会的巨变之下，每个人都要居安思危，要有极简生活的心理准备，忧患意识永远要有。我总对自己说，要居安思危，未雨绸缪，但这两句话除了给自己已经在思危的错觉外，什么作用也没有。事实上，我根本不知道危险是什么？这才是要命的。我以前错误地把居安思危的重点放到了思危上面，注意力放在了危险上面，我在四处张望哪里有危险，可是危险到来之前，我就像个战战兢兢准备上战场的士兵守一座城池，敌军来了我防守，敌军撤了我休息，也许下一次敌军会带着更多兵力来攻城，但是我只有害怕，握紧了武器不知道该干嘛所以面对不确定的危险，面对随时都会来的危机，应该提前应该加宽护城河，加固城墙，训练士兵，而不是喊口号，扬威风，光说。所以，打铁还需自身硬，如何面对突如其来的麻烦，就是自己能够提前预知麻烦，解决初期麻烦，提升自己抵抗风险的能力。

中国有句老话：防患于未然。这正是《上游思维》这本书的核心所在。真正做到 “未雨绸缪” 这四个字的，我相信只是少数人，那么，绝大多数人在做什么呢？这本书告诉我们绝大多数人都处于下游思维中。作者对 “上游思维” 的定义是：在问题出现之前就预防问题的发生，或者换句话说，系统性地减少这些问题所造成的危害。当问题发生时，我们绝大部分人都是 “亡羊补牢” 式的应对问题，很少有人能够追根溯源，从根本上杜绝问题的发生。这是什么原因造成的呢？丹・希思提出了上游思维的三大障碍：1. 无视问题：我不觉得这里有问题；2. 缺乏责任心：这个问题轮不到我来解决；3. 隧道视野：我现在没法处理这个问题。相比于被动应对问题，我相信，我们更愿意把问题扼杀在摇篮中。丹・希思根据一些案例提出了上游领导者需要解决的七个问题：1. 如何团结合适的人。找到和你志同道合的人全面包围问题，协调所有人的努力，以防止具体案例的出现。2. 如何改变系统。系统是解决概率的机器，而上游行动就是要降低问题出现的概率，因此，改变系统就是去改变支配我们的规则或者影响我们的文化。3. 在哪里找到抓手。阿基米德说过:“给我一个支点和一根足够长的杠杠，我就能撬动整个地球。” 在复杂系统中预防问题的发生，应该找到正确的杠杠和支点。4. 如何得到问题预警。预见问题的能力让我们拥有了更多解决问题的空间。5. 怎么知道你成功了。谨防三种 “幽灵胜利”，即掩盖了实际失败的表面成功:（1）宏观趋势的帮衬（“水涨船高”）；（2）衡量指标与终极使命不一致；（3）衡量指标成为使命本身。6. 如何避免造成伤害。依赖由反馈回路作为指导的详细试验。7. 谁来为没有发生的事情买单。找到愿意为预防措施买单的人。“该你来上游了” 是作者的希望所在。上游思维不仅适用于组织，也适用于个体，作者规劝我们：生活中反复出现某个问题，不妨试试上游思维。正如 “你永远不知道，明天和意外哪个先来” 所说的，生活中充满了不确定性，尤其是在现在这个信息化时代，更加加剧了这种不确定性，通过阅读这本书，培养起自己的 “上游思维”，及早行动，化被动为主动，我相信至少在问题出现之前，我们可以降低它的影响力。从源头阻止问题发生，我们的生活也会美好许多。

从着手读到结束读拖拉了一年，今天算是告一个段落了，处于不同的文化基底，阅读起来难免会有点生硬，这也是我读某些外文书的障碍。本书解读了上游思维的三大障碍、上游领导者需要解决的七个问题、极端上游三部分，有理有据地分析上游思维对系统的涟漪效应，鼓励读者去上游有所作为。上游问题隐秘、朦胧、玄妙、难以捉摸，却往往可能是 “蝴蝶煽动的翅膀”，经过复杂的辐射后成为顽疾。于我而言，如何在上游解决选书的问题如影随形，书海里一定存在许多我不曾读过的好书，但却始终难以得见一饱眼福，想来也是一件憾事，选书系统的优化、迭代、涅槃有待仍得探索，期待得到同学能够指点一二ต

🌹喜欢每一种不同的思维模型，那是因为世界太多面，我们认真的，从不同的方位，看到了不同的结果。1⃣️上游思维是一种预防问题发生，系统性减少危害的思维。既然它这么重要，为什么没有引起重视呢？因为三大障碍：无视问题：我不觉得这里有问题缺乏责任心：这个问题轮不到我来解决隧道视野：我现在没法处理这个问题 3⃣️为什么我暂时没有上游思维呢？既然这是一种很好的思维，为什么我们一般人却没有看到呢？难道我们不想预防问题的发生吗？🌹对芸芸众生来说，我们能力有限，可能很多时候疲于应付生存问题上的一个又一个挑战，抽身出来走到上游去身先士卒，这种眼界眼光和意识，对于平凡人来说却不容易。3⃣️那对于普通人不容易，为什么我们还要去有上游思维呢？就是为了我们之后，不再疲于应付，生存的危机。我们抽身出来，去上游看看，很多事情是不是不用走到这一步，就可以解决？对于领导和士绅来说，上游思维，是我知道这为社群、为他人做出贡献。在我们普通人，回归到个体，我们现在做的努力，是为了让我们之后过得更轻松，更有自由与空间。4⃣️只是，人生除了自己，却也有大我的意义我们渴望这两种精神的重构，让我们知道，超越自我的更大的使命与价值。🌹上游思维，是一种 "士" 的担当精神没有人要求你去做，也不是你应当做的事情，它不紧急但很重要，你却愿意出来主动承担。我们中国人所谓的 "士"。士有一种责任感，士总是积极主动。🌹上游思维，是一种质疑精神 "从来如此，便对么？" 质疑精神，就是在别人看不见问题的时候，你得能够发现问题。也是，不是你的事儿，当做自己的事儿去做。

《上游思维》遇到问题时，你能否看到问题的本质？ 我们都知道解决问题需要 “治本” 才能彻底根除，但现实很多情况是我们都只会 “治标”，从而陷入无限的恶性循环之中。是因为我们的认知层次太低没有用全局思维看待事情吗，是因为我们的思维格局不够没能洞察到事情的本质吗...... 也许都不是，而是因为在上游思维上我们都存在着认知障碍。 一、上游思维的三大障碍 障碍 1：无视问题有时候我们很容易高估自己的能力，低估了问题的严重性。当问题刚开始发生的时候，我们往往容易陷入能力的认知障碍，很容易被问题的表面所迷惑，从而失去了解决问题的最佳时机，最终陷入一发而不可收拾的境地。 障碍 2：缺乏责任心在现实生活中，问题发生了，我们第一关心的不是解决问题，而是想着如何撇清自己的责任问题。这种不以大局为重的心态实际上就是缺乏责任心的表现。我们仔细观察，就可以看出，我们周围不少人都有着这种心态，从而让问题愈演愈烈。 障碍 3：隧道视野认知局限、思维误区、自以为是、感情用事是我们隧道视野的典型特征。有时候我们的习惯是将注意力集中在自认为紧急的事情上，从而忽略了那些真正重要的事情。即凡事只看到了表面，而没有深入事物的本质，形成了管窥效应，让问题无法得到正确的处理。 二、我们应该如何正确的应用上游思维？ 运用上游思维绝不是自己洞察到问题的本质这么简单，因为很多事物都属于复杂的系统，个人单一的力量不足以改变原有的体系，我们就需要懂的借助力量让上游思维落实到解决问题的每一步行动上。 1、 团结处于系统中重要节点的人，让人的认知和行动相匹配，才能让上游思维的精髓深入其中，同时加强团队的相互协作是解决复杂问题的必要基础。2、 找到引发问题的关键因素，迅速行动，降低问题出现的概率。在行动过程中，我们不要受规则限制，不要被固有的认知所局限，而是要寻找客观依据，让事实说话、3、 在行动过程中区分哪些是可控因素，哪些是不可控因素。可控因素分为人为因素和非人为因素，不可控因素分为环境、技术等。我们对应的就是努力做好可控因素的控制，寻找新的杠杆和支点去撬动哪些不可控的因素。4、 做好问题预警，高手都懂得未雨绸缪，当危机来临的时候，这可能将会成为自身的救命稻草。5、 在行动中，我们需要避免的是为了取得短期的胜利而损害了未来的长远发展，其次是，衡量的指标与终极目标不能相互匹配，，最后是，要让标符合最初的价值取向，让指标能能够反映出问题的本质，而非仅仅是数据的呈现。6、 复杂的系统都有着许多的不确定性因素，正是因为这些不确定的因素，让我们很容易陷入成功或失败的境地。这种两极化的状况能够让我们看清眼前的形势，从而快速作出调整。但很多时候，我们持续的投入行动，却很难发现是否取得成效，这时候，我们就需要给行动建立反馈，让自己看得见这根 “进度条”。7、 上游思维的精髓是找到问题的本质。想要运用上游思维，我们可以主动预防和被动治理。主动预防意味着防御那些未出现的问题，这需要我们持续的付出时间、精力和成本；被动治理就是问题已经发生时，我们不得不去投入时间和成本是解决问题。两者之间有着巨大的关联，如果主动预防能够贯彻落实，那么被动治理就很难出现；如果主动预防得不到支持和认可，那么被动治理就会成为家常便饭。因为，我们看事物时不能只看表面，还要主动整体的平衡。 三、每个人都需要上游思维真正的上游思维是懂得看清局势，让自己处在一个正确的趋势上，不因眼前的点滴而放弃长期的投入；不因规则限制，而被迫改变行动方式；不因成果的展现，而轻易停止前进行；不因他人的评判，而失去自己的原则。 让事情始终保持在正确的趋势上，努力让进度条能够被看见，让细微的价值被认可，让改善能够在行动中得以体现。正如书中告知我们的 “虽然我们无法控制系统，但可以设计和修改系统。我们不可能指望这个世界处处充满确定性、毫无意外可言，但我们可以预测意外，从中学习，甚至从中获利…… 对于复杂的系统，我们虽然无法控制，也无法完全理解，但可以与之共舞！” 四、写在最后 我们需要具备上游思维，也需要配备下游的行动。只有 思维和行动同频，才能真正的具备解决问题本质的能力。 不管我们思维多么理性，看待事情的时候都需要结合当时的情景，不管我们认知多么深刻，接触事情的时候都需要注意不同的角度，不管我们能力多么强大，解决问题的时候都需要避免熟悉的陷阱，不管我们想象多么美好，回归自然的时候都需要承受结果的落差。

这是一本值得阅读、理解、思考、实施的书。我在本书开头看到 “当你做对了的时候，什么也不会发生” 写到 “一般来说错误需要修正，而重大失误需要英雄的力挽狂澜，所以一个英雄辈出的时代可以说是多么混乱的时代，还是大家都做对了，平平静静的好。” 但读到本书的最后，也深刻体会到 “我们的英雄是：那些不满足于常态的人，振臂高呼，争取更美好生活的人”，来吧，做自己的英雄，思考起来，行动起来。本书的结构分为两个部分：1. 上游思维的三大障碍：无视问题，缺乏责任心，隧道视野。所以发现问题本身是有难度的，书里详细描述了问题之所以是问题的主要原因，提到的三个障碍也可用于读者明显的意识到上游思维是如何无法展开的。2. 七大解决方法，每一种方法都对应了几个案例。大家可以尝试从周围的事情入手，练习起来，行动起来。

如果我们用 “时间管理四象限” 来回顾日常生活和工作的时间分配就会发现，“很重要不紧急” 的事，是提升持续效能的根本所在，对于个人来说是学习、健康、人际交往等；对于企业来说，是战略制定、人才梯队打造和产品研发等。

🌀下游的努力是狭隘的、快速的和切实的；上游的努力更广泛、更慢、更模糊，但它们往往可以实现巨大而持久的利益。上游行动的本意可能是好的，但是结局也可能如眼镜蛇效应般恶化。若是 “隧道思维” 造成了上游思维丧失，那你要问自己，是不是自己过于忙于眼前的事，而没时间思考；或者没有留出空闲时间总结，只是沉溺于打卡式的过知识点？🌀针对每个问题，作者都提出了他的解决方案。比如对于评判行动成功与否，还是抢劫的例子，如果你想从上游入手减少抢劫发生，并且得到警察部门的配合，逮捕了多少罪犯这样的指标对警察叔叔就是有问题的，有时候一个罪犯没抓的警察也是英雄。🌀那么抢劫发生次数减少能作为行动成功的标准吗？未必，为了造出一个良好的数据，很多不好的事情可能发生。作者提出 “成对度量” 是个很好的解决方案，不能只依赖单一指标，基于数量的度量和质量的度量相互制约。🌀无论是个人还是团队，如果经常忙于救火，本书会很有价值。

你离上游还有多远？自 2020 年新冠肺炎疫情暴发以来，每个人的认知都在经历颠覆、反思和重构。作为商学院教授，在和企业家学员交流的过程中，我发现在空前的不确定性面前，企业管理者会呈现两种截然相反的状态：有些企业家的主要精力用于应对不断出现的问题、四处灭火，另外一些人则更关注重新反思战略目标，转危为机。每个企业家都希望有更多的时间进行系统性思考，但却总是疲于应付、顾此失彼，这该如何破局？从认知的角度看，以上两种状况代表了两种思维模式，丹・希思在书中将其分别概括为 “下游思维” 和 “上游思维”。如果我们在下游解决问题，只能是亡羊补牢式的被动反应，往往是治标不治本，而上游思维则是主动的 “治未病”，从根源上避免问题的发生。在实际生活中，问题发生后的解决总是立竿见影、清晰明确的，力挽狂澜更能得到认同和感激；而上游主动预防的成果则是问题没有发生，那该如何评估主动预防的价值所在？

断断续续的把这本书看完了，很多问题出现我们没有找到问题的根，即使我现在看完这本书，有些问题我们依然不知道根在那里，但是我们会知道自己要找根了！有时我们可以看见一些认知有限的人思维的局限，是因为我们在局外！同样我们纠结的事，也许别人看着也很好笑！打破自己思维才重要！

原书名直译《上游：在问题发生之前解决问题》应该更准确，大量生动有趣的案例，万维钢精英日课用 9 讲进行详细解读，“上游思维” 大致阐述两类案例：一类是因 “不忘初心”，思考于问题发生前，如 “千年虫” 案例和飓风防范，困境在于做好了，看不出效果，如疾病预防，对比挪威和美国医疗卫生费用花费占比相当，但挪威是重预防，美国是重治疗，结果大相径庭。目前现实很明显的案例是对新冠疫情的处理，中国是彻底清除，严防死守，表面上前期损失严重，全员检测，但实践效果明显，非常英明，减少后期医疗负担，百姓生命第一，社会安定，生产复原，特别是相当于全国卫生大扫除，全国医疗费用大幅度降低（人少去医院，戴口罩），过去看病贵也源于大量进口药品和器械的使用，现在中国国药和各种试剂疫苗产业大发展，这些是老百姓看不到的背后结果，医改的 “三明模式” 也是从这个方向出发，找到突破口，从重治疗的以药养医，转变到服务和预防，费用是医保按人头发放，目前效果不错。第二类属于 “人类一思考上帝就发笑”，书中大量案例比如麦夸里岛的生态灾害案例，美国的禁用塑料袋案例等等都是官僚主义拍脑袋，最终结果和初衷相悖，这类案例比比皆是，薛兆丰老师的经济学课讲的好的经济学和坏的经济学中也讲，要看到没有发生的，比如塑料袋的问题，人们没有看到塑料袋用的越多，食品浪费减少带来的好处，没有看到不用的危害，书中的实例也讲了美国禁止塑料袋后，垃圾袋用量增加，流浪汉和宠物粪便造成病毒传染问题。中国特色的特区制度应该是实事求是的解决之道，任何决策先小范围试点，得到经验后再改进推广。上游思维还是表现在 “不忘初心”，比如国人主要财产是房产（70% 以上）但大部分并没有为此购买保险，这次郑州医院淹水损失非常惨重，但这种百年一遇的灾难当事人无法事先预防，唯一解决之道是购买保险，由社会分摊风险，郑州水患小商家损失惨重，其实保险公司有大量关于淹水的险种，日常费用并不高，但百姓没有这方面的意识，遇到灾害一下子返贫。此书可读，易读，并引起思考。

每日一书：《上游思维》。改变思维模式是以自我的行为改变为基础的。任何经历，如果没有反思，就失去了意义。上游行动的努力恰似静水流深，却是让世界持久美好的力量。最好的开始就是现在，逆流而上。而 “很重要不紧迫” 的事，才是提升持续效能的根本所在 —— 对于个人来说是学习、健康、人际交往等；对于企业来说，是战略制定、人才梯队打造和产品研发等。如果我们被困在下游，这些上游问题的恶化最终将变成 “很重要很紧迫” 的问题 —— 频繁生病、焦虑抑郁、关系危机…… 使得我们应接不暇，最后陷入恶性循环，离上游越来越远。组织整体向下游滑落的背后，正是系统性思维和顶层目标的缺失，以及流程化、制度化的滞后，它最终将导致中层目标和底层目标的冲突，让更多的问题堆积到下游。管理者不得不事无巨细，亲力亲为。我们需要做的是，重新审视自己时间和精力分配的优先级，“细水长流” 式持续发力，将眼光投向上游，投向系统性的改善提升。这就是我们倾向于被动应对的其中一个原因：因为它是实实在在的。下游的工作更加清晰可见，更易于衡量，而上游的努力却模棱两可，难以量化。上游思维的三大障碍：1）无视问题：我不觉得这里有问题，2）缺乏责任心：这个问题轮不到我来解决，3）隧道视野：我现在没法处理这个问题上游领导者需要解决的 7 个问题：1）如何团结合适的人，2）如何改变系统，3）在哪里找到抓手，4）如何得到问题预警，5）怎么知道你成功了，6）如何避免造成伤害，7）谁来为没有发生的事情买单

最开始读就想只想着，上游思维，就如扁鹊的长兄一样，将病治于存在之前。后来各种各样的案例，让我思考，是不是什么事都可以这样呢？毕竟生老病死都可以有办法。外卖冲击泡面，新能源汽车冲击原有汽车，胶卷时代的消退，我不知道这之前有没有想过，我想肯定是有的，但这些上游思维不也失败了吗？后来想，不对。新事物的出现不一定是失败，更是一件事的迭代升级，生活更加美好。因此我想上游思维分为两种，一种是蝴蝶效应的未知，需要我们去探索，但是人们很容易忽视，另一种是叠罗汉，需要我们往上看，知道大致情况，我的下一步应该怎么做，不至于有一天突然倒塌，而哭泣。生活中更多的是：先见之明可以让我们在问题出现之前就加以预防，尽管我们不能完全阻止问题出现，但往往可以弱化它们造成的影响。改造当下，看到未来。

什么都能做到上游思维，就可以减少很多浪费

与其花大量精力长期救火，一次又一次地被动应对问题，不如花更多的精力放在上游，真正谋求治本。同样面临孩子的接连溺水，其中一个人在河里拼命地救人，而另一个人则是要去上游找孩子溺水的原因。上游思维会减少未来会出现的问题，而下游会遭遇越解决问题，问题反而越多，往往治标不治本既然上游思维有这么多的好处，那为什么人们没有采取这种措施呢？上游思维的四个障碍无法处理这个问题这其实是多数人的现状，因为工作生活中紧急事太多了，那些紧急的事会占据我们太多的认知带宽，如我突然要接待一个客户，再比如家里的管道漏水，急需处理，结果就是什么最紧急，就先做什么。而忽略了真正重要的事情从这个角度看，几乎所有的下游行动都是迫在眉睫、亟待解决的，而上游行动却是重要且不紧急的。因为各种紧急的事，会挤掉对你来说真正重要的事，这才是其中的危害。这不是问题人们会认为问题不存在，漠视问题如当我们长期处于某种不合理的规则中，一开始会觉得奇怪，但久而久之，我们就会适应它的存在，甚至都不觉得，它还是个问题，无法察觉到其中的问题所在。更不用说会想要去上游解决这个问题这不是我的问题遇到问题时，人们可能会觉得好像也轮不到我来解决，最后上游行动却处于停滞的状态，孩子溺水的现状问题依然没有改变。下游问题往往责任明确，但许多上游问题基本是没有明确的责任人的。这会导致很多人明明有能力解决问题，却因为逃避责任或认为自己没有资格不愿意采取行动如和大多数公司一样，公司将员工划分为不同的团队，每个团队都有自己的工作重心。如果没人自愿负责上游的工作，那潜在的问题也就没法得到解决。上游行为往往不易被看见相比上游行动，在下游的事更容易量化考核，出成果，人们往往更容易为力挽狂澜的人喝彩，而背后为避免灾难出现的无名英雄却鲜为人知如一名警察在执勤过程中，有一半的时间都是在一个事故高发的区域。司机因看到他的出现而小心驾驶，减少了车辆违规行为，而另一名警察，则是躲在拐角处，专门给那些违反交通规则的车辆开罚单。显然前一位警员在维护公共安全方面作出了更加突出的贡献，但事实是，只有后一位警员会得到嘉奖，因为他有着一大堆罚单可以证明他所付出的努力。如何掌握上游思维寻找信号，主动干预如对于一个处于辍学边缘，苦苦挣扎才能跟上进度的学生来说，有两个有效的风险信号就是第一，学生能否修完全年课程的 5 个学分；第二，学生能否在一门核心课程，如数学或英语上挂科不超过一学期。老师可以通过风险信号主动干预 找学生谈话，了解他们跟不上进度的困难在哪，考虑课程设计怎样安排比较合理等。正视系统的复杂如面对出现的溺水问题，准备救生圈是一个上游行为，但相比于套个救生圈，学游泳又是更为上游的解决办法。你会发现总还可以向上游推进，越往上游，解决发案就越复杂在你修复一个 bug 的时候，却又引发了新的 bug 现实生活中如为保护环境，2014 年芝加哥市政府通过法律，禁止商店提供一次性塑料袋。这往往会导致那些商店他们开始在收银台提供那种更厚的塑料袋，反而会不利于环境保护。政府在发现漏洞之后又禁止它的使用之后，结果却导致厨房垃圾袋的销量开始飙升。缺乏系统性系统的行动往往会出现按下葫芦浮起瓢的情况如果不考虑到人们对政策的反应，即上有政策下有对策的现象，很难说粗暴的禁止人们使用一次性塑料袋，这项政策是有利于环境保护的。研究发现，商店是可以提供纸袋和塑料袋几种不同选择的，政府采取给每个塑料袋需要额外多收 7 美分的税才是最有利于环境保护的感悟种一棵树最好的时间是 20 年前，其次是现在。当你离开这个世界的时候，请试着让它比你一开始认识的那个世界更美好一点点。如保持健康规律的生活习惯相当于疾病治疗就是一种治未病的上游思维

忙，似乎成为每个管理者的常态。"不忙"，简直就是对他的 "羞辱"！但是，这么忙，真的就更成功吗？也许，答案刚好相反。忙，恰恰是一种 "稀缺" 思想造成的误解，恰恰是一种 "隧道思维" 造成的局限。忙，可能是 "装假努力"。因为，不会！—— 不会 "上游思维"，只会执着在 "下游"。就好像书中的那则寓言：我们不停地在下游忙着 "救孩子"，但是，却不去探究是谁在上游往水里 "丢孩子"！这就是管理学家、畅销书作家，史上最佳兄弟组合，奇普希思和丹希思中的弟弟，丹希思上个月送给我们的思想礼物 ——《上游思维》。什么是 "上游思维"？面向变幻莫测的未来，我们最应该学会的就是防患于未然，未雨绸缪，也就是 “上游思维”。也就是我们中国人说的：上医治未病。为什么要有 "上游思维"？因为，我们都有 "病"，我们焦虑、忙碌、迷茫！上游思维，能够帮助我们透过现象看本质，从根本上解决问题。我们以为，我们应当把时间放到 “很重要不紧迫” 象限，但是我们却困在 "重要紧迫" 和 “不重要很紧迫” 两类事务当中。而 “很重要不紧迫” 的事，才是提升持续效能的根本所在 —— 对于个人来说是学习、健康、人际交往等；对于企业来说，是战略制定、人才梯队打造和产品研发等。这些，就是上游在思考的问题，也是我们本应该重视的问题。结果我们总是被困在下游，这些上游问题的恶化最终将变成 “很重要很紧迫” 的问题 —— 频繁生病、焦虑抑郁、关系危机…… 使得我们应接不暇，最后陷入恶性循环，离上游越来越远。为什么大多数企业管理者处于 “救火” 的状态中？管理在 “降维”—— 高层管理者往往在做中层的事，中层在做基层的事，有些人甚至会沉迷在 “八爪鱼” 模式带来的即时成就感中。组织整体向下游滑落的背后，正是系统性思维和顶层目标的缺失，以及流程化、制度化的滞后，它最终将导致中层目标和底层目标的冲突，让更多的问题堆积到下游！管理者不得不事无巨细，亲力亲为。我们需要做的是，重新审视自己时间和精力分配的优先级，“细水长流” 式持续发力，力争上游，投向系统性的改善提升。说了半天，什么限制了我们的 "思维跃迁"？有三大障碍：无视问题：我不觉得这里有问题缺乏责任心：这个问题轮不到我来解决隧道视野：我现在没法处理这个问题尤其是 "隧道视野"，是比较常见的症状：当人们疲于应付诸多问题时，他们就不再试图解决所有的问题。他们的眼光会变得狭隘，缺乏长期的规划，也没有对各个事项进行战略上的优先级排序。那么如何解决 "降维" 问题？丹希思给了我们七个纬度：如何团结合适的人如何改变系统在哪里找到抓手如何得到问题预警怎么知道你成功了如何避免造成伤害谁来为没有发生的事情买单也就是：1、找到合适的人将问题全面包围起来；尽早告知他们问题所在；协调所有人的努力，以防止具体案例的出现。2、上游行动就是要降低问题出现的概率，因此，工作必须最终落脚到系统性变革上。改变系统就是去改变支配我们的规则或者影响我们的文化。3、在哪里找到抓手上游的改变往往意味着摸着石头过河，一点点弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要满足何种条件。4、预见问题的能力让我们拥有了更多解决问题的空间。5、怎么知道你成功了谨防三种 “幽灵胜利”：1. 宏观趋势的帮衬；2. 衡量指标与终极使命不一致；3. 衡量指标成为使命本身。困扰许多上游干预的一个问题是：怎样才算成功？下游行动的成功是看得见、摸得着的，部分原因在于下游行动涉及修复工作，旨在努力恢复从前的状态。6、如何避免造成伤害明智的领导者试图预测他们手头工作之外的二阶效应。与此同时，我们也不可能准确预测出每一件事，所以我们需要依赖由反馈回路作为指导的详细试验。7、被动应对的成功在于问题出现后得到解决。主动预防的成功在于什么也没发生。那谁来为没有发生的事情买单呢？本书中的许多故事都涉及大大小小的团体，包括企业、学区和城市。但另一个更简单的问题也有其价值：仅凭一己之力能做些什么？丹・希思的《上游思维》，长江商学院组织行为学教授张小萌、万维钢、罗胖共同推荐！值得一读！学会了 "上游思维"，没准儿，就像书中所说：做对了，什么都不会发生。至少，你知道，你向着 "上游" 在奋力前行，那么，肯定有一天，你会逐渐远离 "忙碌"，靠近成功。你没看错，也许，成功跟 "勤奋" 并不成正比。成功，源于选择。选择上游。

这本书最好的阅读方式是结合万维钢老师精英日课中的解读，去阅读。当然，一定要自己先读，再听万 sir 的解读。背景万 sir 的思路太清晰和强大了，如果没有自己的阅读基础，会顺着万 sir 的思路一路走下去，会忽略掉希思弟弟的精彩思考。万 sir 解读这本书定义的标签词是 “士”。中国化，很落地。希思弟弟定义的 “上游思维” 的精神：先见之明可以让我们在问题出现之前就加以预防，尽管我们不能完全阻止问题出现，但往往可以弱化它们造成的影响。一群冰岛的家长、政治家和研究人员问道：我们如何才能创造一个青少年不酗酒的社会？亿客行的一个高管团队问道：我们如何才能避免客户打电话向我们寻求帮助？芝加哥市公立学校的教师和行政管理人员问道：我们如何才能避免学生辍学？作为阅读此书的普通人来说，上游思维不仅适用于组织，也适用于个体。如果你的生活中反复出现某个问题，不妨试试上游思维。不要因为问题根深蒂固就望而却步。正如一句古老的谚语所言：“种一棵树最好的时间是 20 年前，其次是现在。”

上游思维是一种追本溯源的思维，找到最初的根源，然后对症下药。在现世世界中，问题是复杂多样的，涉及到的系统也是层次丰富的。现代社会习惯了哪里有问题，就去解决问题的消防队员灭火思维，这也是能够看得到的成绩，可以作为自我的业绩。但是上游思维注重对未发生的未来进行预防，这时候对于没有发生的事情如何去定义结果，就像长期目标和短期目标之间的矛盾一样无法解释清楚。但这个社会需要一群人去做一些事情，来改变现有的格局。上游思维是一个很好的抓手，有种武侠小说里面的高人一样，于无声处把事情做好了，仅留下一缕清风。这本书列举了大量的上游思维解决问题的实际案例，让人耳目一新。

个人的力量看起来好像很渺小，但只要我们能找到问题的上游，从上游思考如何解决，那么我们个人行动虽然不能阻止问题的发生，但也会弱化他们造成的影响。那具体如何做呢？我觉得我们应该从身边入手，反省一下你自己是否无视过问题。哪些问题是你认为不可避免的，可实际上并非如此？或许只是一些很小的事情。我举几个例子：一个网球教练，每次为了捡球而弯腰几百次，导致背部疼痛。后来他想如果我有一个手臂伸展器，让我不必弯腰也能抓到球，那会怎么样？不，这个方案还不够好，一次只能捡一个球还是很辛苦。因为背疼和恼怒，最终他发明了网球捡球筐。这个网球教练不仅解决了他自己的问题，也顺带解决了此后所有其他网球选手的问题。夫妻双方因为缺乏沟通导致双方关系非常紧张，每次想沟通，但因为话题私密找不到非常好的场合。有时谈到一半因为各种原因又中止。后来，他们在浴室里按了两人洗脚按摩桶，约好每天晚上边洗脚边聊天，感情越来越稳定。说几个我自己经历的，我用的笔记本上班，但只有一条数据线，这导致我需要每次都带着来回跑。最开始遇到的问题是，偶尔会忘记带数据线，导致我必须去借其他同事的线。这并不是忘记带线的问题，从上游思考，我又买了一根放公司，忘记带线的问题不存在了。我在做项目管理的时候，经常会遇到项目任务偏离，但没人反映的情况。你每天一个一个询问进度是否延期，很费时间。后来，我们项目定点开晨会，主动把问题抛出来。风险点大大减少了。可以改善的小问题有很多，如果你想参与解决一个更为宏大的社会问题，希思提了三点建议一、行动刻不容缓，结果顺其自然。比如你想倡导大家减少吸烟来改善公众健康。你不可能一下子就让全国禁烟，但至少可以努力让学校禁烟、让机场禁烟。上游的胜利就是这样取得的。先是前进一寸，然后是一尺，接着是一米，最终到达终点线：系统性变革。二、宏观始于微观。在思考宏大的问题时，我们必须考虑庞大的数字。怎样才能帮助 1000 个人解决问题？你的第一反应可能会是：我们必须通盘考虑，因为我们没法逐个地帮助这 1000 人。但事实证明，这种观点大错特错。只有懂得如何帮助每个人，你才有可能帮助 1000 个人，乃至 100 万个人。三、通过固定的步骤做实验虽然能够证明你干预措施的效果，但周期长，而且会抑制创新改进。不同地方有自己的特点，实验可以告诉你结果，但大范围推广还需要鼓励人们做出调整。我突然想起一句古话，“莫以善小而不为，莫以恶小而为之。” 从身边的不好现象着手，先试着改变自己。你可能会说，这不是上游行动呀，这还不是在下游应对问题吗？对，当我还想不到上游解决方案的时候，从下游应对的方案里找到改进方案也是一个思路。两者并不冲突。最后分享一个真实案例，我公众号关注的一个博主，一年前在一个理发店理发，被 “说服” 办了卡。充了 3000 块钱。去过几次，发现这家理发店技术差，服务也很一般，还经常推销各种项目，而且都还很贵。就想退卡，但办过卡的人都知道，退卡不是个简单的事。所以博主就想着去用完算了。卡里还有 1300，选了一个顶配药水的烫发服务，折后 1000 多点。但这次服务非常糟糕，把头发给烫坏了。找店员评理，还被骂了。很多人可能想着算了。下次再也不去了。但这个行业乱象还是在。这个博主有没有上游思维我不知道，也许她只想让自己不生气。但她的行动，我很敬佩。她拨打了 12315 投诉，但 12315 反映这不归他们管，让她找市、区主管部门反映。然后她拨打 12356 市长热线投诉了 12315。然后这事归 12315 管了。这种推托很常见。她原话是这样的：“我去商务部官网，进行了预付卡不退卡的投诉；去税务局官网，投诉他家不开发票。去卫生局官网，投诉他们没有办理卫生许可证。这些政府部门的官网，都不太好用... 找到入口，填材料，提交，挺耗时间。你还需要提供相关的证据照片，才有可能被受理。很花时间和精力，很是折腾，但我都去做了。五天后，理发店收到了律师函，开始找我和解。提出退卡 + 赔 500 块，我没退步。最后，他们同意了我的诉求：退了我卡里的 1300 块，赔了我损失 1000 块。" 她改变了这个行业乱象吗？可能并没有，网上查一下，这种类似的事情特别多，但如果每个人都维权投诉，那肯定没人敢这么坑人。她的行动是有用的。