此书揭示销售行业的内幕和技巧，帮助读者了解销售的本质和成功的关键因素。1. 销售的本质：介绍销售的定义和重要性，强调销售是一种价值交换的过程，需要建立信任和满足客户需求。2. 销售技巧：介绍一些常用的销售技巧，如提问技巧、倾听技巧、演讲技巧等，帮助销售人员更好地与客户沟通和推销产品。3. 销售心理学：探讨客户心理和购买决策的影响因素，如情感驱动、社会认同等，帮助销售人员理解客户需求并进行有效的销售。4. 销售管理：介绍销售团队的管理和激励方法，包括目标设定、绩效评估、培训发展等，帮助企业提高销售业绩。5. 销售伦理：强调诚信和道德在销售过程中的重要性，提醒销售人员遵守职业道德规范，建立长期的客户关系。

模仿、执行、创新，看营销笔记 & 卖货真相，学反营销套路。上承营销观（正名）、产品（product）、定价（price），再谈渠道（place）、推广（promotion）、品牌（brand），下启 “营销笔记” 第三部预告，既有 “人无我有，人有我无”，又有 “梦想增长，越难增长”，还有最小可行 “三个锦囊”，有理有据言之有物。期待下一个真相ต

同样，面对增长焦虑，面对长期增长的困局（短期增长非常容易，算账就行了，但是持续增长真的非常难），我们只有调整视角，才可能破局。我一直相信，转化看待问题的方式，而非解决问题本身，往往才是最关键的办法。这里面最难的一个转变，就是如何从一个追求增长的视角变成价值创造的视角，从一个 “我如何得到增长” 变成 “我如何成为一个值得被奖励增长的人”。只有进入这样的视角，才有可能去做真正有利于长期增长的事情。比如在巨大的趋势面前做开创性的事情；关注用户，并且提供超额价值；立足于长期去做积累。否则，找再多的方法、喊再多次长期主义都没用，毕竟问题出在那颗 “心” 上，而非那个大脑上。

不知不觉，本书已经写到了最后。在本书的最后，我不想再讲什么具体技巧和方法了，我想跟你聊一聊经营一家企业的终极武器。即使本书前面的所有内容你都没读过，我相信你只要读了这一篇并能严格执行，也同样有收获。我一直强调，做营销不是最终目的，做品牌也不是，我们最终的目的是要获得企业经营的成功。那怎么才算企业经营的成功呢？我认为，所谓成功，就是达到了你设定的那个目标。投资品牌资产也好，做推广做渠道也好，都是为了获得经营的成功。你说你不会做品牌，不会做营销，也没关系，我送你三个最终的锦囊，只要你能彻底执行，一般也不会做得太差。第一个锦囊：模仿我在本书中曾经提到过模仿律，其实人类是在模仿中前进的，人类几乎所有的行为都是模仿行为。如果没有模仿，我们的文化、精神、行为模式、价值观就无法延续下去。既然整个人类社会都是在模仿中发展的，那企业作为人类社会的一小部分，当然也是在模仿中发展的，所以当你有什么不会的时候，你去模仿就好了。但模仿不是胡乱模仿，而是要找到那个最标杆的模仿对象去模仿。万通地产的创始人冯仑曾经讲过一个故事，大概意思是说，他觉得万科很厉害，因此万通就没必要创新，只要模仿万科就好了。后来他跟员工说，遇到什么事，去问问万科遇到这种事会怎么做，万通也这么做就好了。这不是个笑话，而是一个很好的经营思路。比如你做快消品，你还不太了解怎样才能管好线下渠道，那你首先就要找到一个模仿对象，然后努力去学习它就好了。在中国市场，这个模仿对象应该是谁？应该是可口可乐、雀巢、康师傅、伊利、飞鹤这种线下渠道做得最好的几家企业。你应该做的，是找到这些企业负责线下渠道的资深人士去请教，或者请他们来做顾问。经常有人来问我一些问题，有些问题我确实不懂，那我有个万能的答案，就是看看你做得最好的同行是怎么做的，你去搞清楚，然后跟着做就好了。如果要搞数字化营销，你应该学瑞幸；如果想打造网红店，你应该学喜茶，学太二酸菜鱼；如果想改善生产，你应该学丰田；如果想做好企业复盘、地推和运营管理，你应该学美团；如果想引入 OKR（目标与关键成果法），你应该学字节跳动；如果想管理和运营快餐店，那你应该学麦当劳。如果你在一个行业，连行业最好的品牌怎么做的都不知道，那我觉得你经营企业是不合格的，做得不好，也怪不得别人。第二个锦囊：执行如果一个好想法值 100 万元，那一个好执行就值 1000 万元。任何一个企业，最终能走向伟大，都离不开一个因素，那就是执行。任何企业、任何人，要想做成事，光有好想法是远远不够的，要有好的执行才行。我刚才说模仿，模仿只是第一步，如果你只是明白了怎么做，却没有彻底执行，那我刚才说的第一个锦囊就等于零。国内有一家近几年快速发展的快餐品牌，它的老板了解到萨莉亚在提升效率方面做得非常好，他就决定模仿萨莉亚的做法，去提升自己品牌的效率。如果是你，你会怎么办呢？你可能想过很多办法，比如找人学习，找资料学习，等等。但这个老板的执行极其彻底，他直接去萨莉亚餐厅应聘，做了三个月萨莉亚的员工。你可以想想看，你有这种执行力吗？我们讲推广三角的时候，举过某外卖平台在乌鲁木齐抢市场的故事，说的是甲平台员工帮餐馆老板打包乙平台外卖盒时，顺手把甲的传单放进乙的外卖中，但这不足以撼动乙的市场地位，顾客也未必会被甲吸引。那甲还有第二招，就是去死磕那些乙也没搞定的餐馆。这种餐馆通常是那种夫妻店，生意很好，不需要做外卖。中午饭点一过，甲的员工就跑到这些餐馆里帮老板洗碗，一洗就一个月。到最后老板真的感动了，决定上甲外卖平台。这样甲就获得了一个独特的经营优势，因为这个餐馆乙平台没有，你要点外卖，只能去甲平台。甲的员工会一家一家死磕这种餐馆。这不是什么秘密，而且作为竞争对手，乙不可能不知道甲的动作，可是他们竟然没办法抄袭这种做法。执行力做到极致，一定是一个可怕的竞争对手。光老板有执行力还不行，员工的执行力也要强，全公司都有执行力才行。第三个锦囊：创新经营一家企业，要想获得丰厚的利润，必须进行创新。熊彼特是研究企业创新理论的鼻祖，他说企业只有在创新时才能获得超额利润，一旦创新被模仿，或者企业的创新停止了，那企业的超额利润就消失了，它就只能获得社会平均收入。这里说的创新并不是发明，而是一种全新要素的利用和重新组合，也不仅仅局限在技术层面，产品设计、功能体验、组织结构、渠道开拓、股权分配、激励方式等企业经营的方方面面都有可能进行创新。源自吉林长春的早餐品牌 1949 豆腐脑，首创将油条涂上肉松，这让油条的价值感大增，普通油条卖 2 元一根，他们的油条就可以卖到 5 元一根，这就是产品的创新。我们书中提到的那个汽修厂，它的老板让美团外卖骑手帮他寻找潜在客户，这就是渠道的创新。华莱士把稻盛和夫的阿米巴经营模式与餐饮企业经营结合，创造出独特的合伙人加盟模式，成为中国门店数最多的汉堡品牌，这就是企业经营模式的创新。爱玛电动车发动几万家专卖店店主做抖音内容，一周可以生产 3 万条视频，这是内容生产模式的创新。生财有术聚合成千上万有实践结果的会员，通过会员分享给会员的方式做知识交付，这是付费社群模式的创新。模仿是让你获得一张行业内生存的会员券，创新则让你成为 VIP 会员，获得更多特权，而这两项工作，都需要执行来保障效果。这就是我最后分享给你的三个锦囊，祝你在残酷的商业世界中活出生机勃勃的生命形态。《卖货真相》并没有终结，我们会总结小马宋公司的咨询实践案例，持续为你贡献更多内容，欢迎期待 “营销笔记” 系列第三部。你也可以关注小马宋的同名公众号、视频号、抖音、得到知识城邦、小宇宙播客等自媒体，随时获得营销与企业经营方面的知识分享。在公众号 “小马宋” 回复 “读书群”，即可加入由小马宋本人维护的读书群。

想象一下，你有一个朋友小马宋，他非常擅长卖东西。他发现很多人在卖东西时遇到了难题，于是他决定写一本书，分享他的卖货秘诀。这本书的名字叫《卖货真相》。小马宋告诉我们卖货的五大真相：1. 卖货就是解决问题：卖货就像是帮助朋友解决问题。比如，如果你的朋友很饿，你可以卖给他一份美味的食物；如果你的朋友很渴，你可以卖给他一杯冰凉的饮料。了解朋友的需求，然后提供他们真正想要的解决方案，这就是卖货的本质。2. 打造差异化的产品：想象一下你去市场买菜，如果你面前有两个摊位，一个卖的是普通的苹果，另一个卖的是有机种植的苹果，你会选择哪一个？大多数人会选有机苹果，因为它更特别、更健康。所以，卖货的时候，我们要让自己的产品与众不同，有独特的优点，这样别人才会更愿意购买。3. 建立信任：如果你去一个陌生的餐馆吃饭，你可能会担心食物的质量和服务的态度。但如果你的朋友推荐这家餐馆，你就会感到更放心。这就是信任的力量。卖货时，我们要让顾客信任我们，这样他们才会放心购买我们的产品。4. 找到合适的渠道：卖货就像是将产品送到合适的地方。比如，如果你的产品是年轻人喜欢的潮流服饰，那么你可以在社交媒体或者线上电商平台进行销售；如果你的产品是家居用品，那么你可以在家居建材市场或者超市进行销售。找到合适的渠道，让产品更容易被目标顾客发现和购买。5. 提供超预期的体验：卖货不仅仅是交易，更是体验。比如，你去餐馆吃饭，如果服务员态度好，食物美味，你会感到非常满意。卖货时，我们要让顾客感到满意和惊喜，这样他们才会愿意再次购买我们的产品。卖货不仅仅是简单的交易，更是一门艺术。要想成功地卖出产品，我们需要了解顾客的需求，打造差异化的产品，建立信任，找到合适的渠道，并提供超预期的体验。

商业活动的底层逻辑就是把商品推销出去。书中的渠道、推广等都是通过不同商品，发掘其中的特点，针对特征采购营销手段，提升业绩。但事实的真相是 —— 我们看中眼前的利益却忽视长远的计划；我们看见别人成功的光辉却不在乎成功背后手段的黑暗；我们为成功者歌颂却忽略他在成功背后的付出。卖货，尽可能多得卖出商品，是所有公司希望的。但我们要在追求业绩背后，审视一下营销手段 —— 有所为有所不为。

趁着大年初一完结了这本《卖货真相》，小马宋老师一如既往的真诚平实，理论和实战也都有涉及。本书内容都是始于营销却不止于营销，同时有许多宏观的经营视角，这可能跟小马宋老师不仅是营销人，也是老板的底色相关，因此本书对新晋创业者很友好也很有共鸣。毕竟对于 “营销的营首先是经营的营”，很多人其实是无法感同身受的，甚至绝大部分人实际执行的时候是把 “营销和经营” 这两个词调换了的。创业者到底应该做谁的生意，是所有客户都能覆盖还是找一类具体客户？我的产品卖点很多，到底要提炼放大哪一条？我的定价到底要高于竞品要利润还是低于竞品要流量？很多新手创业者或者想要尝试创业的朋友都会有这样的困惑，底层核心是因为缺少清晰的营销视角。对于创业者如何做好经营和营销，我结合本书和过往经历总结为三步：1. 机会都在痛点里：你要先决定你要做谁的生意？解决了他们过去的哪些痛点？因为有了痛点就有了创业的机会，比如以我所在的共享茶室行业为例，如果锁定年轻人，那年轻人喝茶的痛点都有哪些？如何解决？我们经常会陷入到很多看似科学且复杂的评估判断中，比如对于消费品，到底是聚焦线上还是扩展线下？如果要拓宽品牌，到底要做多个品牌还是统一到一个品牌？其实如果把视角切换为：“我想解决客户的痛点，应该怎么办？” 答案就很容易找到。互联网上经常有人告诉你这种打法、那种模式，并且给你画了巨大的蛋糕让你相信这些打法和模式背后能给自己带来很大的价值，但却忽略了客户最重要的需求。这真的是一个很奇怪的现象，我们花费了太多精力去抓住无限的流动的东西，而非关注真正稀缺的不变的东西。2. 验证都在趋势里：这种新的产品 / 业态或者模式是否符合未来的趋势？还以共享茶室为例，年轻人喝茶是否是趋势？年轻人消费还有什么趋势？每个人几乎都或多或少抓住过趋势，哪怕只是瞎猫碰上死耗子。但很多人一旦取得了成功，就把这点忘了误认为是自己靠日复一日的动作获得成功，并且期待只要重复这些动作，提高自身效率，成功就会再次如期而至。而当结果不如预期的时候，就会进一步想，是不是自己对自己还不够狠或者缺点太多，接着就进入到一个因循守旧，然后开始给自己施加越来越多条条框框的循环。这就是我们经常忽视的一个视角：真正巨大的增长，一定来自于外界巨大趋势的推动。比如路易威登率先开发出轻便耐磨的旅行箱，抓住了 19 世纪欧洲火车普及的机会，耐克通过赞助顶级球星抓住了电视转播崛起的机会。3. 差异都在竞争里：和竞品相比，我们的定位是否有唯一且排他的竞争优势？品类竞争如何？区域饱和度如何？然后区隔竞品，聚焦所有资源在放大差异化价值点和包装。比如康熙年间著名的九子夺嫡，太子和八皇子深陷这个怪圈，他们特别想争取到皇位，并为此拼尽全力，一方面伙同越来越多的大臣不断攻击其他参与竞争的皇子，另一方面为了避免失败也拒绝接受那些困难的任务。但到头来这种争取行为反而让他们失去了最宝贵的资产，也就是皇帝的信任，从而他们距离皇帝越来越远。而四皇子则秉承着 “争是不争，不争是争” 的战略反而行之有效，最终赢得了皇位。其实说白了就是当你去争夺权力时，反而距离皇位越来越远。当你不去争，只想着怎么给大清创造价值时，反而能赢得皇帝的信任，这才是最大的争。这就是差异化竞争的策略，当你用不一样的角度去看待夺嫡的竞争时，自然会做出很多不一样的行动。还有一个更恰当的说法叫做 “钥匙不会在锁头，永远在别处”，其实所谓的眼光和格局不过是转化一个角度看待问题。

今天的可口可乐在中国市场有两家特许经营商，一家是中粮可口可乐，一家是太古可口可乐。在销售区域上，太古可口可乐负责长江以南地区，中粮负责长江以北地区（这是个大概划分，实际执行中有过多次调整）。可口可乐在美国和世界各地生产它拥有专利配方的浓缩糖浆（包括其他饮料，如雪碧）。中粮和太古负责在中国地区的罐装以及各个省份的销售。中粮集团和太古集团就相当于可口可乐在中国的特许经营商。虽然中粮集团和太古集团在国内也有强大的营销体系，但它们同样需要一些经销商和代理商来负责不同层级的销售。在过去，生产商和品牌方其实是一体的，因为过去是生产导向的商业社会。随着物资丰沛时代的到来，生产早就不是问题，如何销售成了最大的问题。这时候生产资源就不稀缺了，稀缺的是销售渠道。所以许多品牌方自己就不做生产了，反倒是越来越多地与渠道勾连和对接。现在许多做线下销售的品牌，陷入了一个谈判铺货→商品不动销→终端退货→继续铺货的死循环之中，可谓狗熊掰棒子，掰一个丢一个。早年的韩都衣舍、三只松鼠，是淘宝这种新渠道造就的，西贝莜面村、云海肴、绿茶等都是得到了大型购物中心的红利，完美日记、花西子这些新品牌，则是享受到了社交媒体和小红书等的渠道红利。渠道创新，本身也是商业创新的一部分。促销（promotion）是卖方用来告知并鼓励人们购买其产品或服务的所有技巧。促销活动包括广告、个人销售、公共关系、推广、口碑（病毒式营销），以及各种促销手段，如优惠券、返利、小样和打折优惠。推广是卖方用来告知并鼓励人们购买其产品或服务的所有技巧、方式和方法。推广活动包括广告、个人销售、公共关系、展会、裂变、直播，以及各种促销手段，如优惠券、返利、满减、小样和打折优惠等。如果你的推送内容是短期的，我建议你可以结合近期热点；如果你的广告是长期的，比如你要写一句广告语，那就要基于基本的人性和文化传统，因为人性和文化传统是非常不容易改变的。对一个品牌来说，销售额几乎是无限的，而且每年都在改变，但是用户的品牌心智是稀缺的。对一个科技公司来说，资本几乎是无限的（想要融资总会有风投等着），但是机会是稀缺的，一旦错过一个重大机会，下一个需要等很久，甚至有被颠覆的可能。

通篇大道理，缺乏实战。

就品牌营销来讲，主体是品牌，而品牌的核心是产品。谁更独特、谁在我们的 “眼耳鼻舌身意” 中出现的次数更多，谁就有可能在我们有限的心智资源中占据高位，最终形成品牌认知。因为作为消费者，我们很难记住或了解同一品类的多个品牌，甚至我们都记不起竞技运动中的亚军和季军。小马宋老师的书我都看过，喜欢老师平实、简洁的文风，而又能一语中的。没有花里胡哨的东西，字里行间能感受到老师的真诚。另外，小马宋老师的书不是纯理论的堆砌，而是有着实实在在的案例说明、可操作性极佳（如这本新书的 “笔记 22 花小钱办大事 —— 用创新实现低成本传播” 里面的很多案例都有极强的落地性，比如地铁口放一辆自行车，后面做一个四方形大盒子，四周做上传播内容，简直是 360 度无死角……）。这些案例来自小马宋公司客户，也有老师自己日常的观察总结、更有各行业大咖们的探讨交流（包括但不限于煎饼果子的摊主），还有老师通过各种渠道所学习到的。案例范围也比较广，啤酒饮料矿泉水、奶粉可乐花椒鱼，内容无所不包。和第一本《营销笔记》的语言风格一样，都是大白话，读起来很顺畅；小马宋老师书中提到的 “渠道管理的本质就是不断提高整个渠道的组织效率”，好的推广本身就该是效率的一部分。这也印证了老师常说的那句：营销 4P 并不是独立存在，而是你中有我、我中有你。

读小马宋的书有个很深的感触，案例信手拈来。尤其是当我了解到他在做商业咨询之前，有那么长的一段时间在沉淀，这尤其让我感到信服。没有哪些人是生来就可以做很多事情的。成长的经历是一个缓慢的过程，那些所谓的一下子就可以搞得定的神话，往往要打一个问号。小马宋这种情况，大家都可以学。

销售实战过，看完此书感触更深，会有一种轻舟已过万重山之感。三个锦囊秘诀：1，模仿 2，执行 3，创新我想再补充一个 4，效率（各个板块和战线上的效率优化）

一本比一本好👍真实，真诚，不客套。这是营销该有的样子。

我们知道，人像摄影的三要素是：模特的颜值、模特的颜值、模特的颜值。虽然这是句玩笑话，但也说明在人像摄影中，模特的颜值能在很大程度上，影响他人对照片拍的好不好的判断。毕竟大部分人不是专业选手，更愿意直观的判断一张人像照片，是不是好看、拍的好不好。这时候，模特的颜值就变成对结果影响更大的那个要素了。其实，创业或者做生意也是类似的道理。不管产品做的多么好，多么专业，如果不能让消费者简单的一眼看出 “这是个不错的东西”，就像一张人像照片不能让他人一眼看出 “真好看” 一样。也就没法让消费者产生购买的欲望，而只有把产品卖出去，创业者才能获得继续前进的盘缠，公司才有未来。如果要把产品卖出去，是不是要在产品设计制造上全力投入，把产品卷出新高度呢？《卖货真相》这本书告诉我们，如果你之前是这么想的，那很可能把力气用错了方向。这本书是小马宋老师的新作，《营销笔记》的姊妹篇。《营销笔记》主要介绍了，营销 4P 理论中的前两个部分：产品（Product）和价格（Price）。《卖货真相》则延续了前作的内容，继续介绍了后两个部分：推广（Promotion) 和渠道（Pla ce），同时还涵盖了品牌塑造的内容。书中告诉我们，其实今天 99% 的创业者做的产品，都没有特别的壁垒。也就是说，市面上绝大多数的产品，都是能被模仿、复制或者抄走的。所以，如果说创业者看自己的产品，就像专业摄影师看自己拍的作品。那消费者看创业者的产品，就像我看人像摄影，只会先看人像的颜值。而且，摆在我面前的摄影作品还特别多，乱花渐欲迷人眼。我实在分不出哪个更优秀，只能大概知道哪几张照片里的人更好看。现在是一个不缺产品的时代，并不是只靠产品就能成事。除非创业者做的是一个划时代的产品。比如，福特 T 型车，iPhone 4，ChatGPT 之类的产品。否则很难只靠产品，就能获得市场成功。所以，如果创业者一心想靠产品征服市场，先不说能不能做出这样的产品，反而很可能会忽略一个重要的真相：产品再好，也要能卖出去才有价值。怎么才能把商品卖出去呢？这就是《卖货真相》要解答的问题。书中告诉我们，想把产品卖出去，从营销的角度来看，要靠渠道和推广。推广做得越好，顾客就对你越熟悉，渠道销售就越简单、越容易成交。书中举了可口可乐的例子，解释了销售渠道的重要性。可能有人会觉得，像可口可乐这种公司，主要专注于品牌就能赚大钱。但其实，可口可乐除了有很高的品牌价值，还有庞大且有效的线下销售网点。如果没有这些渠道，可口可乐也很难实现今天的业绩。类似的例子，小马宋老师在前作《营销笔记》里还举过江小白，它也有庞大的线下销售网络。并不是只靠网红 “表达瓶”，就能把酒卖出去、卖得好。还有我们都熟悉的苹果。不少人都感叹，乔布斯是个天才的产品经理，但走的早，所以今天的苹果就像个缺乏创造力的 “做题家”。但也容易忽略，现任 CEO 库克是个供应链管理高手，而他的这份能力是后乔布斯时代，苹果继续稳健发展做大的关键。做产品，像把璞玉逐渐雕琢成艺术品。是在创造价值。但艺术品的美和价值，还需要通过渠道和推广，顺利的呈现在世人眼前，并让喜欢它的人能方便的购买。才算是把创造出来的价值，传递给了消费者。创造价值 + 传递价值，两者相加的值足够大，才能顺利促成交易。那些划时代的产品，因为创造了巨大的价值，所以显得传递价值似乎没那么重要。但大部分产品创造的价值，其实没那么大。所以，传递价值就必须给力，才能打动更多人，才能卖得出去。卖货的真相，是一道加法数学题。祝你在书中找到适合你的答案。

小马宋的书一读就放不下，全是满满的干货。没什么套路，不炫技不拽词儿，真诚分享实战经验和洞察。罗胖说，没有什么道路通往真诚，真诚本身就是道路。小马宋的书就是带着真诚走到读者的心里，给我们揭示了一个真理：卖货真相就是回归常识，脚踏实地，真诚为用户解决问题，用钻牛角的劲头去执行，在执行中不断积累经验持续改进。希望更多管理者能看到这本书，回归初心，真正从为客户创造价值角度去管理经营企业。

每日一书：《卖货真相》。着重介绍营销 4P 的渠道与推广。在中国晚清时期，如果从杭州走陆路运大米到北京，每走 1 英里（约 1.6 千米），每袋米的价格就要增加 3% 左右；杭州到北京的陆路大约 1300 千米，这么算下来，大米运到北京价格就要涨 24 倍。所以古代统治者才不惜血本，开凿了京杭大运河。古代水运的成本比陆运低得多，有码头的城市商业就更繁荣。所谓山养人丁水养财就是这么来的。但是得益于二战之后人类社会生产效率和运输效率的飞速提升，产品制造和全球运输早就不是问题了。人类发明集装箱之后，跨洋运输价格进一步降低。今天中国企业出口的海运费用，大概只占出口商品货值的 5%~10%，运输成本已经不是商家主要考虑的问题了。河南许昌的胖东来超市，算是超市行业的一个商业传奇。早些年河南当地有一个玩笑，说以胖东来超市为圆心，2000 米半径内被称为 “超市坟场”。就是说，只要胖东来开了店，别的超市就没有活路。在 4P 中，产品是一种物质层面的创造或者服务方面的设计；定价则是一种经营决策行为；渠道是围绕交易和交付而生的各种各样的参与者，为了协调这些参与者，会涉及诸多管理和组织问题；推广是一系列与目标人群的互动活动，包括内容设计、展示等许多环节。1921 年，香奈儿品牌创始人嘉柏丽尔・香奈儿女士想要推出一款自己品牌的香水。当时的调香师给她调制了很多种香水，在进行盲测时，每一种香水都是用一个数字标号的，然后请香奈儿女士来挑选。你可能猜中了，香奈儿当时选择的标号就是 5 号，这就是后来大名鼎鼎的香奈儿 5 号香水，随后这款香水持续风靡全球至今。不过，当初的香奈儿 5 号香水可不像现在这么有名，销售的问题很难解决。香奈儿为了销售 5 号香水，就与当时的香水商人皮埃尔・韦尔泰梅一起成立了香奈儿香水公司，这家香水公司的股东还包括巴黎著名的百货店老佛爷的创始人西奥菲勒・巴德。不过让人惊讶的是，香奈儿女士本人只拥有这家香水公司 10% 的股份，韦尔泰梅则拥有 70% 的股份，巴德拥有 20% 的股份。这看起来是不是很不合理？毕竟创造香奈儿 5 号香水的人是香奈儿女士。其实，这也不奇怪，因为香奈儿只有产品，没有掌握销售渠道。在当时的情况下，你只要拥有销售渠道，就可以将香水销售出去。所以你看，占有香奈儿香水公司最多股份的其实不是创始人，而是两个重要的渠道商，一个是香水商人，他可以叫作香水的代理商；一个是著名百货店老佛爷的创始人，代表了香水的终端销售渠道。这就是营销渠道的典型代表。直到今天，韦尔泰梅家族依然控制着香奈儿香水公司。可口可乐如果没有庞大而有效的组织机构，尤其是像毛细血管一样的线下销售网点（可口可乐在中国有超过 500 万个销售网点、超过 5 万的地推人员，也就是说，在中国平均不到 300 人就拥有一个可口可乐的销售网点），是不可能实现今天的业绩的。中科德马克早期主要做不粘锅，它就具有非常强大的线上渠道运营能力。当时我们服务这个客户的时候，天猫排名前十名的不粘锅店铺，这家公司拥有四个（使用了四个不同的名称）。2020 年，中科德马克进入保温杯领域，用半年时间就将一个全新的保温杯品牌做到天猫前五名。一个品牌要为顾客提供商品或者服务，就需要通过交易把这些商品和服务卖出去，并且交付给客户或者为客户服务，这就需要许多组织或者个人参与完成这个过程，渠道就是这个过程中所有的参与者。当一个产品的营销渠道变了，顾客的交易方式和需求有可能会产生巨大的变化。在这种情况下，企业需要对产品进行创新改造或者重新设计，以应对渠道的变化。你如果能随着渠道的变化进行产品创新，它就有可能给你带来巨大的早期红利，或者让你避免公司业务的停滞或者失败。在 1990—2010 年的 20 年间，商场、专业渠道和大型超市就是重要且典型的渠道。曾经有一段时间，家乐福、沃尔玛、苏宁、国美、红星美凯龙等重要渠道对生产商具有压倒性的话语权，进入这些渠道不仅要有高额的销售提成，还要有各种铺货费用。零食很忙与赵一鸣零食都是用规模和销量以及自有的供应链和直接向厂商采购的模式压低了成本，去掉了中间商的差价，让消费者获得了更大的实惠。为什么把一线品牌直接降价比把二、三线品牌降价更有效呢？因为这会给消费者带来更大的价格震撼，消费者对一线零食品牌的价格更熟悉，也就有更强烈的对比。当然，零食很忙和赵一鸣零食未来的体量会越来越大，它们也可以自己直接贴牌渠道零食，也就是把品牌商的那部分利润也压缩掉。西贝从宴请餐转做休闲餐，是一个重大的战略转型，这也让西贝的营业额从 2009 年的 5 亿元左右增加到 2022 年的近 60 亿元。而这个战略转型就是基于餐饮渠道的变化和消费形态的改变而发生的。粒上皇内部有个说法，叫作现场促销三大法宝：喊麦、试吃、买一斤送半斤。

对于做品牌的我有很多启发，接地气

卖货确实简单又不简单困难又不困难

真的很不错的一本书，我感觉每隔几页，就会看到一段直击内心感受或描写当下处境的文字

因地制宜，因人而异，与时俱进，迎合人性，灵活多样，死磕到底。