- 给这本书评了4.0企业向善+给员工幸福感的企业文化
京瓷集团的经营理念是 “在追求全体员工物质和精神这两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献”。物质和精神两方面幸福的追求，指的是追求工资奖金等经济上的安定，同时也追求通过自己的工作实现自我价值，体会到对生活和工作的激情，从而达到内心深处的丰富。为了将这条经营理念渗透到公司的每一个员工和每一个角落，稻盛先生在自己日常的工作中不断地向员工们宣讲和灌输他的思想，而 “京瓷经营哲学” 就是对他的这些思想的总结。
给这本书评了5.0带企业走出困局．
给这本书评了4.0非常棒的书，看完之后对阿米巴实施的关键要点，和核心要素有了清晰的了解。
给这本书评了4.02小时46分钟晚上 1 点多，因为白天的咖啡让我深夜无眠，近日对阿米巴经营管理理念有兴趣，得到推荐，看完本书时间 2 小时 46 分钟。本书阿米巴、稻盛和夫、潜能激发、利益最大化、费用最小化、数字管理、时间效益为本书关键词书虽然不是稻盛和夫本人所写，但从阿米巴经营理念对他有侧面了解。人的潜能和潜能是无限大的，从时间、利益、费用三个关键点提高公司利益。虽然本书的实际举例很详细，但很多细节仍然不能完全解答读者心里的疑问。经营方式是一个大的概念词，现在流行的组织行为学也是，围绕 “人” 做企业才是企业根本，管人、人管事、人创造价值、企业回馈 “人” 这是一个互相的过程。管理人一直都是企业难题，无一例外，人性是相当复杂的，多变的，这也是稻盛和夫要求用人第一看品性，德为第一位。其次是能力，基因的好坏决定人的一切。但是我个人认为阿米巴并不是适用于所有企业，或企业照搬模式，应与自己本身企业实际情况相结合且不停的做调整去应对变化。我认为稻盛和夫更多的是对人性的思考才能将创造企业神话。且他最后自己皈依佛门也必定对一切众生大彻大悟，到达很高的境界了。接下来我需要做的事是更深入的了解和学习稻盛和夫，目前大脑高度兴奋中。。完全无睡意。。凌晨五点钟，献给睡不着的自己。
给这本书评了4.0《阿米巴经营》 | 人人都是管理者这是一本关于管理经营方法论的书籍，由被称为 “日本经营之圣” 的稻盛和夫所著，整本书可以说没有一句难懂的话，本书有五章内容，共 12 万字，我会大概用二十分钟给大家解读一下这本书。
首先我们来了解一下稻盛和夫何许人也？为什么是他他被称为日本经营之圣？
我们从两段经历来分析一下。第一段是阿米巴经营的诞生和逐步完善阶段，这个阶段他创建了两个公司，一个是京瓷，一个是第二电电公司。他在 1959 年 27 的时候创建了京都陶瓷公司，现在京瓷已经发展为日本最有代表性电子制造商。和盛稻夫在 1984 年赤手空拳进入通信市场，创办了第二电电公司，也就是现在的 KDDI 公司，KDDI 已经成为日本屈指可数的综合电气通信运营商之一。在经营这两家公司的过程中，稻盛和夫独创了阿米巴经营。
阿米巴经营形成体系之后，这就进入了第二阶段。2010 年 1 月，日航宣布破产重建，同年 78 岁的稻盛和夫应日本政府的再三请求，重建日航并担任会长，日航业绩迅速好转，就在稻盛和夫就任会长的两年七个月之后，日航在东京证券市场再次上市，成为全世界航空运输公司中首屈一指的高收益企业。那一年，稻盛和夫 80 岁。
马云曾说：到了今天，企业家最关心的问题是：人为什么活着？企业存在的意义何在？我们应该对社会做出怎样的贡献？我从稻盛和夫哲学中学到很多。
日本软银集团就是那个对阿里巴巴持股最多的集团，总裁孙正义说：如果没有稻盛先生 “敬天爱人” 的思想和阿米巴经营模式，就没有软银的今天。从这点上讲，就是拿几百亿日元，也报答不了稻盛先生的教诲。
除此之外，张瑞敏、任正非等著名企业家都表示了对阿米巴经营的赞赏和敬意。
《阿米巴经营：人人都是经营者》这本书则是稻盛和夫作为经营者的集大成之作，不仅是领导企业的经营者可以读，而且作者稻盛和夫希望，有志成为包括风险投资企业、NPO 等在内的新兴组织领导者的人，以及财务和会计专家们，都来读一读这本书。
那么，阿米巴到底是什么意思？阿米巴经营又是什么？
阿米巴经营的目的是什么呢？它的前提和具体的做法又对企业经营者有什么启发？
阿米巴经营中最重要的是什么呢？
这个讲书将会分为三个部分来解读《阿米巴经营：人人都是经营者》。
第一个部分，我们从阿米巴经营的诞生开始说起。
阿米巴经营的诞生，是稻盛和夫创业以技术参股对企业进行管理的时候所发明的经营方式，1959 年的时候，27 岁的时候稻盛和夫开始创业创建了京都陶瓷公司，后面都会称之为京瓷公司。
所谓阿米巴经营就是指把组织划分为一个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具有经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。
阿米巴是一个自立性组织，阿米巴是由一个京瓷公司的内部员工提出的，阿米巴的意思就是一种变形虫，是一种自由自在反复进行细胞分裂的细胞，这个比喻就象征着阿米巴经营这种小集体组织也需要像阿米巴一样灵活。
所谓阿米巴经营就是指把组织划分为一个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具有经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。
阿米巴经营的哲学基础就是：追求正确的做人原则。稻盛和夫认为企业领导人必须具备一种伦理道德，这种道德用哲学的问题来问就是：作为人，何谓正确？
第二个部分，我们一起来看看阿米巴经营的目的
阿米巴经营共有三个目的：
第一个目的是确立与市场直接挂钩的分部门核算制度；
第二个目的是培养具有经营者意识的人才；
第三个目的是实现全员参与的经营。
第一个目的说的是，阿米巴经营能够确立与市场直接挂钩的分部门核算制度，换言之就是说阿米巴经营能够让处于公司的各个部门都处于市场竞争之中，对正在进行的 “数据” 进行操作。在这个过程中，稻盛和夫引入了一张单位时间核算表这个新概念来计算员工所创造的价值。单位时间核算表所展示的不是一个静态的表格，而是员工真实成绩的动态反应。
咱们国家也有不少企业也引进了阿米巴经营这种模式，但是效果有时候不太理想。这是因为阿米巴经营的目的是为了培养人才和实现全员经营，这是有些公司不愿意去做的。既要马儿跑得快，又要马儿不吃草，想实现阿米巴经营也只能是空中楼阁。
第三个部分，我们来看看阿米巴经营的需要注意的几个过程
阿米巴引进的过程中需要注意以下几个问题：一是把组织细分为小单位，小单位的条件是能够独立核算，但是小单位并非是越小越好。
在划分小单位的时候一定要记得满足以下三个条件：
第一是切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并能够计算清楚获得这种收入花费的支出；
第二个条件是作为最小组织单位的阿米巴必须要是能够独立完成一项业务的单位。阿米巴绝对不是越小越好，太小的阿米巴不仅会造成资源的浪费，管理的冗余，还不能使阿米巴长有创新的动力，比如，你作为一个阿米巴长，手下只有一个从事和你工作性质工作内容完全一致的员工，哪里来的思想的碰撞，哪里会有创新的动力？
第三个条件就是组织的的分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。
概括来说，就是怎么组建阿米巴，这是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。
本书的译者对想要使用这个方法的经营者的几条忠告是：在经营哲学的基础上引进，不然就是东施效颦，事倍功半；阿米巴经营需要领导者率先垂范，想想 78 岁还在一线工作的和盛稻夫吧；还有就是不要病急乱投医，稻盛和夫在日航深入了解了 17 个月之后才引进了阿米巴经营模式。给这本书评了4.0从理论到实战之路还很长先学习了阿米巴经营的理论知识，然后再看这本书，从理解到看到了实战结果，但是真正要在企业中引进阿米巴经营管理模式，还有很长的路要走。在实战中，单单从书本的知识也无法满足需要，必须进行系统学习，或者请老师专门进行指导。
给这本书评了5.0给寻找管理突破者的希望之火能开启新的思路，拓宽眼界带来思考，引发继续研究的兴趣
给这本书评了3.0透明合作的经营模式每个阿米巴的领导者，利用结算表来管理收入和支出，一边管理经费，一边要看到月底能做出多少利润，并时刻关注这个利润与月初设定的计划（这个计划在阿米巴经营中被叫作 “预定”）之间相差多少。每个阿米巴成员，也都要相互协助、集思广益，争取做到在降低费用的同时，努力提高收入。而这种做法在理论上，跟每家每户根据家庭收支表来经营自己的家庭收支是相通的。
通过透明化的模式，促使员工真正的把公司当做自己的公司在经营，也是某种合作共生以及员工也能知晓自身到底有哪些进步的空间以及企业的未来发展方向。
电子书阿米巴经营（实战篇）
“日本经营之圣”稻盛和夫于2010年以78岁的高龄，出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航扭亏为盈，并创造了日航历史上较高的利润。实现日航重建的阿米巴经营的导入者、操盘手，就是《阿米巴经营》（实战篇）的作者森田直行，他曾在京瓷公司常年参与了阿米巴经营体系的设计和运营。 阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，这种经营手法最终成为京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。 一直有这样的误解存在，“阿米巴经营只适合制造业”。但是，森田直行已在各行各业里成功导入阿米巴经营，与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善，也亲身经历过很多赤字企业像不死鸟一样起死回生，并变成一个利润率很高的企业。 关于阿米巴经营的介绍有很多，但是真正对阿米巴经营的实战方法进行详细描述的，几乎没有。《阿米巴经营》（实践篇）介绍了阿米巴经营的实战方法和案例，帮助企业将人的潜力无限地激发出来。导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。
