- 给这本书评了4.0《公司大了就要这么管！》@日啖一书188/700
公司大了怎么管？
公司变革怎么变？
企业咨询怎么做？
—— 这本金国华的《公司大了怎么管 —— 从靠英雄到靠组织》交付你完整答案！
这是一套完整的 "锦囊" 组合。
这是一个专业的企业顾问企业咨询的全过程，对于企业变革有着十分清晰的指导路径。可以说毫无保留！
这本书具有极强的故事性，通过讲一个企业变革的故事，刻画人物、铺陈问题，剖析答案，实用与可读兼备。
不仅是企业变革时期，只要是成长型的企业，这本书都有指导价值。它从成长型企业的实际情况出发，强调快速实用、落地见效、业务突破、获得可持续增长与利润。
一、企业的青春期烦恼
老板：
“公司从创立开始一直发展得非常快，但这两年增速明显下滑，企业遇到了发展瓶颈，现在该怎么办？”
“为什么什么事都需要我亲力亲为，什么事都等我做决策？”
“天天都需要我签那么多文件，下面的人在干什么？”
“这几年，我有点力不从心了。”
......
员工：
“老板直接给我们定目标，为什么定这个目标、这个目标能不能达成、怎么达成，只有老板清楚，内部没经过充分讨论，部门领导都不清楚，更别提我们了。”
“说白了，我们公司得病了。头脑很清醒，但四肢发抖，不听使唤。”
“公司授权不足，什么事都需要领导审批，完全没必要。”
......
二、成长型企业的问题？
1、战略性强，但，装在老板或部分员工的脑袋里。
2、所有权与经营权不清晰。
很多企业的创始人一般同时担任董事长、总经理，甚至兼任营销部门或研发部门的第一负责人，有时候可能存在角色混淆的情况。
3、计划性差也是成长型企业的特征之一，领导天天忙于救火，组织绩效差。
三、必须实现两个转变：
转变一：由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长。
转变二：由老板个人驱动业绩增长转变为组织自发驱动业绩增长。
四、启动变革：
1、行动总动员：
@找准切入点：客户服务
@打通 "态度" 关：临危思亡
@启动 "鹰" 计划
@变革规划图：制定完整行动计划，做到人人心中有数。
2、制定清晰的共同目标：战略统一
@统一全员战略意识：work-shop
@召开战略研讨会：三天时间，围绕营销涉及的渠道、组织、促销、政策、产品、考核、人才等讨论，并就关键策略达成共识。
@战略制订 VS 战略执行：战略制订是定方向，战略执行是解决战略落地的路径和实施问题，两者相辅相成、缺一不可。
定战略不谈目标、定目标不谈策略、定策略不谈计划、定计划不谈标准、定标准不谈责任人、定责任人却不检查、定检查却与绩效无关，这是很多成长型企业出现的现象，最终导致执行力差。
战略，是手艺活。
3、经营计划：承接战略的行动路径
经营计划工具 OGSM。O 代表目的、G 代表目标、S 代表策略、M 代表衡量指标。
"两上两下" 制定经营计划。
经营计划需要定期开质询会。
运营计划：经营计划层层分解执行
运营计划到经营计划，层层拧螺丝，层层推进，及时复盘。形成绩效管理的闭环。
4、高绩效文化：打造责任和利益共同体
问题一：考核指标无法对接战略
问题二：一些重要的经营要素被忽略了
问题三：绩效体系设计导向不科学
问题四：绩效文化执行不严格
问题五：公司目标与部门目标割裂
问题六：无法体现公平性
问题七：奖罚力度不足
问题八：绩效体系无法体现高绩效文化，本质仍是 “大锅饭”
方案：
划小核算单元，分清责任主体，虚拟利润分配，塑造高绩效文化。
制定新的薪酬与绩效考核。
5、人才变革，激发企业活力。
激活用人机制
疏通多职业发展通道
企业管理，变，是永远的不变。
只有不断应变，才能在大风大浪中穿越危机、站立得稳。给这本书评了4.0公司大了怎么管管理上有一个俗话叫做管理上有一个俗话叫做："10 人以内靠兄弟。10 人以上靠管理"。说的就是一个事业从小到大的发展过程。规模大小是外在的，事业的管理本质没有变，都是一个闭环：规划目标 — 实现路径 — 复盘评估。当规模变了，沟通和信息传递的复杂度不同了。因此体系化，流程化，工具化本质就是让闭环过程回归简单和清晰。作者在书中通过 "再起飞" 这个寓意，讲述了公司第二阶段遇到的管理问题和场景，以及对应的解决思路和办法。是一本能让正处在发展转型中的企业管理者产生共鸣的书籍
给这本书评了5.0民营企业高管必读接地气有数据有工具能落地
给这本书评了4.0呈现了成长型企业管理变革的“明道”和“优术”一家成长型公司如何进行管理变革？本书给出了 “明道” 和 “优术” 层面的方法论。明道：透过复杂表象，指出企业缺乏战略执行路径和保障体系。所以这条道的逻辑是：第一步：战略梳理，制订清晰的目标。第二步：导入科学的经营计划，承接战略的行动路径。第三步：重塑绩效体系，明确责任和利益第四步：推行运营计划，细化经营计划。第五步：实行人才变革，激活组织活力其中，第一步、第二步、第四步是战略的执行路径，第三步和第五步是保障体系。优术：本书给出相应的策略和方法 1、实行变革前，要进行充分的铺垫和松土。通过让大家分析分析行业环境、竞争对手、优势劣势、机会和威胁，让大家感受压力。在通过启动会，让变革深入人心。2、启动变革，光宣传是不够的，还必须成立变革组织。变革组织的负责人人选是关键，其次是这个组织的运行机制。3、通过战略研讨，是让大家有战略的意识、对目标产生共识，这样才能更好的实施和执行。否则，光是高层的设计出来的再好方案，大家接受不到，也是没用。4、有了共识的目标，就是要将目标进行分解，即经营计划。通过 OGSM 表，具体业务计划、新的部门组织架构和人力资源需求计划，来承接战略的行动路径。这个过程中要让大家充分参与，核心是要达成共识、清晰策略、有效协同，所以叫 “两上两下做经营计划。”5、重塑绩效文化和绩效体系，使之与经营计划配套，解决计划与绩效脱节的问题，同时解决责任和利益的问题。核心要点是高绩效文化，不惧绩效 “地震”。6、要像拧螺丝钉一样，要把经营计划在进一步细化成运营计划，转化为更加具体的行动。7、只要人不变，改革就难以彻底，所以说人才变革是根本。引进人才输入新鲜的血液。打破论资排辈的作风，建立职业发展通道，激活用人机制。本书对于组织管理体系没有过多阐述，这应该也是重要的一环。
给这本书评了5.0学习到非常多，创业公司必须遇到。同时有一个关键，很多专业懂这分方式和事项，但不董事长的节奏感，这个问题应该是专长能力的职业经理人最大的问题。
给这本书评了4.0作者基于小说的题材进行写作，容易理解，思路清晰，有很多思路、工具等方面的收获
给这本书评了5.0找到：战略到执行的感受方式
给这本书评了5.0有保留的实战指导手
电子书公司大了怎么管，从靠英雄到靠组织
金国华编写的《公司大了怎么管(从靠英雄到靠组织)》讲述了：很多成长型企业发展到一定规模，都会遇到一些共性的问题，比如：增速下降，费用居高不下，甚至利润开始下降。粗犷式发展无法满足发展需要，急需管理精细化。企业的发展阶段，管理上需要从“游击队”到“正规军”转变。过去基本上靠老板个人能力牵引，现在则需要组织能力。组织活力不足，协同越来越难。需要从兄弟文化转变成职业文化。其实，这些企业面临的问题，与这类企业所处的发展阶段有关。这个阶段正是企业发展的青春期阶段。如何认识并解决这些问题，是很多快速成长型企业老板的困惑之处。此书就是以此为突破口，通过案例实录的形式，来一步步解开这些谜团。
