每日一书：《潮起》。“生命不怕死，在死的面前笑着跳着，跨过了灭亡的人们向前进。” 技术扩散既包含相对容易传播的显性知识的传输，如图纸、代码、设备的转移，也包含对经验、技能、诀窍等隐性知识的掌握 —— 这个过程需要技术输出方主动地传授，更需要接收方对大量经验知识的主动学习和积累，因此隐性知识扩散起来更加困难。19 世纪，美国作为第一次工业革命时期的后发国家，一方面被英国指责窃取技术并遭到技术出口封锁，另一方面美国本土的工程师和技术工人则早已开始对动力织布机进行改进，以适应美国更加昂贵的劳动力成本。美国与日本的例子都清楚地展现了，在看起来是技术扩散和后发国家对先进技术模仿的背后，实际上是自主创新者不断地学习、摸索和尝试。如果今天的发达国家不愿意承认这一点，只能是因为他们想要踢开后发国家发展的阶梯。在 90 年代，中国自主创新企业则是抓住了西方国家在激烈的国际竞争后，巨型企业衰落、走向 “去一体化”，大量专业技术型企业开始到未经充分开发的发展中国家寻找市场的机会，通过动员国内和国外多种资源发展了起来。竞争不再主要基于成本和价格，也与产品性能、新技术和新设计的应用有关。创新者所挑战的不仅是 “市场换技术” 企业的市场份额，也是后者作为一种经营模式的生存根基。通过市场竞争，创新型企业迫使其他本土企业重新思考其战略方向，部分国有企业开始改造组织并重视技术开发活动 —— 当然，政策范式的转变同样起到了重要作用。面对创新型企业的挑战，跨国公司甚至也不得不在中国推出更多新产品，以避免在中国市场被边缘化。在大规模工程师队伍的支持下，自主创新企业普遍实施了 “工程师密集型研发战略”，即将数量较多的工程师安排到相关的研发项目中。在资金和技术能力相对于国际竞争对手处于劣势的情况下，自主创新企业这样做能够充分发挥中国人才的数量优势。华为最有名的是 “压强原理”，即坚持在每个热点领域建立起比主要竞争对手更显著的研发人员优势。同样，为了开发 LTE 技术，中兴通讯在 2006 年投入了超过 2000 名工程师。而比亚迪仅在 2007 年 E6 电动汽车所用的电池系统的开发工作中，就投入了 500 名工程师。自主创新的精神深刻地蕴含在新中国成立后中国社会的共同意识之中。事实上，不论是通过 “市场换技术” 来谋求工业发展突破困境，还是自主创新，都体现了新中国成立以来中国社会整体形成的追求自立自强、主动解决危机和问题的精神。自主创新是在中国以 “市场换技术” 模式融入全球化导致本土工程技术开发力量遭受严重挤压之后的 “反向运动”。正如奇瑞公司在芜湖市的门牌号码 “长春路 8 号” 所暗示的那样，自主创新实质上是这个民族在遭遇阻碍甚至挫折之后，不屈不挠、不言放弃、换个地方、换种模式重新再来的故事。甚至我们可以说，正是 “市场换技术” 所遭遇的困境激活了自主创新的精神。至于为何新中国的发展历程能够塑造出这样的社会精神，使得中国社会在每一次遭遇重大危机时都有奋斗者和改革者挺身而出，甘愿做在迷雾中撞得头破血流的探路者，就是一个更大也更值得我们研究的问题了。也许是 10 年或者 25 年，我们有理由在更长的时间尺度上对中国工业和中国工业创新的前景保持乐观。因此，如果我们有能力与更年轻的学生和读者对话，与他们辩论甚至被他们辩倒，都是有价值的。这正如今年 “全球视野下的中国工业与经济发展” 的第一周课程下课后，一位同学问我，中国经济能否走出当前国际政治经济剧变下的困境。我回应说，这很可能是你们这一代人的使命。这位同学略带惊讶和迷茫地说：“我们可以吗？” 为什么不可以呢？正如在漫长的困境中，始终都有一个声音穿越百年，给我们无数人以勇气 ——“生命不怕死，在死的面前笑着跳着，跨过了灭亡的人们向前进。”

我不同意这本书的观点。这本书认为：中外合资企业是一个失败，因为它没有达到初衷。它的初衷是学习国外先进技术，然后具备自主创新能力，最后能成为出口创汇的力量。但是实际上因为外资更多的把中资当作制造厂商，卡住了研发，并通过零部件的高额费用，造成部件和整体成本倒挂，抹杀了创汇功能。而与此同时，民企反而因为不参与中外合资，所以能够和国外客户做研发对接，而壮大了自己的力量和自主创新能力，成为了偶然的机会中的成功。我不同意这个观点。原因很简单：民企的技术人才、先进组织管理理念、技术平台、知识资产、以及初期客户群体，从何而来？都是因为中外合资模式而生发出来的。随着中外合资企业的人才和理念外流到民营企业，才造就了民企的繁荣昌盛。所以，中外合资企业的政策，根本就不是这本书里说到的是一个 “失败的政策”。正相反，它在统筹意义上，就是达成了初衷。我对这本书作者的能力和调研水平表达巨大的质疑。

再现中国政府和企业在工业追赶和自主创新的历程中披荆斩棘、在曲折中前进、在逆境中奋起的历史，解开中国创新型企业崛起之谜，秦朔、周路明、李寅、眭纪刚真挚推荐！

自主创新企业的崛起，可以说是中国工业发展的一个 “意外”：它们因为被排除在 “市场换技术” 战略之外，只能创建自有品牌、走自主研发之路。为了在市场竞争中活下去，它们把大批被合资企业边缘化的本土工程师重新集结，根据本土市场的客户需求快速更新迭代产品，和大量的本土上下游企业紧密互动，与本土研发机构和高校展开密切合作。在这个过程中，中国工业创新体系开始 “再组织化”，最终建立起一个内生的 “工业创新组织系统”，这才是中国走向工业强国的根本。

在汽车行业，当时中国主要的汽车生产企业 “三大三小”，也就是上汽、一汽、东风这 “三大”，和北汽、广汽、天汽这 “三小”，都各自与跨国汽车巨头 “结对子”，组建了合资企业，如北京吉普、上海大众、广州标致、一汽大众等。

#管中窥豹读书计划（第 1697 本）#2024 年读书主题（八）管理学 - 企业文化《潮起：中国创新型企业的诞生》（242）大家好！2024 年的管中窥豹读书计划再次升级，我们即将揭开 12 个领域、52 个主题的 365 本书籍，日拱一卒，功不唐捐，用一年时间搭建知识体系大厦。今天我们从管理学的领域开始，选择企业文化的主题书籍进行刷书，第六本是《潮起：中国创新型企业的诞生》，本书从微观的企业创新过程与宏观的政策变迁两个层面描绘了中国自主创新企业崛起的历程。书中着眼于中国企业及制度层面的战略转型，深入分析了中国汽车产业和通信设备行业中创新型企业的成长路径。在历史上，正是这两个行业中自主创新企业的崛起，帮助中国开启了产业政策转型的社会大讨论，并最终促成中国产业政策范式向 “自主创新” 转型。本书通过对吉利、奇瑞、比亚迪、华为、中兴和大唐电信等企业开展案例研究，尝试阐明它们与那些 “市场换技术” 企业的行动差异，并着重分析它们是在什么样的社会条件下发展起来的。本书将帮助那些对中国创新型企业崛起感兴趣的读者更好地理解中国工业发展的动态演进过程，并帮助他们探索中国现阶段创新转型需要完成哪些重要任务。2、精彩内容：①从 “市场换技术” 到 “自主创新” 只有聚焦于企业在工业技术探索过程中的战略承诺、组织动员和管理制度，我们才能更好地理解发展中国家的企业如何克服追赶障碍，并最终从全球创新竞争版图的边缘迁移到中心。如此剧烈的变化竟然是在不到 20 年的时间内发生的：20 世纪 90 年代末，中国的制造业体系被国际评论家们认为是脆弱的、缺乏技术竞争力的。甚至西方一面对我们加入 WTO 设置各种障碍，另一面又替我们 “深感担忧”。然而，在 20 年之后，中国却被世界头号资本主义强国视作最主要的竞争对手，被认为是拥有前沿技术能力的挑战者。在政治学和发展经济学领域，学者们发展出 “中国模式” 或 “北京共识” 等特定概念来解释中国故事和中国经验。然而这些用以描述中国宏观经济与社会治理手段的概念并没有真正阐明，中国工业和中国企业在这 20 年间到底发生了什么。②创新型企业的组织系统中国采用 “市场换技术” 政策以及自主创新企业的陆续崛起恰恰与中国（国有）企业的改革是基本同步的，聚焦于工业企业组织系统的分析能帮助我们更好地理解不同制度环境对于企业的影响，由此能更好地剖析不同政策范式如何改变了企业的行为模式。“阶梯式理论” 事实上与中国 “市场换技术” 范式下人们常用的政策语言（即 “引进 — 消化吸收 — 创新” 三段式表述）非常相似。作为刻画发展中国家工业技术能力成长历程的术语，“阶梯式理论” 无可厚非，但作为一种解释因果逻辑的理论框架，它是存在严重理论缺陷的，因为从动态能力观的逻辑基础来说，企业的组织能力来源于实践经验的累积，所以只有对应的行为实践才能形成相应的能力。中国对创新型企业有效模式的追求事实上是一个在时间上被高度压缩的探索过程。改革本身不仅破除了计划经济体制和传统国营经济体制对中国工业发展的桎梏，也带来了异常紧迫的新问题：我们应当如何建设有效的创新市场经济体制和创新型企业？对答案的搜索则是在纷繁复杂的思想市场中展开的。③中国工业发展的脉络美国等西方国家从 20 世纪 70 年代末开始以资本和设备输出的方式接纳中国加入以它们为主导的全球经济体系，有其在政治、地缘关系和经济上深层次的考虑。然而重要的是，这样的合作也会给中国工业和中国工业企业带来显著的影响。无论是从地缘政治目的出发，还是从经济竞争压力考虑，美国等西方国家在接纳中国时，都不会接受看到中国工业成长为足以挑战它们的独立力量，而是希望中国工业成为它们体系下功能性的一环。中国的改革加快了中国企业融入全球化的进程。一方面是 “市场换技术” 的实践使中国骨干企业在组织建设上放弃了对自主研发能力的投资；另一方面则是企业改革强化了管理控制，使得中国企业有能力适应大规模、标准化生产的需要，进而在嵌入西方主导的全球生产体系后能更好地扮演 “世界工厂” 的角色。在融入全球化的这轮转变中，一些没有被 “市场换技术” 充分覆盖或说服的地区、企业、个人艰难地动员资源，从边缘市场崛起。它们崛起的保证，正是它们重建了一套依托内部工程师团队来主导技术学习过程的组织系统。通过开放性地吸取国内和国外的人力资源与技术资源，这些企业不仅构建起了自己的产品平台，更重要的是形成了一套技术学习的体系。

合资企业，以 “市场换技术” 给中国汽车产业带来了规模，给政府带来了税收，给汽车产业带来了产业工人，给汽车产业沉淀了基础产业链但合资没有最关键的核心技术创新中国的产业发展只能走自主创新之路奇瑞 哈飞 华晨是最早的一批代表企业他们是中国汽车发展的一个 “意外” 他们啪啪打脸了这帮国企时至今日，燃油车市场拿得出手的汽车品牌更多也是来自民营企业，新能源领域更无须多言，相比较而言，长子们，要加油啊！

1、从 1980 年代到 21 世纪初，在中央政府的直接指导下，我国大型国有工业企业与知名跨国公司共同出资，设立了一批合资企业。通过合资企业，跨国公司能够进入中国市场，国企能够获得国际先进技术，实现双赢，所以叫 “市场换技术” 战略；2、问题在于，合作的跨国公司与中资企业在核心利益上是不同的。中方的核心利益是获得自主研发能力，而跨国企业当然不希望为自己培养竞争对手，他们对合资企业的定位是生产与销售已有的成熟甚至是过时产品，在国内市场赚钱，而不要浪费资源在发展自主研发能力上；3、中国创新型企业做对了三件事情：第一，高度重视产品开发平台。第二，不搞合作生产，而搞合作研发。第三，建立以工程师为中心的组织。4、自主创新企业的崛起，可以说是中国工业发展的一个 “意外”：它们因为被排除在 “市场换技术” 战略之外，只能创建自有品牌、走自主研发之路。为了在市场竞争中活下去，它们把大批被合资企业边缘化的本土工程师重新集结，根据本土市场的客户需求快速更新迭代产品，和大量的本土上下游企业紧密互动，与本土研发机构和高校展开密切合作。

最近看了不少关于制造业的书，在其中有好有坏，今天就来聊聊这本《潮起：中国创新型企业的诞生》。这本书的作者是封凯栋，北大的政府管理学院副教授，属于学者型。特别说作者，其实是想说这本书的一个非常致命的问题，就是作者希望通过对比，来说明自主创新的重要性，但是却完全没有抓住制造业的重点，导致出现了为了证明而证明的问题，虽然有对比，但是没证据，反而让人读起来总是感觉被吊了半口气，想吐又吐不出来。当然，不是说本书一无是处，其中有非常多的案例还是非常有意思的，特别值得拿出来聊聊，这也是我想要把这本书的阅读体验写出来的原因。整本书选择了制造业中的两个重要的行业 —— 汽车和通信 —— 来分别为我们展现出市场换技术和自主创新两种不同发展方式的发展结果。汽车行业作为中国经典的市场换技术的失败案例，已经快成了中国制造业的笑话。而通信设备行业因为华为的存在，则成为了互联网的爱国证明案例。但如果能从更广阔的角度来看这两个行业，则会有完全不同的结论。先说汽车制造业汽车制造业有着高度复杂的产业集成和质量与工艺的高度要求，再加上巨大的市场规模，因此成为工业领域皇冠上的明珠。我国在改革开放初期，很快明确了市场换技术的思路，希望可以通过中国庞大的市场规模，来换取完整的汽车制造的能力。事实上，因为各种原因，这条路最后并没有走通。在《潮起》这本书中，作者非常鲜明地指出了中国公司通过合资的方式并没有最终获得发动机、变速箱等多个重要部件的研发能力。这的确没有错，除了书中提到的西方公司不愿分享的原因之外，更多的原因是改革开放的前三十年，我国的确是不具备这些重要部件的开发能力。作为一个庞大的农业国家，想要转型成为制造业强国，尤其是在发动机、变速箱这样需要大量时间调试的领域，很难用三十年时间就累积到其他国家五十年到一百年才获得的能力。因此，并不是像作者所说的那样，市场换技术的方案是错误的。把视角扩大，在高铁制造结束领域，我国就吸取了汽车制造业的经验，把市场换技术这个方案完美的执行下来，实现了技术吸收、转化到超越的过程。同样的，在医疗集采领域，我们也充分运用了我们巨大的市场规模价值，取得了巨大的成就。再说通信设备而在通信设备领域，作者想表达的是我国企业通过自主创新，实现了对西方的超越。这虽然是事实，但是忽略了重要的技术差别性问题。汽车制造业中，燃油车时代的发动机和变速箱等关键零部件并不存在颠覆式创新技术，数百年来进行的是渐进式创新。渐进式创新是极其缓慢的，并需要不断地把失败经验留存下来的过程，这是我国在时间尺度上并不具有的优势。而通信设备领域，则是完全不同的，每一代通信技术的升级，都是颠覆式创新。虽然每一代技术的提升，的确有对上一代技术的理解，但是代际提升所获得的技术提升，是完全可以超越上一代技术的精工细琢，甚至是对上一代技术的完全颠覆。这让自主创新有了更好的发挥空间，也许我们在这一代技术上并没有优势，但是因为下一代技术指标相对明确，我们就可以直接对下一代技术进行提前的研发。这样，即便面对传统的强劲对手，大家的出发点是相同的，不会输在起跑线上。技术上的客观原因，通信技术的代际对自主创新有天然的友好性。除此之外，我国在通信设备上的领先，也是因为华为和中兴，都是民营企业，天然上具有更强的创新属性。面对不创新就会死的市场经济，只有不断创新才能保持企业的增长，这也是传统国企所无法面对的事实。再说回汽车制造业面对市场需求，也是汽车制造里的民营企业所拥有的唯一优势。通过对市场需求的洞察，民营企业可以更加灵活的进行小步迭代，发动机不行，那我们就做好用户需求，把价格打下来，同样可以获得技术的提升。然后再通过对部分技术能力的购买行为，来一步一步的提升自己的创新能力。这些案例都是可以在《潮起》这本书中找到的，但是作者却给出了完全不同的理解方式，孤注一掷的认为自主创新才是唯一的解决方案。此外，作者对于汽车制造业的理解完全不够到位，汽车制造业并不是单一工厂完成整车制造的，而是需要依靠数以万计的供应链企业共同完成的。这一点作者完全没有认真阐述，反而把那些供应链企业当做本地化制造的零碎企业来对待。作者在书中提到了 1987 年以后，我国开始希望通过 7 年左右的时间实现零部件的国产化率达到 80%。虽然最后我们没有实现发动机、变速箱等重要零部件的国产化，但是的确非常好地完成了其他零部件的国产化制造。这些都在书中有明确的数据展示，不过作者并没有太当回事。而是把重点放在了奇瑞、吉利、比亚迪等民营企业开始利用自主创新实现汽车的国产化。算一下，1987 年的 7 年之后，刚好是 1994 年，的确实现了桑塔纳的 80% 国产化，而富康（东风雪铁龙）在 1997 年以后实现了 80% 的国产化。也就是说，奇瑞、吉利、比亚迪等 2000 年以后才获得造车资质的民营企业，正是因为乘了零部件实现国产化的东风才能够完成整车的制造，选择对市场的需求点，成长起来。如此鲜明的时间节点，被作者完全忽略，只是一味地去说明自主创新的重要性。零部件的国产化，就是意味着零部件技术能力自主创新性的出现。民营企业可以更好地实现技术的创新性和容忍创新的失败，也一样展现出市场作用的重要意义。接着往下推演，汽车电动化的颠覆式创新，让我国在电动车领域可以完全抛弃发动机、变速箱等传统重要零部件的束缚，和汽车行业传统强国在同一起跑线上竞争电机、电池和电控系统，我们只需要做好新的核心零部件就可以把原有的汽车供应链整合进来，就可以实现换道超车。从这个角度上来说，我们没有传统发动机、变速箱等零部件技术的拖累，可以毫无压力的转型电动车，也算是因祸得福。稍微总结一下总体来说，市场换技术，更适合在有较强控制力的方面实现，而不是汽车制造业这样有大量供应链企业的行业来实行；而自主创新则更适合在同一起跑线上进行，因此最好是可以实现代际更替的行业。当然了，未来我国的制造业一定会走向自主创新的路线，因为我们越来越难以找到可以用市场来交换的技术了，这个时候，不去自主创新又能如何。同样的，面对市场竞争的民营企业，也是作为自主创新的开路尖刀，应该给予更多的空间去试错。值得聊聊的地方说完《潮起》这本书的主要思想，想聊聊其中的一些细节：因此，所谓的国际技术扩散，本质上是后发国家的企业和人民在接受了先进技术的部分知识后，不断主动学习，用自身积累的经验和技能来掌握先进技术的过程。这是一段序言中的内容，后发国家技术的学习是主动的，而不是被动的，同样，也需要学习者有着一定的基础知识能力，而不是完全不懂的小白。所谓逆向工程，并不是简单的看过就会了，不是简单的知道是这样，还要知道为什么是这样，以及为什么其他的办法不行。2.“市场换技术” 和自主创新虽然是两种相互竞争的发展战略这两者是并不冲突的，自主创新具有风险性，需要非常强的安全垫。如果一穷二白就不顾一切的搞自主创新，就个人和单独的公司来说，风险性非常高，而就国家层面看，虽然最后有跑出来的华为和中兴，却很有可能是幸存者偏差，失败者的故事往往很难为人所知。市场换技术虽然看起来失去了很多，但是更方便奋起直追者明确正确的方向，尽量避免绕弯路。只有拥有一定的技术能力之后，才能让自主创新有好的基础，成为一种自主创新，重新发明轮子这件事，并不让人开心。3.20 世纪 80 年代中国 “市场换技术” 政策的推出主要归结为三方面原因：一是国家用于发展工业的财政资金（尤其是外汇）的短缺，二是政府对国有企业现代化改革的期望，三是政府对解决进口替代和提升国内产业技术竞争力的紧迫感。现在回头看，我们还是想要的太多了，对于汽车工业完全落后的中国来说，想要通过快速吸收技术，本地生产再出口，利用汽车工业实现创汇，并不现实。因为对汽车制造业的认识不足（这也说明了我们的落后程度），才做出了这样错误的判断。最后我们仅仅实现了第二和第三个目标，而第一个目标是靠最基础的纺织制造业来实现的，虽然不高级，但是很有效。4. 中国的 “市场换技术” 企业被要求采用具备线性特征的三步走模式，即 “引进 — 消化 — 吸收”，转化为理论术语，就是 “引进产品设计 — 本地化生产 — 构建能力”。这一模式隐含的假设是，对引进产品模型进行本地化生产能够有效、充分地发展技术能力。显然，这种认识是存在谬误的，而这也决定了 “市场换技术” 实践无法实现其原定的目标。并不是不能发挥这样的技术能力，而是当时我国的谈判能力、谈判经验、工业基础能力不足等多种因素才导致在这方面没有实现。吸取失败经验才是我们最高效的学习方法，在高铁技术上，我们就实现了这个过程。5. 在 1995 年之前，由邮电部主导的这一联盟实质上已经包括了 14 家国有企业，另外还有八家邮电部系统下的国有企业提供配套产品的销售。联盟的松散性导致不同厂家为了争夺市场经常相互杀价，各厂商迅速陷入了围绕短期利益的恶性竞争。创新并不是自然而然的，是反人性的操作。市场足够大的情况下，价格竞争才是大多数的选择，而创新的成功者往往并不多，更多的是创新的尸骨累累。6. 哈飞汽车部门的工程师原来都在飞机制造部门工作，由于航空和军工行业追求性能，生产带有小批量甚至定制化的特点，因此工程师在生产中更注重提高产品性能而缺乏大批量标准化生产的意识。哈飞汽车的案例可以说是这本书最有意思的案例了。作为航空部门，显然有着传统国企所没有的优势，比如说书中说到，哈飞汽车有着在当时的中国其他汽车国企所没有的计算机辅助设计能力。这个在现在看似稀松平常的软件在当时，已经是可以吊打所有其他国企车厂了。不由感叹，当时的中国车厂设计制造汽车，居然连计算机设计软件都没有，就想要实现完全不对称的技术吸收能力，必然是不现实的。不要说哈飞没有标准化生产意识，实际上当时的中国，无论是军工还是民用都没有标准化的概念，更没有质量管理意识。在现在看来的必然，对当时的中国来说，是完全不具备的能力，我们如何能提出那么高的要求呢？当时的美国已经完成了对日本质量标准化的学习，而我国却完全没有这样的意识，更别说拥有工业化的制造能力。对于标准化的理解，合资车厂带来的概念影响，对于工业技术薄弱的中国来说，比技术本身更加的重要。虽然哈飞没有标准化的概念，但是还是利用当时中国最先进的计算机设计软件实现了再次发明轮子，积累了大量的设计数据和经验，取得了不少的技术创新。这也说明了技术平台的重要性，拥有更高的技术平台，就越能有更好的技术创新。当时的哈飞对其他国企车厂来说，也算是降为打击了。7. 事实上，详细梳理吉利、比亚迪和长城汽车在 2001—2010 年构建正向开发能力的过程可以发现，对于每一家企业，在每一个时间点我们都能找到 10～20 个与国内外专业技术公司合作的重要项目，其中某些时间段的数量只会更多。这段说的是，进入 2000 年以后，国外汽车工业的发展已经从简单的供应链升级到了设计和制造的剥离，有专业的设计部门从传统车厂中分离出来，依靠单独的汽车设计能力实现和车厂的合作，这在国内完全是无法想象的存在。也正因为这样的设计公司的出现，我们可以合理合法的通过购买设计图来实现技术的学习。从以前的合作者身份变成了消费者的身份，看似降低了，但是因为合作方式变化，双方的权利义务更加的明确，反而可以提出更加明确的要求，有了更多的国外设计合作伙伴的选择机会，让购买到的权利得到落实保证。不得不说，这也是得益于传统汽车制造公司的激烈竞争，才让我们有机会面对不是整车厂的西方公司，只接触设计，反而更容易吸收技术，其实是市场换技术的成功案例。

新中国以来以汽车和通信产业的对外开放、合作引进、独立突破为故事线，展现时代民族企业的振兴和创新

感谢作者将几十年的研究和观察专业输出，文字表达和展示上如果可以更结构和简洁可能更好读，尤其后半部分。

对外合作的愿望，和双方的利益不同，必然导致结果的不如意。以市场换技术的初衷，和对方的利益诉求是矛盾的。对方是把你当做市场，不可能希望你成为自己的竞争对手，而技术实力，就是竞争的核心能力。靠好意和条约，不可能带来好的结果。只能，看清楚利益格局，通过对方的相互竞争，提供破局的机会。比如，高铁。核心是掌握主动权。市场主动权，和技术控制主动权。

看这本书也是因为李子旸老师的推荐。中国最近 40 年的企业发展史，就是一个模仿加抄袭，抄袭到创新，创新到超越的过程。但是背后核心的东西，好像一直没有说清楚。直到看了李子旸老师《谁是企业的 “主人翁”》一文，才发现了一个我们都熟悉，但是我们，包括本书作者可能都忽略的一个 “最佳” 视角，就是毛主席一直坚持的人民史观，“历史是人民创造的”。“事实也证明，被动员起来、被激发出主观积极性的人民群众，才是世间最高贵的资源。拥有这些宝贵资源，企业才走上了自主创新的成功大道，在市场竞争中取得成功。” 而中国工业化的成功，底层逻辑也源于此。是毛泽东思想，在新时代实践经典案例。想干事儿的人，都得考虑清楚这个关键。

书中着眼于中国企业及制度层面的战略转型，深入分析了中国汽车产业和通信设备行业中创新型企业的成长路径。在历史上，正是这两个行业中自主创新企业的崛起，帮助中国开启了产业政策转型的社会大讨论，并最终促成中国产业政策范式向 “自主创新” 转型。