2002 年，我在读 MBA 期间，学校邀请一位企业家来学校演讲。

本书内容来自于谷歌内部高层的一手信息，书中有很多外人不知道的内幕故事，可读性很强。我们从中可以看到谷歌是如何从文化、管理和战略等角度重新定义公司的。这是谷歌的前掌门人埃里克・施密特第一本被引进国内的作品，出版后受到了各方的推荐和好评，给这本书作序的就是谷歌的创始人拉里・佩奇。本书核心内容：1. 寻找创意精英，为他们赋能；2. 放弃战略，信赖技术洞见；3. 打造创新环境，提供充满创意的工作氛围。第一，寻找创意精英，为他们赋能。谷歌会寻找最有创意的人才，他们是一群创意精英，面对这群人，管理手段就要从激励变成赋能，打造他们认同的企业文化，让他们可以依照自己的观点自主自发地开展创意工作。第二，放弃战略，信赖技术洞见。谷歌的战略就是没有战略，相比于提前计划，他们更加依赖于技术洞见去开展新业务。我们还介绍了两种产生技术洞见的常用方式，一种是重新组合，一种是深入扩展。通过这两种方法，谷歌有了源源不断的增长点。第三，打造创新环境，提供充满创意的工作氛围。谷歌营造创意环境的三个重要原则，往大了想、70/20/10 法则和败得漂亮法则，从这些原则来看，谷歌是从各个方面不遗余力地在打造一个适合创新的环境，通过好的环境吸引更多的人才加入公司，从而提升竞争力，最后再用资源去创造更好的环境，这是个良性的循环。当然，谷歌在市场上也会遇到失败，比如曾经推出的谷歌眼镜，售价高，体验不好，使用场景也不明确，慢慢就被人们忽略了。同时，谷歌也面临着市场的挑战，得到订阅专栏《张潇雨的商业案例课》里分析说，谷歌的技术可能是全世界最领先的，但是在商业世界里，光有技术是没办法成功的。比如在 PC 时代，用户只要输入谷歌的网址，就能搜到自己想要的信息，但是到了移动互联网时代，用户的行为不仅仅是访问网页了，谷歌跟用户的联系就开始减弱。再比如谷歌开发的谷歌助手，这是一个基于语音交互的产品，相当于苹果的 Siri，我们以前用网页搜索能搜出来很多结果，谷歌能插入自己的广告，但是现在我们用语音助手搜索，只需要一个最合适的结果，不可能忍受搜出来二十多个结果，这就让谷歌没地方放自己的广告了，这是谷歌在商业层面遇到的最大挑战。我们在借鉴谷歌成功经验的同时，也应该看到它遇到的问题和挑战。

当下顶级大公司的运营方式，值得借鉴和创新。各个行业中出现了新的小规模商业集群，但既有商业集群的地位却不降反升。在创意精英眼中，企业的地理位置比以往更加重要。我们身处一个乐观却焦虑的智能时代。需要我们具有反脆弱性，适应力，自组织性，层次性来武装自己和未来。

📚管中窥豹读书计划（第 330 本）📚📚《重新定义公司》📚📕 未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。📕 激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造，命令则不适用于他们。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。📕 拉里・佩奇表示：“随着时间的推移，很多公司都习惯重复自己一贯的做法，只做出很少的渐进式的改变。假以时日，这样的渐进主义会导致落伍，在科技行业中尤为如此。因为改变应是革命性的，而不是渐进的。”📕 创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳体现。所以，你要问一问你的团队：我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？然后，把他们的回答记录下来。📕 找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。工作表现比较容易衡量，但热情比较难以评估。热情是卓越领导者与生俱来的特质，这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上，他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚集在自己的身边。📕 如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的。只要是 MBA 式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去，那么就会像企业家埃里克・莱斯说的一样 “实现失败”。📕 谷歌的创始人从刚起步时就明白，要持续地雇用顶尖人才，就不应遵循美国企业的招聘模式，而应参照美国大学的筛选模式。美国大学一般不会开除学校教授，因此他们通常会成立委员会，花很长时间来设置教职员工的招聘与升职体制。正因如此，我们两位作者认为，应该摒弃层级制，招聘结果应该通过同事评估、由委员会来定夺。

施密特作为谷歌壮大的核心功臣，把谷歌带大又交还到拉里手里，如果说谁对谷歌最有发言权，施密特肯定是核心之一。书中讲述了大量谷歌的价值观、使命、团队运作模式，值得很多互联网公司学习，另外也从侧面披露了谷歌退出中国的整个决策过程，个人认为是谷歌三部曲里最好的一本。

谷歌从各个方面做到了为员工赋能。因为他们都是自驱动、自组织的，为了享受合适的文化，他们会主动地维护和付出。因此谷歌的核心竞争力是创新，这也成了其他公司无法模仿和复制的蓝海。它试着将一种自主思维的方式推行到公司的方方面面，追求突破，追求变革。

谷歌之所以能发展成世界上最伟大的公司之一，跟谷歌自己独特的企业文化和管理方法有很大关系。书中比较详细介绍了谷歌运营管理过程中的一个一个的细节，比较详细，适合静心阅读。

谷歌揭露了为什么现在的新公司普遍越来越难管理了。概括就是缺乏创意精英，缺乏让创意精英生长的氛围和土壤。谷歌认为未来的组织的责任，不再是管理员工，甚至也不是激励员工，而是给员工赋能。就是让员工在这个平台上能够把自己的能力发挥到最大。因此赋能才是我们组织真正的责任，就是给员工提供更高效的创造环境和工具。

随着时间的推移，我意识到，实际上，想要激发团队的勃勃野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如登月般异想天开的思维方式，他们习惯用 “不可能” 来否定自己的想法，而不是从基本物理原则出发去探索可能性。正因如此，谷歌才会投入大量精力去物色善于独立思考的人，并设定远大的目标。因为只要有了合适的人才和足够远大的梦想，你的目标往往就可以实现。就算跌倒了，你也很可能会从失败中得到宝贵的教训。

1. 只有被彻底剥夺权力的人需要别人赋予他权力，这是一种受害者的心态。人的奴性太强，常常是需要用各种 “权力” 维护存在的价值和关系。依据领导的指示做个合格的执行者，这就是奴性的体现。缺少为自己做主的自我能动性和积极性，却往往鼓动挑战权威，“权威” 真的消失后，自己也变得迷失了方向和不知所终。2. 管理者越有权，那么他离一线实际就越远。在奥林匹斯山顶做出的决定通常在山下都行不通。3. 虽然以共识为基础的尝试通常是想接纳和尊重更多人的声音，但是在企业实现真正的自我组织和灵活性这一点上却没有什么用处。4. 身体里的每一个细胞都是一个子整体 —— 既是一个自给自足的整体，又是器官这个更大整体的一部分。这一系列的子整体组合 —— 从细胞到器官再到有机组织 —— 便是合弄制结构。这些合弄制结构既整体自治，又让其中的每一个层级实现自我组织。这正是合弄制所使用的结构。5 我们可以把人视为企业结构中最小的子整体，再往上依次是团队、部门等。但人并不是完全意义上的 “公司的一部分 “，更确切的说，我们是独立的自治体，是靠自我意识选择成为公司的一部分，并按照分配不同的” 角色 “来” 积极承担 “企业的各种职责。那些” 角色 “才是公司的一部分，才是合弄制结构的基本构件。我们并不是把职权分配给一个个体，而是分配给这些人所担任的角色。特定的角色被赋予特定的职权，去完成特定的任务，追求特定的目标。6. 现代企业文化中，个体和他们所担任的角色常常混淆不清。例如在个体的情绪及其担当的角色的情绪常常很难区别开来。有些时候，组织生活中的冲突其实只是职位导致的，而我们却把它误认为是人际关系上的冲突。所谓组织的” 角色关系 “是指角色与角色之间的关系，以及他们之间相互的需要与希望，不同于我们的私人关系。7. 一个圈子并不是指一群人，而是指一群角色的集合。圈子所包含的角色是实现其整体目标、承担起责任以及控制其管辖领域所需的分解角色。圈子具备自治权以及自我组织权，并能协调整合其内容的所有角色的工作。合弄制的核心是从人指挥人的层级制度，变成将组织职能分配给角色和组织，可以说，合弄制不是传统的组织结构而是角色结构。角色的明确有利于权责的清晰，这种管理结构可以说是一种自下而上的自我组织管理，角色的带入，实则是要每个人具备 “特种兵” 式的单兵作战能力，指挥部发出作战意图和目的后，由特种兵的队长（小圈子的领导）分解具体任务和角色，在无需不断请示和命令的情况下，根据实际情况，单兵作战，自主自治完成大目标下的任务。可是，特种兵的训练是漫长而挑剔的，这种美丽的模式下，是对 “角色” 的充分信任，人才的选择决定了 “角色” 的实现。而无自主选择人才的国有企业，推合弄制的难处就显而易见了，有种 “巧妇难为无米之炊” 的悲凉。不过，在体制内，如何激发员工的积极性，授予个人的自治权，以明确的角色分工，实现稻盛和夫的阿米巴组织，值得进一步思考。把任务或者目标细分是提高效率和自主性的根本，但衔接各角色的 “引导连接” 角色是否具有一定的权威性，可将各角色串联和执行起来？当单兵作战的能力提高时，作为团队的协调性将受到考验，NBA 巨星组成的队伍未必实现 1+1>2 的结果，各角色能力的不协调，贡献度的区分，集中决策的效率和执行力都将收到挑战。8. 圈子中所有角色都有圈子的引导连接任命。引导连接的一项工作就是为组织的各种角色分配合适的人选。合弄制章程将这些人称为组织的 “合伙人”，不管他们实际上是员工、承包人，还是商业合伙人或其他法律关系。我所顾虑或者禁锢的就是任务的委派和角色的选取问题。一个圈子由引导连接确定合适的人员，而引导连接却没有合适的权威是自上而下的安排，以所谓的自主和民主来去择优选取角色，这为许多重要的工作埋下了隐患。无论作者如何以细胞构成组织的这种十分有说服力的表述去说明角色的自主性是如何的重要而且是具有革命性的，不过以我之见，以目前的管理经验而言，我认为，没有大脑思维的绝对指挥，依靠各器官本能的反应或者说反射去处理常规问题时，矛盾的暴露可能不那么显现，但在整体面对危机和非理想状态下，没有强有力的大脑坚持和说服，即依靠本能去面对瞬息万变的外部世界，实则有些理想主义。毕竟，每个角色都是独立的人，角色易定，可人难定。正如武打小说中常说的话，有人的地方就有江湖，所以，过分的强调角色带给组织的高效，忽视人对组织结构的影响，确实稍显理想化。9. 管辖领域是授予你的角色的产权，而不是授予你的产权。你不是为了自己的利益而控制角色，而是为了角色本身的利益。你的工作是为实现角色的目标而管理角色的财产，行驶角色的职权 —— 从而服务于圈子的利益，最终服务于整个组织的目标。10. 合弄制是充分尊重个人的权利和信任个人主观能动性的 “主观性” 的管理制度，它的基础是相信人的 “善和自觉”。正如民主是个好东西，但他同样不是普世价值观和普世真理一样，过分的民主只会带来动荡和纷争，合弄制同样。过分相信人的主观能动性，相信所有人都以天下为己任，实则一厢情愿。而且，每个人的角度和格局是不同的，正如屁股决定脑袋是真理一样，也许由于没有固定的岗位只有不同的角色，合弄制确实能增强每个员工的格局，但水平的差异，能力的大小就会造成不同角色时，有人能站在山丘，却深感是站在珠穆朗玛，把每次决策均赋予 “角色”，这不是创新，这是坑！不过合弄制的优点确实不可无视，权责的清晰，进展的明确确实是优势。但这个可以通过如 “钉钉” 等软件可以部分实现。无论是时限、任务、责任，什么制度都是要明确清晰的，调动人的主观能动性，而不是放任人的主观能动性。人心向善，人性向恶，自由永远是相对的。11. 人们都希望公司的领导是勇敢的将军，能够预知未来，制定宏大的战略，带领他们的军队投入光荣的战斗 —— 然后却因为小战役的首次失利而被解职。公司高管需要极大的勇气才能够改变这样的定式思维，承认未来所固有的不确定性，并强调学习和适应比预测和计划更为重要。预测未来是不现实的，因为我们在预测的是未知的未知，唯一不变的是增强人的战斗力，保持开放的学习和主动积极的适应性，才可预见的动态变化中，迎接不断变化的挑战，只有自身具备了处变不惊的实力，才不必预测未来，因为你已具备了挑战未来的实力。另，国企的优势就是 “不计成本”，在人才的培养上更是要花血本的累计培养，江山自有人才出，我才倍出为江山！12. 选择最好走的路，而不是最近的路。13. 总结合弄制，中文翻译有点让人稍摸不到头脑，合作制又显过于夸大及混淆概念。合弄制是一种合作，不过他是以激励个人的能动性，以角色为分工，实现民主与自治。以角色为工作重点，而不是以传统的职务为工作基点。合弄制是一种自下而上或者说是全员参与的，具有主人翁精神的，会出现自我迭代和优化的组织管理结构。不过他的致命缺点也在于对于每个个体的 “放任” 和随意伸张。绝对的民主是不民主。权责是跷跷板的两侧，平衡需要两点的共同努力，只简政放权，员工私欲的膨胀易导致员工的定位失准，何谈更合适的角色呢？在得到上听本书的电子解读五六遍，也是通过听书决定再细读品味。解读的和我关注的类似。一方面，工资绩效是不能回避的，作者只是按照工时计件的方式给员工记录徽章数量和角色的分工，但却绝对的忽视了员工贡献的价值和超额利益，否则怎么可能调动全员合弄的主人翁精神和主动性，虽说让每个人积极主动的扮演自己的角色，但却没有分享企业发展的成果（所谓的产权分割），仍是简单的雇佣关系，这种利益的缺陷使这完美的合弄更易夭折于腹中啊。组织结构的自我迭代优化是未来管理结构的趋势和必然，小组织，灵活性，机动性是未来组织结构的发展趋势。盛田和夫的阿米巴，和《六顶思考帽》其实也穿插大量合弄制的精髓，但个人更适应《六顶思考帽》。设置虚拟的协调员等岗位只会增加员工或者角色的难度，只会影响所谓合弄制公司组织结构管理的稳定性，岗位需要时间和磨炼，需要不断提高岗位的职业水平。但可贵之处在于本书提出了组织结构的自我优化，放权信任角色处理的能力，也减少了办公室斗争。但本人仍然认为，人员自身的良莠不齐，员工自己对角色把握的能力都太主观和过于天真，虽说书中举例说明在大规模企业实施 的成功案例，不过依我之见，这种形式更适合于小规模企业，人少自然身兼数职，角色扮演的多元化必然促进员工担负起相应的责任。记得在《创新者的窘境》中一句话，大概意思就是说船大难掉头的事，大企业大组织机构，意味着岗位的细分和角色分工的单一。阿米巴或者合弄制的本质就是化整为零，把大机构、大组织在进一步的细分，从大块头拆分成独立自主的细胞组织，每个独立的细胞按照规定的运行程序，根据不同的外部环境，自由组合形成适应新环境的新组织，但这对单体细胞的要求过高，也忽视了脑干组织的重要，他们只是普通的细胞，并不是万能的干细胞。化整为零增加了灵活性和突发的适应性，甚至说，增加了试错的承受能力。这种方式其实是对组织领导更大的考验和要求。这让我有所联想的是，我国军区的重新划分方式。原来我国军区的划分是按照兵种加上地域进行划分的，也就是说陆海空各司其职，就行企业中的各职能部门一样，从大的组织而言，这种方式的优点在于权责明确，发展思路清晰。军区改革后，按照战争的要求，地区战争的特点和未来战场上海陆空的全面配合需求，只按照地理位置进行划分，而不再按照兵种进行划分，某一方军区内陆海空三军均有军区司令全权调遣，也增加了各兵种间的协调作战能力和统一性，这种优点即是合弄制管理的优点，不过保家卫国的主动担负和企业发展的承担就不可同日而语了，也造成了合弄制的先天缺陷。这种拆分后的独立小组织确实有很大的积极意义，但领导人的战略能力、协调能力和管理能力被推到了前所未有的高度和难度。原来集权的管理方式，形成的管理文化更好的能将管理意见传递下去，而小组织式的管理结构造就了能力，也形成了独立，造成了片面，威胁了统一意识。所以，正所谓没有绝对好的管理政策和方法，只有适合的和不断改善的管理方案。管理是动态的，组织结构更应该是具有自动迭代的；个体是要激发和自由的，可失去管理的自由就是任性的放任。人心向善，我们要辅佐和激发人的潜能；人性向恶，我们要管控和限制人心向魔。

伟大的公司身上有非常多值得学习借鉴的优点

从 PC 到手机端，从微软到 Google，互联网大部分的引领性创造及基础设施建设仍然诞生在美国在硅谷这片热土。美国这种制度注定会诞生很酷很未来的公司，如果有一天咱们国家能够鼓励破坏性创造，定义这些标准，那我们才能真正的争一争第一，现在还差的很远。

说不出来的感觉，简单、清晰、卓越。好的表达就是这样，经典。

头衔赋予你管理的权力，但唯有尊敬、信任和权威才能赋予你领导力

没有预想中的那么出色，可能是因为字节已经学的太多了。。。