全书介绍了 IPD 流程的架构、职责分工、推进过程可能遇到问题等，算是一个启蒙的书籍，便于没有接触 IPD 的人员有所全面了解。一些 IPD 推进过程遇到的问题及解决方案，没有被深入讨论，需要实际推进过程中自己摸索（各个公司文化和基础不同，遇到的困难和解决方案也会不同）。IPD 对于大型企业组织、复杂产品设计是有好处的，可以通过标准化，提升流程效率，但组织的文化要与之匹配，如果不是强矩阵的项目管理模式，应用中会出现一定协同问题。

出于工作需要阅读此书，书中详细讲述了 IPD 集成产品开发体系的构成，全面剖析了华为应用 IPD 体系取得的成效，提供了很多具体的图表，是一本很好的 IPD 体系参考书。同时，指南虽全面，但距离企业实际应用还是有一段距离。书中内容更像是一份扩展的 PPT 材料，体现了逻辑条理性，但实际应用时还有大量工作要做，根据我事后的反复研究与落地实践，可以参考书中的理念，结合企业实际规模、资源、业务等要素，循序渐进地小步实施，另外，企业统一且坚决的改革意志必不可少。

思路清晰，言之有物。一本寻求已久的好书

在没看到这本书之前，我是不太了解 ip 地是什么东西的。然后因为工作原因了解到 IP 地这个概念，从而去搜索 IPD 相关的书籍，正好找到了这本书，这本书能够让我全面的了解一个组织比如华为是如何通过 IPD 去管理它的集成产品的研发，对于我自身所在的公司目前遇到的困境以及解决办法，有了很多的启发。虽然我们公司要通过 IPD 去解决现有的问题，我觉得短时间内是不太可行的，但对于我个人的一个知识的拓展，还有一个视野的放宽，是非常有帮助的，所以非常推荐这本书。

这本书完整描述 IPD 的框架图，作为一个已经获取 NPDP 认证者来说，补充我在 IPD 方面的不全。

IPD 体系是帮助实现 “中国制造” 到 “中国智造” 的一个很好管理工具。包括了需求管理、产品规划、产品开发、上市和生命周期管理等内容，因此可以说 IPD 产品管理实际上是端到端的业务管理。大公司都有不同的产品管理模式，每个成长中的企业，也会去探索适合自身发展的产品管理模式。可以借鉴标杆企业的产品管理模式，并在企业发展中进行改良、本地化。但不能简单粗暴的生搬硬套，这样可能会阻碍企业的发展。在学习的过程中要做到知其然并知其所以然，只有这样才能构建符合企业自身特点的产品管理模式。当产品从卖方市场过渡到买方市场时，产品研发方向必须要以市场和客户的需求为主导。某企业 IPD 变革规划实施步骤 1、成功的产品，先把产品做成功，包括产品开发流程和处于薄弱环节的子流程，构建相关的组织和团队，将全公司的资源进行集成，对产品市场成功负责。2、成功的项目组合，该阶段的目标是提升对市场、产品、技术平台的规划能力。内容包括：市场管理流程体系、需求管理流程体系、技术管理流程体系，同时开展相应的能力训练和实战，不仅要关注单个产品项目的成功，而且要关注整个产品组合或项目组合的成功，并逐步形成基于产品线的业务组合模式。3、成功的解决方案，构建基于 IPD 的产品与解决方案的开发流程和团队，将商业模式从卖单个孤立的产品转型为客户和行业提供整体解决方案，同时全面优化和推广基于 IPD 的产品管理模式。随着产品管理模式和业务开展方式的转变，企业不仅需要从业务流程方面进行变革，还需要在组织、文华、绩效、人力资源和 IT 等方面做出调整，以保证企业的变革能产生预期的效果。失败的产品管理模式如下：1、企业长期依赖大客户的定制，或采取跟随、模仿战略来开发产品，结果弱化了组织对客户的需求探索、分析和管理能力 2、有些企业的产品开发建立在研发人员的想象中，而这些研发人员往往有严重的技术情结，认为只要产品技术先进就有人会购买，导致客户认为 “你们的产品不错，但不是我需要的”3、调研和分析人员的能力不足或者没有正确的方法论，导致收集到的需求价值不高，甚至收集到的是无效需求，不能识别客户真正的痛点 4、企业没有建立起符合企业实际的需求管理体系，包括需求管理流程和相应的组织支撑，导致客户和市场需求得不到有效的管理，错失很多市场机会。比如市场人员反馈了客户的真实需求，但公司内部没有对应的部门响应和处理该需求产品的 4 个层次 1、核心产品这是产品最基本的层次，是顾客购买产品的真正动机 2、形式产品指承载产品核心利益的各种具体形式，也就是产品本身 3、附加产品指顾客在购买产品时得到的额外服务或利益，比如售后服务等 4、心理产品顾客购买产品时的心理感受和体验，比如产品的品牌、企业的品牌、产品的定位与顾客自身的定位的符合程度等需要收集的常用方法 1、客户顾问委员会主要是与目标客户建立高层关系，通过交流会的方式获得高价值需求 2、决策支持中心召集不同细分市场和客户、不同岗位的人员进行调研访谈，以确定产品共性需求。该做法样本量较大，投入工作量较大 3、概念原型验证在产品开发早期，与目标市场最大或最好的客户分享初始的产品需求和初步的产品概念，从而获得产品的早期反馈和验证 4、第三方调研 5、聘请行业专家 6、客户需求调研访谈 7、预测客户未来的需求 8、β 测试，提供试用产品并获得即时反馈 9、研发高层交流，组织与客户高层的技术交流会 10、成立解决方案服务团队 11、竞品分析 12、现场支持 13、支持热线 14、参加展览会 15、客户满意度调查 16、市场例行活动预测客户未来需求的方法 1、UCD 法，通过对用户的生活和工作场景进行观察、分析，发现用户的潜在需求；或通过建立用户体验实验室，预测用户的未来需求 2、战略合作，与客户一起对业务规划进行分析和研讨，从而了解、收集和把握客户的未来需求，围绕客户的战略规划来调整自己为服务客户所做的规划 3、快速迭代需求分析流程框架 1、需求解释，对客户提出的原始需求进行翻译，目的是减少内部的沟通成本，并且使需求可度量、可验证 2、需求过滤，保留、修改或拒绝 3、需求分类，按客户紧迫度、功能性或非功能性、单产品或多产品、新产品或老产品、基本需求 / 满意需求 / 兴奋需求 4、需求排序 $APPEALS 法是 IBM 提出的客户购买产品的动机模型，包括 8 个维度，分别是价格、可获得性、包装、功能 / 性能、易用性、保障、生命周期成本、社会接受程度。BSA 法是对客户需求进行优先级划分的需求分析方法 1、B - 基本需求是客户认为产品必须具备的属性和功能，全部满足是理所当然，不满足就不会购买 2、S - 满意型需求除基本需求外，能向客户提供的附加价值需求，全部满足会提高满意度并且甲方会支付更多费用，不满足会影响满意度但不影响成交 3、A - 兴奋型需求比竞争对手多出来的功能，能让客户产生兴奋感和尖叫的产品特性。实践表明，一个产品不能规划过多的卖点，卖点过多定位就会模糊，且投入巨大。产品测试团队要有独立性，才能保证品质不被牺牲。并在前期就介入，早发现问题早解决，避免缺陷累积，保证敏捷开发的能力需求管理流程 IT 化是提升需求管理效率的必经之路！通过引入 RM IT 平台，华为解决了需求响应的及时性问题，内部员工登录 RM 平台随时可以录入需求。在电子流中，实现了需求的分层分责，什么样的需求提交到哪里，哪些人负责处理哪些需求很明确，提高了需求分析的效率，并支持敏捷开发。SPAN，战略定位分析，主要用于选择细分市场。1、细分市场吸引力主要从市场规模、竞争程度、市场增长率、市场收益率、战略价值等方面进行评估；2、竞争地位主要从市场份额、产品优势、品牌优势、渠道能力等方面进行评估 3、两个维度都强势的领域，要增加投资；竞争力不足的，要对生产、研发和人力进行投资；市场吸引力不足的，发调配好产能和成本投入，打好防守；两个维度都不强的就要考虑退出了安索夫矩阵 1、新市场老产品找到和原有市场有相同需求的客户 2、新市场新产品没有市场开拓经验，产品也缺乏市场检验，这种情况要做好目标市场以及技术成熟度的分析，制订出恰当的计划 3、老市场老产品扩大已有的市场占有率 4、老市场新产品资源配置的 721 原则一个公司里，20% 的人是优秀的，70% 是中间状态，10% 是差的，激励 20% 的人，激发 70% 的人，激活 10% 的人公司内的项目通常分为：1、聚集项目公司或产品线的现金流项目，缺少此类项目公司的运营和发展就缺乏财务支撑 2、突破项目市场潜力巨大，但竞争也很激烈，通过努力可以扩大销售额，有望近期成为明星产品的项目 3、布局项目市场潜力较大，竞争尚不激烈，但对公司未来发展具有重大影响的项目 4、对于以上三类项目，按照 721 原则来匹配相应的资源投入什么是战略，战略就是定位、取舍和匹配。竞争分析中的几个关键问题 1、谁是主要的竞争对手 / 潜在竞争对手 / 替代者 2、竞争对手的规模 / 资源 / 市场份额如何 3、他们的产品 / 定位是什么？如何为客户增值 4、他们未来的目标是什么 5、客户为什么从 / 不从他们那里购买产品 6、他们在哪些细分市场有优势 / 劣势 7、他们的活动将如何影响我们的战略 8、我们如何从他们手中赢得市场份额 9、谁是最容易打败的目标对手 10、    他们对我们的战略有什么应对措施 11、    他们未来的战略是什么当你已经成为行业老大，如果分析竞争 1、以自身为对手，研究如何打败自己 2、深入研究第二、第三，关注他们的超越策略 3、从其它行业和领域寻找灵感市场分析的一些关键问题 1、市场未来的变化趋势是什么 2、哪些因素会影响到市场的选择 3、细分市场吸引我们的因素是什么（规模 / 增长 / 利润率 / 其它）4、客户的关键需求是什么 5、什么样的产品包是客户最喜欢的 6、促使客户做出购买策略决定的关键因素是什么 7、他们为什么要向 / 不向我们购买 8、哪些渠道对我们来说很重要，为什么 9、哪些企业可能会成为我们的竞争对手对自身进行分析的一些关键问题 1、我们有哪些细分业务 / 产品包 2、我们的市场地位和份额如何 3、客户为什么选择 / 不选择我们 4、我们为什么会失去客户 5、我们过去做了什么帮助我们赢得客户 6、限制我们成功的因素是什么 7、我们未来要对什么产品和基础架构进行投资 8、如何改进公司内部的业务运作模式产品线的业务设计：1、产品线的客户选择和价值定位选择什么样的客户群体，清楚描述目标群体的特征和需求，哪些不是我们的目标客户，哪些是本阶段的重点客户。我们能够为客户提供哪些价值，就是产品线的价值定位；2、产品线的利润模式设计如何通过为客户创造价值而获利，采用哪种利润模式。3、产品线的战略控制设计进行 SWOT 分析，识别产品线的优势和劣势，制定竞争策略和战略控制点（护城河）。包括客户为什么购买我们的产品，与竞品相比我们有何不同，护城河是什么，如果保住产品线的利润流 4、经营范围设计产品线在产品链中的位置，产品线提供的产品和解决方案的范围，哪些需要自制，哪些要与产业链合作。营业并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们，而是与某个具体的客户群体进行的长期对话。你需要了解这群客户的需求，并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具优势的独特产品。MM 流程中制订细分市场业务的计划 1、细分市场收入预测基于当前的竞争地位、市场增长速度和财务地位，对每个细分市场进行收入预测，要求预测结果可衡量、可量化，在一定的期限内是可实现且具有挑战性的。预测时要求统计本细分市场所有可能获得收入的产品包的收入之和，进而确定细分市场初步的收入目标 2、财务目标差距分析将细分市场初步的收入目标与产品线的财务目标进行对比，计算其计划缺口，该缺口即为需要通过制定细分市场业务策略来弥补的 “缺口” 3、目标细分市场业务策略制定安索夫矩阵：1、产品策略，面向细分市场推出哪些新产品？是否基于老产品进行改进？版本的迭代更新规划是什么？2、渠道策略，渠道方面如何改进？应聚焦哪些渠道、突破哪些渠道、布局哪些渠道？3、定价策略，采取何种定价策略以实现财务目标？4、综合营销策略，有哪些营销手段和方法可以实现业绩目标？5、交付策略，如果提高订单交付效率？6、服务策略，服务如何创新？如何降低服务成本？4、产品族组合路标决策在初步确定每个目标细分市场的策略后，对产品线的每个产品族所面对的目标细分市场进行综合分析，制定产品族的路标规划：1、定义权重框架，建立一套相对公平的项目评价标准，以对不同的项目进行分类，了解一个项目的成本及其可以给公司带来的好处，形成一套评估维度和与其相关的评估要素，对不同的要素进行评估。比如新产品的目标是打入新市场，而不是马上盈利，所以应降低财务要素的权重。2、确定所有潜在项目，包括项目所属产品线、简单的项目描述、项目所处的开发阶段、目标 GA 时间、预期收益、平均税前收益率、开发费用等。3、将项目分成不同的组，确定哪些项目属于市场拓展项目、哪些属于产品拓展项目、哪些属于组合策略项目。每组项目内采用同样的评价标准。4、根据权重给项目打分，打分可以使用高 - 中 - 低三档，经过打分最终形成项目排序。5、明确项目之间的依赖关系，产品线项目之间的依赖关系将影响产品族的组合路标，比如分数高的项目假设严重依赖某个低分项目，它的优先级就未必放在前面。6、对一个路标内的项目进行排序，通过 B-H-W-S 方法进行组合决策，包括 4 个标签：买入、持有、观望、卖出，进行排序决策前，考量的因素包括时间、开发预算、人力资源等 5、融合和优化业务计划一旦确定了各产品族的项目，所有跨产品族的项目就需要从产品级角度来调整。产品路标规划考虑的因素：1、产品的延续性，产品的下一个版本应建立在当前版本的基础上，在技术、价格等方面存在相似性。2、产品的营销策略要考虑如何提升老客户的忠诚度。3、统筹考虑整个产品线的最佳组合方式，尽可能和本产品线的其他产品形成互补关系，而不能形成竞争关系，除非是新老产品的切换。4、当客户需求发生较大变化时，就需要推出新产品。这种新产品可能涉及特性和功能上的较大变化，从而带来产品架构上的大调整，企业甚至会开发新的平台，而不是基于原平台的简单升级。6、管理和评估业务计划制定项目任务书，并监控每个产品包业务计划和产品线业务规划的执行情况，特别是重点项目的立项管理，产品开发过程中的 DCP 决策评审，执行中的产品业务计划的定期审视和调整，以及在产品生命周期中的产品市场表现和财务状况评价。站在客户的角度看，完整的产品包括核心产品、形式产品、附加产品、心理产品。企业交付给客户的不仅是具有一定功能和性能的产品实体，还应包括产品的品牌、易用性、配套服务、使用安全性、质量与可靠性等。高管在产品开发过程中，主要有两种表现，一种是什么都管，另一种是介入太少，只想要结果。典型的 IPD 产品开发流程分为 6 个阶段，分别是概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理：1、概念阶段产品业务计划、端到端的项目计划概要、根据客户需求清单设计的产品包需求及设计需求、产品概念及概念决策评审材料和决议。2、计划阶段最终的产品包业务计划书、项目合同、产品规格、端到端详细项目计划、生命周期计划和早期客户清单 3、开发阶段可用于 β 验证的产品包、测试客户名单、内部测试验证报告、销售道具包、详细的产品发布计划 4、验证阶段关注做得对不对 5、发布阶段确保上市后客户能轻松买到、用到、服务到 6、产品生命周期保证产品生命周期最大收益产品包业务计划汇报模版：1、组合与项目概述产品 / 版本的开发计划。产品线的各个产品版本之间的组合分析、收入与投资分布、人力资源、关键节点和进度、未来资源需求、风险评估结果。2、市场分析市场概况、竞争分析、产品定位、客户核心需求及优先级排序、市场策略和销售策略 3、产品包描述产品线的开发情况、验证情况、交付件的进度和质量、TR 技术评审情况和专业领域的评审情况、产品测试验证情况 4、上市策略和计划上市计划综述、区域营销计划和渠道计划、整合营销宣传计划、教育培训计划等 5、职能领域策略和计划 6、业务盈利计划目标市场的份额分析、市场机会趋势、产品定价策略和战略定价模型、市场区域的销售预测、目标细分市场的销售预测、收入与销量预测、价格与成本预测等 7、财务分析研发费用预算、目标成本预测、物料成本预测、生产制造成本与服务成本预测、以及 ADCP 和 PDCP 的差异分析 8、决策建议由 PDT 经理牵头一起识别出资源需求和风险，并给出风险的应对措施，以及决策建议产品营销管理流程一、理解市场 1、市场环境分析 2、明确目标细分市场和客户群；3、明确客户面临的问题和核心诉求；4、明确产品定位和主要卖点二、盈利计划 1、市场机会分析；2、确定目标市场份额；3、产品开发费用预算；4、确定产品的目标成本；5、产品初步定价和预测销量；6、回答如何通过市场活动、产品定价、目标成本控制等活动赢得市场，打败竞争对手，占领客户心智三、上市 1、上市准备：宣传、对内发布与培训、营销资料准备、销售人员培训、订单履行准备；2、营销策略与计划：上市策略和计划、品牌策略和计划、定价策略和计划、β 策略和计划、拓展策略和计划、切换策略与计划、迁移策略与计划 IPMT 在进行业务决策时，要求每个委员已熟知并解决了本领域的问题，然后才能开会进行集体决策。成员的进行产品方面的决策时，必须脱离本领域或本部门，从业务和公司的角度审视产品线、产品族和产品包的业务计划。否决别人的请示时，要主动说明原因，并给予适当的帮助。善于树立竞争对手对产品取得成功是非常重要的。作为产品经理要多和团队讲竞争对手是谁，竞品是什么样子的，竞争对手怎么营销的，我们产品长什么样子有什么优缺点，怎么战胜对手。

比较系统的了