都是公众号课程，视频号里说过的一些东西的再创作，把一条知识的价值在不同的产品类型上利用到最高，这就是成本思维。用已有的积累转换这些重复利用的的知识，吸引新手小白，这就是商业思维二八定律。做咨询的刘润，在这方面认识很深刻。

刀耕火种的时代已经结束了，我们无论是想继续增长，还是苟且的活着，都需要掌握精耕细作的本领。而润总的这本书，恰恰就是告诉所有的管理者，应该如何系统化的处理那些关键问题，笔法精炼，字字珠玑。很少有管理者能做对每一条，我估计能同时想到每一条的人都不多。决策依靠本能是绝对不行的，我们需要这样的结构化思考。

工作中，我们常常会遇到这样的现象。有些人看似不用做什么，却收入很高。有些人整天忙得团团转，收入却一直不高。这里的 “不干活” 并不是指什么都不做，而是指那些懂得合理安排时间、善于利用资源、擅长沟通协作的人。他们看似不用做什么，却能够把事情做得很好，从而获得更高的回报。他们如何做到的呢？其实，关键在于他们的管理效率。管理效率是指管理者通过合理的分工、明确的目标和有效的沟通协作，使得整个团队的工作效率得到提高。举个例子，假设有 10 个人去种树，大家没有任何规划，只是随机分工，一天下来可能勉强种了 20 棵树。这就是自然效率。现在派你去当管理者，你不用亲自下场干活，在你的指挥下，3 个人负责挖洞，3 个人负责种树，1 个人负责填土，3 个人负责浇水。分工明确，协同作战，大家一共种了 80 棵树。这就是管理效率。管理者，其奋斗的目标就是尽可能地去提高自己的管理效率。它超出自然效率越多，也就越能体现管理者的价值。就像一名将军，运筹帷幄之中，虽然没有参与一线作战，一个决策，可能会导致 “大获全胜” 或 “满盘皆输”。将军的价值，就会远远高于任何一名在前线作战的士兵。如何实现这种关键跃升呢？刘润老师提出了四点认知的跃升：责任跃升、沟通跃升、关系跃升、自我跃升。💼✅从个人贡献者，到人员管理者责任跃升：从关注自己的任务和目标，到关注整个团队的任务和目标；从关注自己的收益，到关注整个团队的收益。合格员工的责任感可以概括为：指哪打哪，说啥做啥；优秀管理者的责任感可以概括为：创造条件，拿下山头；创始人、合伙人的责任感可以概括为：身负使命，超越自我。✅ 从人员管理者，到团队领导者沟通跃升：从倾听下属的意见，到善于表达自己的想法；从关注自己的需求，到关注团队成员的需求。✅从单点成功，到全面开花关系跃升：从建立简单的人际关系，到建立复杂的人际关系；从关注自己的利益，到关注团队的利益。✅从自我驱动，到他人驱动自我跃升：从追求短期的成功，到追求长期的成功；从追求个人的成长，到追求团队的成长。投资领域，能够虚心接受他人善意的指正。如果确实是自己看错了，却不肯认错的话。追求的只是 “小我的满足”，是一种虚弱的自欺欺人罢了。要这样想：他人指出我的错误，实际上是助力了我的成长，让自己的投资体系更臻于完善，最终实现 “大我的成就”。

一、管理岗的价值创造逻辑：管理价值 = 团队价值 ×（管理效率 - 自然效率）管理效率 = 动力 × 能力 × 沟通 × 协作经理突破自然效率的底层逻辑：通过优化流程，高效地连接更有动力、更有能力的人，以此创造最大的价值。二、突破自然效率的心法接受从 “自己做事” 到 “通过别人来做事” 需要的四个心理上的跃升：⤴️1、责任跃升：对任务负责到对目标负责先拆解，再拆分。拆解是做乘除法，拆分是做加减法。⤴️2、沟通跃升：用自己的手到用别人的脑用建设性的话术，从自己知道怎么干升级为让他人接受这么干。⤴️3、关系跃升亲而不密，从基于 “感情” 的左右的伙伴，变成了基于 “责权利” 的上下的战友。⤴️4、自我跃升：从小我的满足到大我的成就找两个榜样，父母和君王。三、突破自然效率的四个 “剑法”：🔘动力：火车头→动车组联动 1、情绪张力，是所有动力的最终来源。🔄四种 “发动机”，即防御动力、获得动力、结伴动力和学习动力。🔄六种 “燃料”，即恐惧、愤怒、寻赏、意义、责任和爱好。🔄每一种动力都有不同的方向、强度和持久性，在合适的时候 “换挡”。2、激发员工的恐惧和愤怒，有四种办法：→制造恐惧：🔒杀鸡儆猴 🐟鲶鱼效应🔥热炉法则 →激发愤怒：⏺️树立假想敌（排行榜、流动红旗、不够好的自己和最后期限等）3、寻赏：把胡萝卜挂在结果上三个奖赏原则：第一，要按照大家认可的规则，而不是按照自己的价值观来行使奖赏权力。第二，奖赏规则一定要在大家努力之前就制定好。第三，奖赏一定要跟每个个体的努力所做出的贡献相关，而不是跟群体的结果相关。4、爱好：自己给自己的精神奖励爱好有三个源头活水：兴趣、成就感和成长。5、责任：激发员工的三种责任感：①自我责任感。“最近你遇到什么事了吗？这不是你的真实水平啊！”，认知协调来激发。②团队责任感。组织的活动越多、越大，越有利于增进团队感情。大家一起享福 & 吃苦，互相帮助 / 承诺过，得到过别人的恩惠，也给过别人恩惠之后，最终才能建立起血浓于水的团队责任感。③客户责任感。用真实的客户案例、真实的客户反馈来建立员工的客户责任感。6、意义：三个步骤：找到意义、激发认同和练习用意义管理。🔘能力 1、教练要做三件事：训练、调岗和替换。一个人的成长模式是，70% 来自工作学习（“干中学”），20% 来自与他人的互相学习（传授），10% 来自正式学习（培训）。不断使用这 3 种方法，员工能力大概率就能提升，团队能力也会因此提升。2、“干中学” 有三个方法：即周记、分享和复盘。周记是引导员工思考，分享是引导员工有深度地思考，复盘是引导员工有深度的共创思考。3、传授的本质，是把自己的能力复制给别人。教练的传授分为五级：白水级、啤酒级、黄酒级、红酒级和白酒级。提纯三步曲：①先将经历经验化 ②再将经验方法化，③专家的帮助下实现方法理论化。4、培训就是从团队外获得不可能内生，或者内生速度太慢的知识、技能或态度。培训是突破团队的能力天花板的工具。5、员工的表现可以分为 A、B、C 三类（2：7：1），我们应该重用 A 类员工，培养 B 类员工，去除 C 类员工。怎么去除 C 类员工呢？有两种办法，一是调岗，二是替换。调岗要认识到三件事：人与人是不同的，人与岗位的匹配可能是错位的，用对人比培养人更重要。6、三个动作保持选择权：①识别野狗和小白兔；②亲自解雇员工；③建立外部势能压。外部势能压可以从三个方面入手：一是不管每个职位是否满岗，经理都要跟人力资源部沟通，大量地去看简历，保证能随时招人进来。二是招聘兼职或实习生，或找外部的人做临时项目，这能让经理接触到外部的优秀人才。三是对于有资源的公司、团队，甚至可以做 “缓冲式招聘”，设置 1～2 个冗余岗位，相当于打篮球有板凳队员，在场上队员出状况时能立刻上场救急。🔘沟通：升维思考和降维沟通 1、经理的向下沟通：目的是减少信息不对称，是没有惊喜和意外。沟通要做到三件事：想明白、说清楚和让员工能接受。2、想明白，就是搞清楚 “为什么”“是什么” 和 “怎么做”。3、沟通有四个维度：听、说、写、画。它们的信息沟通效率从左到右依次提升。听不如说，说不如写，写不如画。4、沟通要善用工具。最基本的沟通工具有七种：一对一沟通、即时沟通、电子邮件、走动管理、例会、看板、周报。5、形成书面的流程、制度和价值观，是穿越时间、面向未来的沟通。流程，是让方法论穿越时间的沟通工具；制度，是让合规性穿越时间的沟通工具；价值观，是让决策力穿越时间的沟通工具。6、能接受，靠服从性测试带来的威权不可行，需要反求诸己。四个办法提高员工的接受度：没有私心、不要偏袒、赏罚分明和展示专业性。🔘协作团队协作的目的，是高效完成目标和任务。1、执行靠闭环。协作的界面就是构建闭环。即：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。2、提高靠循环。PDCA 这四个步骤：周密计划、严格执行、同步检查和及时调整。3、发展靠规划。要做三件事：练习做三年规划，确定最近一年要做的三件事，设定一年三件事的衡量指标。4、健康靠文化。把团队打造成健康的生命体三个建议：鼓励白、压缩灰、禁止黑；用人不疑，但事情要查；提高可预测性。5、格局靠授权。从眼中全是事到眼中全是人，是你从员工成长为高阶管理者的关键步骤。授权有五个级别：指挥式授权、批准式授权、把关式授权、追踪式授权、委托式授权。6、效率靠流程。流程是 “怎么做” 的标准化，愿景是 “为什么” 的标准化，价值观是 “是什么” 的标准化。

曾记得自己在刚刚升职为前端小组长的时候，并不懂管理。公司也没有提供任何管理培训。走过了很多弯路，后面养成看书习惯后。发现其实很多坑，前辈们都躺过并总结了解决方法。刘润老师这本书值得每位管理人员看一看，没有复杂的公式，却提供了清晰又实用的方法论，每一条都像一把钥匙，能帮你打开管理中遇到的各种困境之门。我印象最深的是，他特别强调 “责任” 和 “沟通”，这两点也是我在实际工作中踩过无数次坑才慢慢悟出来的。比如，刚当小组长那会儿，我总觉得自己得做个 “万事通”，组里谁有问题，我都会第一时间接手，生怕事情耽误了。但时间一长，我发现不仅自己累得喘不过气，团队也越来越依赖我，变得没有主动性。刘润老师提到，管理者的职责是对目标负责，而员工是对任务负责。如果我一味代劳，就等于把他们的责任揽到了自己身上，长远来看对团队是个巨大的伤害。后来，我试着改变了思路：不再直接告诉大家该怎么做，而是通过问 “为什么”、“怎么做”，引导他们自己去思考、拆解任务。刚开始，有些人不习惯，觉得麻烦，但慢慢地，他们学会了独立解决问题，也给了我更多时间去思考团队目标。再说沟通。刘润老师的 “心法” 特别让我受益。他讲到沟通要少用 “但是”，而要用 “是的，同时”，这点我尝试了以后发现特别管用。有次组里一个人提了个方案，我觉得不太行，但以前总是直接说 “这不行，里面什么什么有问题”，结果对方脸色立马不好看，讨论气氛也冷了下来。换种方式后，我学会了先肯定：“你的方案挺有创意，是的，同时我们是不是可以再考虑一下实施的成本？” 结果不仅对方没觉得被否定，还顺着我的话重新调整了方案。所以，这本书对我最大的启发就是 —— 管理不仅是一门技能，更是一种态度。它不是单纯的指挥和执行，而是帮助团队和自己一起成长。如果你也在管理的路上摸索，不妨试试书里的这些方法，也许能帮你少走一些弯路。下面是我阅读后总结的一些笔记。1. 管理者的核心不是 “干活”，而是 “成事” 很多管理者一开始会被这个 “不干活的经理” 现象激怒，觉得不公平，但深想其实很合理。管理者不是靠多干活来证明自己，而是要确保团队 “有成果”。所以，经理们得明白：干活的人要对具体任务负责，管理者则对目标负责，甚至对最终的结果负责。能扛事的管理者才是真正的大哥。如果你发现自己总是陷在具体事务中，就要学会把任务拆解清楚，然后交出去。团队强不强，在于管理者能不能帮助大家 “目标清晰 + 执行有效”。2. 员工的四种责任感企业的分工是清晰的：- 基本员工负责任务（How），按细节指令执行；- 经理负责目标（What），知道方向和结果是什么；- 高层负责使命（Why），明确企业的存在意义和长远方向。这是一个递进关系。如果一个员工连任务都做不好，管理层的麻烦就大了。我觉得很多团队出问题，是大家责任边界不清晰。尤其是员工对 “为什么做” 的思考容易缺位，导致行动变机械。所以经理需要通过沟通、拆解，把每个人的 Why-What-How 捋顺，避免 “任务型员工” 无头苍蝇般乱撞。3. “奖赏” 三原则任正非的建议非常务实：- 规则先定好，不模糊、不拖延；- 别用自己的价值观判断，用透明的标准；- 奖赏要个体化，基于具体的贡献，而不是笼统的团队成绩。其实，好的激励机制就像明晰的路标，指引大家通往目标。反过来说，如果制度模糊、分配随意，团队士气就容易崩。所以，奖金怎么分、功劳怎么算，最好别含糊。4. 沟通的 “心法” 和艺术戈德史密斯提到的沟通技巧很实用：- 避免 “但是”，用 “是的，同时……”；- 倾听对方，“你是不是觉得……”；- 善意表达，“我知道你是好意”。沟通要点是减少对立情绪，建立同一阵营的感觉。很多冲突其实不是因为问题多难，而是语气和态度把关系搞僵了。我的体验：管理中，不是理清逻辑的沟通难，而是控制情绪的沟通难。我们总觉得 “对” 最重要，却忘了 “合拍” 才最关键。5. 员工的动力：兴趣大于奖励爱好是内驱力的本源，而外部奖励只是 “锦上添花”。如果员工做的事情是自己喜欢的，即使遇到困难也会愿意坚持，因为乐趣本身会激发源源不断的动力。建议：如果你是经理，尽量去了解员工真正热爱的部分，然后设计岗位或任务时给他们一些自由度，让他们在 “自己感兴趣” 的区域持续深耕。这对个人发展和企业收益都是双赢。6. 调岗背后的 “能力胜任度模型” 一个人的能力不适合当前岗位时，不是一定要 “培养”，而是可以用胜任度模型找到更合适的位置。比如，分析能力强但同理心弱的员工，不一定适合销售，但可能在定价策略或数据分析上如鱼得水。现代管理其实很像 “打牌”，核心是找到最优解 —— 把人放到对的位置，才是最节省资源的选择。既然能力有成长成本，何不先从角色调整入手？7. 游戏化管理的力量积分、勋章、排行榜这些小小的手段，其实特别能调动大家的积极性。人天生对竞争和荣誉感敏感，用这种游戏机制刺激团队，不仅增加乐趣，还能提高效率。建议：在团队中试试 “公示成绩 + 激励机制”。比如白板贴目标进度，甚至用小红花标记每个突破点，会让工作过程变得更有仪式感。8. 好的战略在于追求 “未来的更好” 好的企业不是只看当下的成绩，而是要着眼未来。短期内，靠闭环执行任务；中期，靠循环提升团队能力；长期，则靠清晰规划让每一步都扎实。感悟：太多企业失败，不是因为勤奋不够，而是缺乏远见。与其急功近利完成今天的 KPI，不如深挖前置指标，找到决定长期成功的关键动作。

“管理效率” 这是本书的核心概念，关系到企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地。刘润提出的 “管理效率公式” 简洁而深刻，不仅揭示了管理效率的构成要素，更强调了这些要素之间相互依存和相互促进的关系。首先，“动力” 是推动团队向前发展的基础。没有动力，团队成员就缺乏积极性和主动性，很难达成目标。动力可以来源于多种因素，如个人的职业发展、团队的共同愿景、企业的激励机制等。管理者需要识别并激发团队成员的内在动力，使他们愿意为共同的目标而努力。其次，“能力” 是团队完成任务的前提。每个团队成员的能力和专长不同，管理者需要了解并合理分配每个人的职责，以发挥每个人的最大潜力。同时，通过培训和学习，不断提升团队的整体能力，以应对不断变化的市场环境。“沟通” 是团队协作的桥梁。有效的沟通可以确保信息的准确传递，减少误解和冲突，增强团队成员之间的信任和理解。管理者应该鼓励开放和诚实的沟通文化，确保每个声音都能被听到，每个意见都能得到尊重。最后，“协作” 是实现团队目标的关键。在协作中，每个成员都扮演着重要的角色，他们需要相互支持，共同解决问题。管理者应该建立一个协作的工作环境，促进团队成员之间的协同工作，实现资源和知识的共享。刘润的这个管理效率公式，不仅适用于企业内部管理，也适用于任何需要团队合作的场合。通过不断优化这四个要素，可以显著提高团队的工作效率和创造力，从而在竞争中取得优势

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。管理是管理者的实践。学管理当然也要学管理的基本知识，知识要学思变用才有用。掌握规律，是为道。

有启发 24 句话 1. 你的价值 = 团队价值 ×（管理效率 - 自然效率） 2. 有损沟通：管理者的嘴和员工的大脑，这两个沟通中介造成了巨大的损耗，这是团队管理者出现沟通困境的根本原因 3. 激励员工的一个重要方法，就是让他做自己爱好的事 4.“奖赏” 权力的源头，正是员工心中 “寻赏” 的情绪张力 5. 能力的滞后效，经理应该把 40% 的精力花在提升今天的业绩上，40% 的精力花在提升团队能力：提升团队能力就等于提升明天的业绩，另外 20% 的精力花在提升自己的能力上 6. 干中学的本质，是思考。所以，经理一定要创造员工对工作不断思考的场景 7. 公司自己总结方法论的时候，因为身处的环境不够复杂，经历的各种情况不够多，样本数太少，很容易忽视方法论成立的条件和边界。条件就是在什么情况下它成立，边界就是超出什么范围它不成立。真正的专家能在更大的案例库（样本数）中总结出条件和边界，提炼出真正高浓度的知识，也就是理论 8. 从个体利益最大化的角度出发，谁的损失最大，就是谁的错 9. 管理者不但要看员工的后置的财务指标，还要重点关注员工的前置的学习成长指标 10. 一个人的成长模式是，70% 来自工作学习（“干中学”），20% 来自与他人的互相学习（传授），10% 来自正式学习（培训）11. 管理者的任务不是去改变人，而是知人善用，清醒地认识到每个人都是不同的，把合适的人放在合适的位置上 12. 不管是老板还是员工，面临的问题的本质都是：在我没有选择权的情况下，如何做选择。这本身就是个悖论 13. 亲手解雇一名不合格的员工，是经理的 “成人礼” 14. 经理不要请人力资源部去解雇员工，自己的员工要自己亲自解雇。因为大家不会记住在公司工作的每一天，但一定会记得离开的那一天，会记得每个细节。这些细节，对他自己、对公司，影响都极其巨大 15. 团队沟通的正确方式 9 个字来概括：想明白，说清楚，能接受 16. 所谓想明白，就是要搞清楚三件事：“为什么”（Why）、“是什么”（What）和 “怎么做”（How）17. 升维思考，降维沟通 18. 咨询公司的核心能力之一，就是建模的能是深度思考的能力，就是画图的能力 19. 一场会议的价值 = 结论 - 时间成本 20. 流程、制度、价值观：穿越时间的沟通机制 21. 看五年，想三年，认认真真干一年 22. 员工可以活在当下，管理者必须活在未来。因为未来，很快会变成大家的当下 23. 格局靠授权 24. 心里多装人，授予决策权

不得不说润总的新书太精彩，这样的用模型图详解管理的书，真心让人收益！进入职场十余年，近五年间也不间断的看各类管理提升的书籍，但很多经典比较晦涩难懂，而有些新书又略显初级或者人云亦云，看完后没有得到思想的共鸣。但润总的这本书是真心让我感动，在电子 paper 写了 12 页笔记，也算是这 2 年来记录最多的一本书了。五星好评，期待润总的下一本书！

身边熟悉我的朋友们会明白我说的有用之书，其实不全是夸奖之词，因为我是个老庄派，更加相信的是无用之用，实为大用。但是我也明白这个道理更多的是存在哲学层面，日常的生活当中，你总不能天天整一些无用的事儿，尤其在做具体工作的时候，还是要有一些思路招式是要奔着有用去的，那多学点有用的东西，其实也很必要。润总的书挺靠谱的，是这种真的干过管理的人写出来的，不是那种在大学里的专家教授们写的教材那样，很实用！

企业里不同层级的人有四种责任感：对时间负责、对任务负责、对目标负责和对使命负责。后三种的本质是 How（怎么做）、What（做什么）和 Why（为什么做）。对目标负责，本质上是企业把千头万绪的执行问题封装成一个目标，然后配置相应的资源，交到经理手上，经理要拿着资源，对目标负全责，“咬定青山不放松”。对上，经理封装了整个团队的所有责任，要做到责任不穿透，“甩锅” 给下属的行为是很掉价的。对目标负责具体该怎么做？先拆解，再拆分。拆解是做乘除法，拆分是做加减法。经理要向能 “扛事儿” 跃升。你扛得起多大的目标，就能成多大的事业。本节我们学了从个人贡献者到团队管理者的第二个跃升 ——“沟通跃升”。在做员工时，我们自己的大脑跟自己的双手进行沟通，信息传递有着百分之百的完整度和百分之百的接受度，这是想法和行动无缝连接的 “无损沟通”。成为团队管理者后，我们通过别人来干活，决策和执行分离，我们要用自己的大脑指挥对方的双手，这时是 “有损沟通”。我们的嘴导致了信息完整度的损耗，他们的大脑导致了接受度的损耗。双重损耗之下，布置的任务往往完成度很差，这时团队管理者往往会产生失控的焦虑感。那该怎么办呢？要努力实现 “沟通跃升”，从自己知道怎么干升级为让他人接受这么干。本节先告诉你沟通的 “心法”—— 四种话术：“如果…… 就……”“是的…… 同时……”“你是不是这么觉得的？”“我知道你是出于善意”。富有建设性，是这些话术的内核。四种话术能够助力新任经理实现从青铜到王者的沟通跃升。从员工晋升到经理的关系跃升，本质上是从相交的圆变成包含的圆。你开始对他有权力，他开始对你有责任。你们的关系，从基于 “感情” 的左右的伙伴，变成了基于 “责权利” 的上下的战友。作为团队管理者，你要清醒地认识到，你和员工不是家人，也不是朋友。你们之间是战斗情谊，大家为了共同的战斗目标而相聚在一起。达成目标才是你们在一起的原因，要懂得从对人不对事转向对事不对人。做到亲而不密，是很痛的跃升。只有完成了这个跃升，你才能成为真正的管理者。古人有句话，叫 “慈不掌兵”。如果一个将军看到触犯军规的部下即将受到惩罚，会于心不忍出手叫停，并且觉得任何一个将士的牺牲都是不能接受的，那么他就不宜也无法带兵打仗。这就相当于管理者对下属宽容到不设红线，并认为任何一个员工都是不可以裁掉的，这样的话团队就无法前行。你我是战友关系，我们可以相互保护，但在必要的时候，你也可能对其挥泪一别。自我是非常感情化的东西，它会使你建立一种很强的心理防御机制。很多员工晋升为经理后，遇到的一个重要问题是，他们心中的自我是 “小我”，就像一颗松子，外壳很硬又很小，只容得下自己。“海不择细流，故能成其大”，成为经理之后，你必须成为更大的容器，能包容所有的下属，否则你无法做到关注全局效率。怎么提升自我？找两个榜样，父母和君王。经理要向他们学习，从追求 “小我” 的满足，变成追求 “大我”—— 团队和企业的成就，这样才能拥有更广阔的一片天。一个自燃型的优秀员工升职为经理后，会发现手下的很多员工可能不如自己努力。经理在负重前行，员工却云淡风轻。怎么办？这时，经理首先要全面认识员工的（其实也是所有人的）动力系统：四种 “发动机”，即防御动力、获得动力、结伴动力和学习动力。六种 “燃料”，即恐惧、愤怒、寻赏、意义、责任和爱好。每一种动力都有不同的方向、强度和持久性。你可以在合适的时候 “换挡”。从员工晋升到经理，是一次关键的跃升。因为未来你要通过别人，而不是通过自己完成工作了。以前，你可能不需要理解 “人” 是怎么回事，但现在你必须理解了。理解 “人” 的第一步，就是把人的 “动力系统” 拆开，仔细看清楚里边的结构。然后针对不同的员工，用不同的方法去激发他们的动力，这样团队才能由一个火车头带动变成动车组联动。愤怒和恐惧是人们面对危险时的两种情绪，它们属于防御型动力。对 “危机” 的恐惧和对 “敌人” 的愤怒，能够让团队凝聚起来做很多事情。伟大的领导者，都懂得制造恐惧，利用愤怒。试用考核制、末位淘汰制，以及犯规罚款、降薪降职等惩罚机制，都能让员工心生恐惧，打起精神来工作。激发员工的恐惧和愤怒，有四个比较形象的办法：一只鸡、一条鱼、一个炉子和一个假想敌。被人造谣污蔑、被人模仿抄袭、被人看不起、不被信任、不被认可等，都能促使员工 “化悲愤为力量”。经理可以用排行榜、流动红旗、不够好的自己、最后期限、向员工指明挑战等方法树立假想敌，用对 “敌人” 的愤怒来激发员工的斗志。愤怒和恐惧的动力强劲但不持久，经理可以不常用，但一定要会用。我们探讨了经理如何用奖赏的权力，来激励员工寻赏的张力。经理获得权力后的第一件事，就是学会 “把权力关在笼子里”，不能妄想自己成为 “明君”。任正非说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。” 经理要记住三个奖赏原则：第一，要按照大家认可的规则，而不是按照自己的价值观来行使奖赏权力。第二，奖赏规则一定要在大家努力之前就制定好。第三，奖赏一定要跟每个个体的努力所做出的贡献相关，而不是跟群体的结果相关。掌握了这三个原则，你就摸到了奖赏的门道。寻赏这个情绪张力，努力程度中等，方向指向利益，持久度中等，因为奖励带给人的边际效用是递减的。本节介绍了 “学习动力” 发动机，里边的燃料是 “爱好”。因为 “爱好” 产生乐趣，乐趣分泌多巴胺，多巴胺让人产生前进的动力。有三种途径可激发员工的 “爱好”：兴趣、成就感和成长。经理要学会读懂员工的兴趣所在；可以对 “90 后” 实行游戏化管理，并不断地庆祝胜利；还要让员工始终处于学习区。经理可以尝试激发员工的三种责任感：自我责任感。经理可以用 “最近你遇到什么事了吗？这不是你的真实水平啊！”，来激发员工的自我责任感。团队责任感。经理组织的活动越多、越大，越有利于增进团队感情。大家一起享福，一起吃苦，互相帮助过，互相承诺过，得到过别人的恩惠，也给过别人恩惠之后，最终才能建立起血浓于水的团队责任感。客户责任感。经理可以用真实的客户案例、真实的客户反馈来建立员工的客户责任感。意义，就是比自身更重要的事情。意义是利他的，超越了基因所控制的生存、繁衍等人生目的，我们可以从中获得真正的自由。意义，是脱离了基本需求的、真正高级的人想要创造的人生价值。一定是对社会有巨大价值、对他人有巨大帮助的事，才能被称为意义。意义的意义，就是超越一切的动力。管理学大师德鲁克认为，管理的本质是激发人的善意。让员工知道工作的意义和重要性，是激发善意的一个关键方法。给员工的 “获得动力” 添加 “意义” 这种燃料，有三个步骤：找到意义、激发认同和练习用意义管理。意义对组织很有价值，我们甚至可以想到为意义牺牲的董存瑞、黄继光、邱少云。但是要注意：如果意义连你自己都不信，你却要员工信，这就不叫意义了，而叫画饼，甚至是欺骗。员工不能理解，不能接受，此时你用的是他的手。员工能够理解，不能接受，此时你用的是他的脑。员工能够理解，能够接受，此时你用的是他的心。

要懂得管理，不仅仅需要懂得底层逻辑，更需要应用底层逻辑，才能形成自己的方法论。管理的底层逻辑往往是朴实无华的，并没有太多的新奇之处。困难之处在于，是先有鸡还是先有蛋，我们应该是先学逻辑，还是先做事情，事实上书本只能给予我们模型、方法和思考角度，它是现实世界的抽象和压缩，无法代表真实的情境。所以底层逻辑应是管理方法的起点，而实践操作才是最后的试金石，始终不能忘记，管理的本质是实现目标，所以不管是管方向、管人、还是管事，最终还是要看是否达成了目标。

逻辑梳理上存在重大缺陷，不能很好的指导现实工作，很多概念和工具属于强行嵌套，深度思考下逻辑不能自洽。

整本书看下来，有个感觉是都是基础知识，而落实之后，组织将无比强大。这就是管理上一个两难命题。有多做法是自然而然生长出来的，看起来有很多问题，可就是实实在在地运转。有很多更好的做法，真要落实的时候，就会有这样或者那样的毛病。

本書是在講從一名基層員工越升到管理職位後應該有的心境變化和做事方法。書中提供的新法鉅細靡遺，看起來也很合理，即便大部份的人都只是基層員工，這本書也值得推薦大家去看看，畢竟，向上管理已經是現代職場一個很重要的課題，透過本書，能夠更了解直屬上級的思維方式和做事方法，有朝一日越升管理階層時也能提供管理上的參考。

6 个多小时看完，我觉得这本书比汤君健老师的《带团队的方法》更适合新任管理者。我看《关键跃升》的时候，经常浮现我在公司遇到的各种情况，而这个时候书里面会告诉我，其实我的很多观念是错的。而事实也告诉我，我那样想之后带来的做法是什么样的，而结果是什么样的。接下来它会告诉我，这件事情作为管理者应该怎么去看、怎么去想。我觉得这个观念转变一定是第 1 步的，具体到实操上面才是看汤君健老师的《带团队的方法》。而且我觉得汤君健老师这本书，更偏向于高阶操作。而我们这种新人管理者，更需要像《关键跃升》这样底层逻辑和观念转变的书。

当你是员工时，你的眼中都是事；当你当上经理后，你的眼中开始有人，事在员工身上。随着职位的不断提升，可能慢慢地很多事你都看不到了，你看到的更多的是人，这是一个格局不断放大的过程。

送你一把升任经理的梯子🪜

开始以为是五年前的书，没想到是新书～可参考内容很少，基本没有亮点和干货～

什么是底层逻辑？就是不同之中的相同之处、变化背后不变的东西。底层逻辑是有生命力的。因为在我们面临环境变化时，只有底层逻辑才能被应用到新的变化中，从而产生适应新环境的方法论。所以，这本书和传统的管理图书有很大的不同，它自成体系。这套体系包括心法和剑法。心法包括四个跃升，即责任跃升、沟通跃升、关系跃升、自我跃升。具体来说，经理以前对任务负责，现在对目标负责；以前用自己的手，现在用别人的脑；以前大家是左右的伙伴，现在大家是上下的战友；以前追求小我的满足，现在追求大我的成就。而剑法则讲了经理的四个重要角色，即鼓手、教练、政委、指挥。这套底层逻辑将会打破许多经理的 “俗知俗见”，重塑管理理念，变革管理方法。