每日一书：《良性增长》。 世界上不存在成熟行业，稳定的增长是保证企业繁荣的关键因素。增长将创造财富，增长是成就伟大品牌的必修课。作者在对全球 CEO 首要关心的问题的研究中，提出五个方面问题：第一，市场成熟度要求企业回答什么是增长的驱动因素；第二，全球竞争的环境需要企业回答在哪里竞争和如何竞争；第三，产业在不断地成长和合并的时候，产业合并的方向就决定了企业必须回答应该退出哪项业务；第四，全球资源的竞争要求企业必须回答它的经营重点应该放在哪个发展机会上；第五，新技术要求企业必须回答怎样才可以使增长持续下去。我们就创造并维系增长型企业提出两条原创的常识性基本观点。（1）我们全新的战略思考方法令我们免受传统规划思维的干扰，清晰地识别出市场机遇。我们称之为由外向内的战略。（2）增长型企业与其他企业的区别首先体现在领导者上。增长型企业的领导者在企业内建立各种运营机制、行为与态度体系以及沟通方式等，并将其深度内化于企业精神中。我们形象地将它们比作企业基因。为了令新的增长战略能够有效运作，改变企业基因至关重要。在自外向内型企业中，关键词是需求而非产品。人们的目标不再是争取更多的市场份额。他们完全沉浸在他们顾客的思维之中以寻求扩大需求的途径。他们的商业计划与价值定位来源于市场，基于所收集的基础信息而制订。他们识别出的顾客需求往往顾客自己还没有意识到。需要理解 3 个关键点。（1）增长型企业之所以增长，是因为它们拥有增长基因。（2）企业的领导层决定了企业的基因。（3）为建立增长型企业，领带者必须通过他们对于均衡增长的可传授观点来改变企业的基因。均衡增长是一种盈利性且具有资本效益的增长。领导者必须在组织的每个层级培养新的领导者。我们将会帮助你规划一个流程以促使你的企业基因发生巨大改变，从而确保你的企业拥有能够推动均衡增长的基因。这个流程由以下几个部分构成。● 第 1 步：简洁而清晰地陈述为什么均衡增长是必要的。● 第 2 步：面对现实，在任何一个组织里都存在影响均衡增长的阻力。● 第 3 步：明确清晰地表达领导者关于均衡增长的可传授的观点。● 第 4 步：让高层管理团队集体讨论他们对均衡增长的可传授的观点，并开始在组织内实施变革。● 第 5 步：通过项目来培训和挑选或重新安排关键人物来完成行动学习式的变革流程。

以前我们看待竞争，使用的是，单赛道模型。也就是，我和竞争对手，在同一条赛道上，向同一个终点发起冲刺。我的敌人，就是我身边那些，跟我站在同一个起跑线的人。比如，做饮料的，你的对手就是其他饮料公司。但是，这本书告诉我们，竞争的真正模式，其实是多赛道模型。也就是，各个领域的选手，从不同的赛道出发。虽然起跑线不一样，但是，你们的终点是一样的。都是占领用户的时间、占领用户的钱包，或者填饱用户的肚子。而且终点的空间很有限，当你环顾左右，盯住同行时，其他赛道的选手，可能已经先你一步，把位置给占上了。

本书主题是：换个模型来看商业竞争，改变企业的心智模型，从用户需求出发，来审视自己的公司，那改变有 3 个方法，一是重新定义自己的增长边界，找到更大的市场，如：苹果：创造这个世界的极致变量，改变人类的生活方式，不是制造数码产品；阿里巴巴的定位是要让天下没有难做的生意，不是做电商；迪士尼、可口可乐等；二是在这个空间里，找到不连续性，找到自己的切入点，如：星巴克（咖啡 + 休闲方式）and 瑞幸咖啡（咖啡 + 办公室时间）；三是领导者的作用，领导者需要有关键增长的经验，然后可以传授给公司其他成员！

正常情况下一本书快速阅读 4－5 小时，这本书在做课程的间隙中断断续读完了，每个本书都有自己独特的见解学习地方，这本书值得多次反复阅读，毕竟案例都是国外的，中国本土关于写增长类的书籍，很好，而且水平一般，大部分都是在国外增长书籍的二次理解上写出来的，期待中国增长好作品。

今天的企业面临着增长的两重困境。一是 “增长停滞或业绩暴跌”。二是 “恶性增长”。增长是组织存续的必然选择，而良性增长是组织可持续的保障。作者基于几十年来与世界上杰出的商业领袖共事与学习的经验总结撰写本书，发现这些企业实现增长的共同方法，也就是，从用户的需求出发，重新划定增长的边界，并且找到新的切入点，实现增长。本书的核心内容：作者的主张可以概括成一句话。那就是，换个模型，来看待商业竞争。以前我们看待竞争，使用的是，单赛道模型。也就是，我和竞争对手，在同一条赛道上，向同一个终点发起冲刺。我的敌人，就是我身边那些，跟我站在同一个起跑线的人。比如，做饮料的，你的对手，就是其它饮料公司。但是，这本书告诉我们，竞争的真正模式，其实是多赛道模型。也就是，各个领域的选手，从不同的赛道出发。虽然起跑线不一样，但是，你们的终点是一样的。都是占领用户的时间、占领用户的钱包，或者填饱用户的肚子。而且终点的空间很有限，当你环顾左右，盯住同行时，其它赛道的选手，可能已经先你一步，把位置给占上了。最近几年我们都在说，摆在第一位的，不是占领市场份额，而是占领用户的钱包份额。这本质上，也是作者观点的一种延伸。未来，定义行业的方式，不是从产品出发，而是从问题出发。假如你们是在解决用户的同一类问题，你们就处在同一个行业。其实，这些主张可以概括成一句话：换个模型，来看待商业竞争。以前我们看待竞争，使用的是，单赛道模型。也就是，我和竞争对手，在同一条赛道上，向同一个终点发起冲刺。我的敌人，就是我身边那些，跟我站在同一个起跑线的人。比如，做饮料的，你的对手就是其他饮料公司。但是，这本书告诉我们，竞争的真正模式，其实是多赛道模型。也就是，各个领域的选手，从不同的赛道出发。虽然起跑线不一样，但是，你们的终点是一样的。都是占领用户的时间、占领用户的钱包，或者填饱用户的肚子。而且终点的空间很有限，当你环顾左右，盯住同行时，其他赛道的选手，可能已经先你一步，把位置给占上了。最近几年我们都在说，摆在第一位的，不是占领市场份额，而是占领用户的钱包份额。这本质上，也是作者观点的一种延伸。未来，定义行业的方式，不是从产品出发，而是从问题出发。假如你们是在解决用户的同一类问题，你们就处在同一个行业。

增长分为 2 种，良性的，和其他的。良性增长 2 个关键点，增长的方向，和增长的基因。增长的方向，通过由外向内来需找。竖柚：需求，分新和老。横柚：客户，同样分新和老。在 4 象限图里找机会。找到了机会如何判断？书里还有决策机制：横：准备，决策，跟进。竖：战略，预算，人员。通过决策机制，确定方向。如何打造有增长基因的团队？可传授的观点 + 结构单元 = 增长基因，3 幕剧让基因落地。可传授的观点由：构想，价值理念，情感和魄力组成。可传授的观点，从组织中来，再到组织中去。生于组织，又高于组织，为了让大家统一，需要提从个人，再到组织，再通过时间轴从过来拉到未到，统目标与价值观。增长的基因，对组织评估，对人评估，决定人。什么必要的，有什么阻力，观点如何，再通过学习，组织同频，拥有共同基因。看完这本书后的 3 个行动：1. 每周 1 个清晨思考如何增长。2. 用书里方法，沉淀出个人故事。3. 对继任者我会说什么。

标杆管理是一个最重要的工具，标杆管理不仅是一项学术研究，它还是衡量企业竞争力的一种方法。这些认知将会推动完成目标需要我们全力以赴…… 如有可能不加以改变就直接采纳…… 如有必要就采纳…… 并最终促进企业发展。

现在尝试思考所有这些对你的企业意味着什么。即使你能让迈克尔・乔丹同样推荐你的产品或者创建打破常规的企业文化，那又能怎样？同样，当你从专家那边获取新发现和灵感，跳出思维定式，你所得到的也不过如此。的确，这些对产生构想和发挥想象力而言是重要的。但它们仅仅是思维模式的一部分。问题在于大多数企业的领导者自内向外地审视企业，寻求企业增长。那就是他们受困于传统市场份额争夺战的原因。

书名副标题：“盈利性增长的底层逻辑” 一语道破本书主旨，这对于中国企业尤为重要。作者教我们如何立足于长远，为企业的永续经营，提出了自己的见解。我们应当从中学到如何建立起长久盈利的企业机制，来面对不确定性。