GROW 模型不仅可以帮助我们在工作中取得成功，也可以帮助我们在生活中过得更美好。通过使用这个模型我们可以更加清晰地认识自己和周围的世界、更加有条理地实现自己的目标。生活就像参加一场比赛，每个人都有自己的目标，但是很多人都是瞎跑，不知道该往哪里跑。这本书告诉我们要有明确的目标，看看自己现在在哪里，然后选择一条通往目标的路，最后鼓足勇气往前冲。有明确的目标，就像在赛跑中要有一个终点线。只有确定了目标，我们才能朝着它努力。目标可以是提高业绩、减肥、升职等等，只要是我们内心真正想要的东西。有了目标，我们就有了方向，不会在人生的赛道上迷失。了解自己现在的情况，就像在赛跑中要知道自己现在在哪里。我们要清楚地认识到自己的优势和劣势、团队的情况、市场的情况等等。只有了解了现状，我们才能制定出切实可行的策略和计划。选择一条通往目标的路，面对目标，我们会有很多种选择，每种选择都有不同的结果。我们要学会分析每种选择的利弊，选择最适合自己的路径。有时候，选择并不难，难的是放弃。但是，只有勇敢地做出选择，我们才能走向成功。有勇气往前冲，只有内心真正想要实现目标，我们才会付出努力。勇气可以激发我们的内在动力，让我们在遇到困难时不会轻易放弃。同时，勇气也可以让我们更加专注于目标、更加高效地实现目标。

第一次读这本书以前版本的时候，更多是抱着对这个话题的兴趣而读的，读完后对教练这个角色以及教练的工作方法有了一定了解。但这些年我自己已经接受了系统的教练能力训练，也给很多人做过教练，再回过头读这本书，有了更多感触。教练这个角色并不是以专家或前辈的身份 “居高临下” 地给别人建议，更谈不上像医生那样为你诊断病症，还要给你开药。在我看来，教练和被教练者，更像是伙伴的关系，大家是平等的，教练是被教练者成长路上的陪伴者，所有的改变都要被教练者自己去实现。当然，做一个教练也是需要技巧的，书中还给出了可以参考的问题包，不过，提问能力并不是教练的成功要素，虽然被教练者可能真的在等待一个有启发的好问题。作为教练，你要把自己的注意力都放在被教练者身上，一切提问都是基于对方的情况所提出，并不是按照固定流程做实施。教练并不是什么特定的角色，无论你是一个管理者、父母、朋友，都可以成为教练，都可以帮助别人探索他们的潜能。

领导力有两种，一种是控制型领导，另外一种则是本书倡导的教练型领导。控制型的领导就是用手上所拥有的权力，采用胡萝卜加大棒的方式，进行命令或奖惩措施来实现领导力。目前一般组织的领导用的大多是胡萝卜🥕加大棒，领导把被领导者当成了工具，造成了领导万能的严重后果。教练型领导非常不同，他把每一个被领导者看作是一颗橡树的种子，这颗种子，可能现在看起来确实不怎么样，又干瘪、又瘦小，还被一些土块压得抬不起头来，但它本身是自带了解决方案的。只要有了阳光雨露的催化，它就能克服困难，破土而出，最后长成一棵高大的枝繁叶茂的橡树。教练型管理通过提问和对话的方式，精准地触发责任和觉察这两个开关，激发员工的潜能。显然，要做到高质量的提问和对话，光靠即兴发挥、毫无章法的聊天是行不通。但本书作者给了一个非常好的模型解决问题，我认为这个模型很有价值，就是 GROW 模型。①G 就是英文 Goal，意思是设定目标。目标有两种：终极目标和绩效目标。让被领导者区分这两个目标的不同，并用 SMART 的原则去设定并拆解目标是非常必要的。②R 就是英文 Reality，意思是探索现状。目标确定之后，就要了解现状，找出目标和现状的差距，才能一步步接近目标，提成改善的方案。③O 就是英文 Option，意思是开发选项。探索现状之后，我们看清了现状和目标的差距，也剖析了存在差距的原因，这时候就可以进入第三步，这一步叫做开发选项。这一步的重点不是为了确定接下来要怎么做，而是要罗列出尽可能多的方案选项。④W 就是英文的 Will，就是夯实意愿。前边三个步骤，我们设定了目标，梳理了现状，列出了方案，此时员工的觉察和责任已经得到充分的构建。接下来，你要趁热打铁进入第四步，这一步叫做夯实意愿，确保员工能够把对话的成果转化为行动。通过以上四步，就能在这个模型指导下，领导就能帮助员工开发潜力，提升绩效。

这本书几乎跟《高效能人士的七个习惯》一样出名。最近越来越意识到，我们在生活和工作中的一个很重要的角色，就是沟通者或教练。因为本质上，一次良好的沟通，也是促进双方共同成长的契机，而这也是教练要做的事情。传统的管理和领导方式，主要集中在胡萝卜加大棒的方法上。但是未来更高效的引导方式，是教练式领导，而非控制式领导。约翰迈克法兰提到，我们作为领导者的责任是为我们的员工创造一个兴奋但安全的冒险旅程，值得他们为此奋斗。领导者给团队的感受必须是支持，而非威胁。领导者和教练，必须是一个天生乐观者。假装乐观是不够的，在人们觉得 “已经就这样了” 的情况下，教练需要通过提问的方式发掘出更有希望的方法，从而去解决问题。教练最大的成就是使教练对象不再依赖于他，试着想想看，当我们还是孩子时，解决了一个大人没有解决的问题。当我们还是学生时，解决了一个老师没有解决的问题，当时的心情是多么激动。而一个好的教练，会让人经常体验到这种时刻。这本书中最重要的工具是作者提出的 “GROW” 模型：G：Goal，目标。R：Reality，现状。O：Options，选项。W：What, why, when，意愿。而运行 “GROW” 模型，最重要的抓手是倾听和提问。作者还提到了中国繁体字的 “聼”，左侧是一个耳，在倾听时需要用耳朵。右侧是十和目，是说我们在听的时候要用 10 只眼睛的专注度去听。下面是一，表示我没有一心一意地听。最下面的是心，在倾听时要用心去感受。之所以把倾听和提问放在一起，是因为如果我们没有用心去倾听，就很难问出高质量的问题，也很难真正做一个高绩效的教练。书中给出了特别多真实教练对话的场景。看完这些对话，我最深的感受是，教练说的话，最多的是问句，很少用陈述句。原因在于，提出一个开放性的问题，激发他人的潜能，从而让他人获得成长，不再依赖自己，就是一个成功的教练过程。在提问中，我们要非常关注提问的目标，并且要引导别人关注正向的目标。你关注什么就会赢得什么，如果你害怕失败，你就会关注失败，然后你就会失败。那些想要成功的，赢得很多。那些害怕失败的，失去很多。在明确完积极的正向目标后，我们提出的问题要尽可能具体，并且调动他人的积极性。比如说一个网球教练与一个网球选手的对话，有下面两种问法：1. 你是在看球吗？你有没有注意到球？2. 你知道球的旋转方向是左边还是右边吗？很显然，第 2 种提问方式更能激发他人的主动性和积极性，如果没有经过仔细的思考和观察，也无法回答出第 2 个问题。这就是一个典型的好问题。作者最后总结到，一个好的高绩效教练，有以下几个技巧：1. 不评判：观察到的行为低于标准要求，但可以创造共同性学习文化来探索。2. 渴望学习：不论观察到的行为是高于还是低于标准要求，总有可以学习的地方。3. 教练心态：选择看待对方是有能力，足智多谋，充满潜能。4. 好奇心：所以对方遇到的挑战以及如何克服这些挑战始终充满好奇心。用来评判自己是否是高绩效的人，有 4 个维度：1. 无意识的无能力。2. 有意识的无能力。3. 有意识的有能力。4. 无意识的有能力：高绩效的终极目标。愿我们都能在工作和生活中成为一个高绩效的人。

有启发 10 句话 1. 高绩效教练重要的前提就是相信对方的潜能，教练对象自身需要有意愿获得改变和提升 2. 唯一能够限制你的是目光短浅和自我设限！3. 绩效＝潜能 - 干扰 4. 德鲁克：20 世纪管理学的最伟大贡献是将行业工人的生产力提高了 50 倍，而 21 世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高 50 倍 5. 教练成果主要取决于客户的真诚意愿和全力投入 6. 准备 "好的问题"（而不是答案！）是学习新技能并重新连接你的神经网络的最快方法 7. 关注什么就会得到什么。如果你害怕失败，你就会关注失败，然后你就会失败 8. 所有贡献的想法，无论显得多么愚蠢，都要被记录下来 9. 重要的不是要成为一名领导者，而是成为你自己，充分地发掘你自己。以你所有的天赋、技能和精力，使你的梦想成真。你无须任何保留 10. 伟大公司的领导力是基于原则重点整理 1. 在西方，建立组织内部的学习型文化和有效的跨部门协作是企业保持较高市场敏感度、实现创新驱动的必要条件 2. 丹尼尔・平克在《驱动力》中提到，胡萝卜加大棒的驱动模式早已被社会科学研究证明是过时的，而且效果有限，自主、专精和目的才是科学实践证明真正有效的、面向未来的企业激励员工的方向 3. 优秀的人需要在生活和工作中拥有更多的自主选择、更多的责任和更多的乐趣 4. GROW 模型，进行提问，就能够有效地引导对方思索，直至找到答案目标（Goal）：第 1 步：你的目标是什么 现状（Reality）：第 2 步：现状是什么 选择（Option）：第 3 步：你有什么选择 意愿（Will）：第 4 步：你将要做什么 5. 高绩效教练重要的前提就是相信对方的潜能，教练对象自身需要有意愿获得改变和提升 6. 唯一能够限制你的是目光短浅和自我设限！7. "高绩效教练" 强调的是自主和平等，没有师徒之尊卑，教练对象积极思考，对自己和任务负责；教练需要持有平等和耐心的态度，避免高高在上或直接插手指挥 8. 与人之间真正的智商差别并不大，关键是如何营造一个健康的教与学的环境，使团队成员之间互为教练，直到发现问题根源并找到解决方式 9. 绩效＝潜能 - 干扰，这直接点出了开发潜能、提高绩效的关键，即我们要帮助自己和他人排除内心的干扰，过滤掉噪声，把 "我不行" 的声音通通扫地出门，隔绝在千里之外 10. 坚持原则需要坚强的道德伦理和情感基础，并长期聚焦于企业想要实现的目标。它创造了一个激发人们学习、成功、成长和做正确事情的环境 11. 德鲁克：20 世纪管理学的最伟大贡献是将行业工人的生产力提高了 50 倍，而 21 世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高 50 倍 12. 教练成果主要取决于客户的真诚意愿和全力投入。他从不为那些没有改变动力的领导者提供教练服务。实践表明，客户的准备度在很大程度上决定了教练效果。所谓 "佛度有缘人" 就是这个道理 13. 准备 "好的问题"（而不是答案！）是学习新技能并重新连接你的神经网络的最快方法 14. 从根本上说，教练不是教授，而是创造学习和成长的环境 15. 教练关注未来的可能性，而不是过去的错误 16. 内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏 17. 任何新的文化都必须促使人们产生更高水平的表现，但也要比以往承担更多的社会责任 18. 总体来说，组织的文化基因对于组织的成功至关重要，其所涉面甚广，包括整体经营效率、更好的客户服务、更强的人才吸引力和保留率、更高的业务绩效和创新突破 19. 斯蒂芬・柯维：当我们向前看，看到我们正在进入一个全新的局面。无论你是公司的总裁还是看门人，只要你从独立走向相互依赖，你都将踏上领导岗位 20. 丹尼尔・戈尔曼：在预测领导者的杰出表现方面，情商的重要性是智商的两倍 21. 对于领导者来说，情商更加重要，对于高管的 "最佳表现" 的影响超过 85%，每个人都想要提升情商。情商是成为职业教练的先决条件，也是成为伟大领导者的关键 22. 遵守 SMART 原则：具体的（Specific）可衡量的（Measurable）一致同意的（Agreed）现实的（Realistic）有时限的（Timeframed）23. 遵守 PURE 原则：正向的陈述（Positively stated）能被理解的（Understood）相关的（Relevant）道德的（Ethical）24. 遵守 CLEAR 原则：挑战性的（Challenging）合法的（Legal）环保的（Environmentally sound）适宜的（Appropriate）被记录的（Recorded）25. 你关注什么就会得到什么。如果你害怕失败，你就会关注失败，然后你就会失败 26. 那些想要成功的，赢得很多。那些害怕失败的，失去很多 27. 对于觉察到的事物，我们对其拥有主动权；而没有觉察到的事物却对我们有着主动权 28. 所有贡献的想法，无论显得多么愚蠢，都要被记录下来 29. 沃伦・本尼斯：重要的不是要成为一名领导者，而是成为你自己，充分地发掘你自己。以你所有的天赋、技能和精力，使你的梦想成真。你无须任何保留 30."改善" 或者 "永远没有足够好’" 是精益文化中的原则 31. 未来的领导者需要拥有清晰的价值观和愿景，需要真实和敏捷、内在一致并且目的明确 32. 约翰・麦克法：伟大公司的领导力是基于原则 33. 世界上许多的心理障碍都源于缺乏生活的意义和目的带来的挫折感 34. 十大强有力的问题如果我不在这里，你会怎么做？如果你知道答案，那会是什么？ 如果没有任何限制，会是什么样？ 如果你的朋友处于你此刻的情境，你会给他怎样的建议？ 想象一下，你会和你认识的或者想到的最聪明的人对话，他们会告诉你做什么？ 还有呢？（在结束时使用这句话能唤起更多的思考。之后，短暂的沉默也可以给教练对象更多的空间去思考）下一步你想探索什么？ 我不知道下一步该讨论什么，你想怎樣讨论哪个方向的话题？ 真正的问题是什么？（有时用来帮助教练对象摆脱表面故事，直击事情核心。）1～10 分，你的承诺度是多少？做什么能使承诺度达到 10 分？

第一次阅读这本书是在西安高研院启明星社团，感谢晓琳学姐向我们的推荐！启明星的精心组织真的很棒，进入会场首先看到的就是这本《高绩效教练》还有几页讲义和水果😘在读这本书之前，通过启明星的活动首先了解为什么要学习这本书，看完一本书不难，但是能够首先知道为什么要看这本书，这个理论体系是如何形成的，在工作和生活中如何使用这个方法，然后再去读这本书的时候，自然的就有了更深入的思考！再次感谢学姐的组织，感谢高研院🥰。     活动开始是常规的自我介绍，但是又要表扬一下自己，说真的，已经很久很久没有表扬过自己了，认真想想自己最近有没有做一些值得赞赏的事情，一个很重要的体验。      接下来的内容接近《沟通训练营》的，结构化倾听，听出陈述者语言背后的意义，情绪和理念。听懂了，才能更好的沟通，这个训练和沟通训练营不谋而合。      接下来到卡普曼的戏剧三角形，当生活中的角色简化成戏剧角色的时候，能够帮助我们从导演的视角来看待自己的语言和行为，也能够更加客观，无形当中把沟通处理的更好。      不带评判的回应他人，一个非常重要的态度，技能。生活中我们总是不自觉的带着评判去跟别人交流，自然的就带了情绪和立场，很难做到客观。学会甚至习惯于不带评判的回应，可以很大程度上减少矛盾的发生，也更加能够走入别人的内心，引导他人充分的表达自己的意愿，正视自己的情绪。     最后才进入本书主讲的 GROW 模型，通过前面的模型，才知道这个模型应该如何去使用，而不是简单的读书看到一个概念。      再次拿起这本书的时候，脑海中已经开始构思如何去运用 GROW 模型。     启明星好棒😊晓琳学姐好棒🤩

《高绩效教练》是教练技术的 “圣经”，作者约翰・惠特默爵士参与创立的绩效咨询（国际）有限公司（PCI）的旗舰教育项目 “高绩效教练”，被视为行业的金牌标准。

教练不是教授，而是创造学习和成长的环境第一部分   教练不仅仅是一门技术教练关注未来的可能性，而不是过去的错误
心理模型：你像一棵参天大树的种子，一定蕴藏着可以长成参天大树的潜质，你需要汲取营养鼓励和阳光，这棵树的本质特征已然在你体内！教练和高绩效的前提是自我觉察和责任担当，要实现这个前提目标，需要基础教练技能如强有力的问题和积极倾听，GROW 模型作为教练的领导者，领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁命令说服讨论放权教练的实践一  . 强有力的问题一二  . 换一个问题来提示 “盯住球” 问 “还有吗” GROW 模型，目标，现状，选择，意愿。作为教练我的谈话记录 GROW                                                                        目标 G                                    ・在这次对话中，你想要获得什么？・你期望获得什么结果？・时间规划是怎样的？                                    ・如何将这个目标分解成更小的目标？・实现这个目标对你意味着什么？                                    ・在我们对话结束时，你认为最有帮助的事情是什么？                                    现状 R                                    ・这对你有多重要？・在 1～10 分范围内，如果理想的情况是 10 分，你现在的状态是多少？                                    ・你的主要任务是什么？・你在做的哪些事情阻碍你的目标的达成？・你现在的主要关注点是什么？                                    ・你已经拥有哪些资源？・还需要其他什么资源？                                    ・到目前为止，你的计划是什么？・在这里你能依靠自己的是什么？                                    ・还有谁参与 / 受影响？・什么阻止了你做更多的事情？                                    选择 O                                    ・你能做什么？・你有什么想法？                                    ・如果还有其他，会是什么？・你能采取什么措施？・在这件事情上，谁能帮你？                                    ・你将如何去做？・你可以采用哪些不同的方法来处理此问题？                                    ・如果能从头再来，你会怎么做？・你知道谁更擅长这个？他们会怎么做？                                    ・你能做些什么来避免 / 减少这种风险？・现在，你打算如何做这件事？                                    ・永久性解决方案会是什么样的？・你能做些什么来避免这种情况再次发生？                                    ・我在这方面有一些经验，如果给点建议会对你有帮助吗？                                    意愿 W                                    ・你将做什么？・你将如何做？・你什么时候去做？・对于采取的行动，你的承诺度是怎样的？                                    ・这会在多大程度上达到你的目标？・第一步是什么？・发生什么事会妨碍你采取行动？・你将如何减少这些阻碍因素？                                    ・你需要什么支持？从谁那里能获得支持？・我能做什么来支持你？                                    ・你下一步要做什么？・什么时候能完成？・你会采取什么具体行动？・你如何知道它可行？・我如何知道（你的责任）？                                    ・你会做些什么来确保这一切发生？以上做完能确保达成目标吗？                                    强有力问题                                    "1，如果我不在这里，你会怎么做？2. 如果你知道答案，那会是什么？3. 如果你的朋友处于你此刻的情境，你会给他怎样的建议？4. 想象一下，你会和你认识的或者想到的最聪明的人对话，他们会告诉你做什么？5. 还有呢？6. 真正的问题是什么？7.1～10 分，你的承诺度是多少？做什么能使承诺度达到 10？过程中设定检查督促                       1. 教练对象取得了成功  ・你最满意的是什么？・是什么带来了这种成功？            ・什么行为是最有效的？・你学到了什么？・你克服了哪些挑战？如何克服的？            ・你发现了什么新的优势？・你培养了什么能力？・你接下来要做什么？            2. 教练对象没有成功  ・发生了什么（简短叙述）？・有什么进行得不顺利，为什么？            ・你发现了什么需要提升的领域？・下一次你想做什么？・你打算如何继续推进？            ・你希望在哪方面提升？・最大的障碍是什么？・要克服障碍你能做的最有效的事情是什么            3. 教练对象没有做・发生了什么？・什么让你没有去做？            ・这对你意味着什么？・你对自己了解多少？・你将会怎么做？

很多人对于 “教练” 这个概念的印象应该基本在体育项目中，但其实教练已经被广泛应用到管理领域，很多头部的公司都已经有很多管理者都参与过教练课程的学习。在当下这种 “知识性工作者” 越来越多的社会生态下，纯粹依靠 “控制” 的方法来提升绩效已经变得越来越困难，一个领导者如果可以掌握本书的教练方式的一些技巧，对于激发下级的自主意识和提升创造力会有很大的帮助。核心工具 GROW 模型，每一步都会给我们可以对照的具体工具和方法。书的结束部分还有一些问题包，都是极其有用的。

教练和管理者、领导是不同类型的管理方式，教练和教练对象是平等契约关系，以激发潜能、提升自我认知为目的。而管理者和领导更看重的是绩效。因此交付物也是不同的。虽然教练的方式可以借鉴于管理和领导者，但对于一些短期期望绩效明显提升的企业来说，短期快速改善更重要，否则不是教练别人，而是自己都被教练了 。当然，还是很多可以成功借鉴的，无论是 GROW 方法，还是教练的 11 条法则，都是实战经验的浓缩，不但对于教练别人，自我反思也是可以很好借鉴的。存在就是合理，尤其是经过这么多年、这么多人的成功实践，新的一年可以在实际工作中尝试一下。

书中的理念很重要，引导对方说出想要的答案。引导对方，更清楚的认识问题，目标，资源，反馈。

选择读本书，最开始是源于工作需要，我从事的是 HR 工作，最常面临的场景就是与员工沟通，有平级的、有下级的，有管理层的、有员工层的，有受挫无法振奋的、有因为提升或者受重用突然膨胀的，还有因为内部协同或者误解导致部门绩效下降的，等等。如何取得信任、如何达成共识、如何促进改善、如何聊的热闹的同时还有疗效～怎么在不同的场景下，不同的目的情况下开启谈话？怎么提问？怎么推动？怎么做一个有效的倾听者和一个高明的引导者？什么情况下用告知？什么情况下用教练？这些都是实打实面临的问题和挑战。      阅读本书，以上困惑都能找到启发甚至是答案，除了 why，还有 what 和 how，有理论更有实操，还有案例可以模仿，可以是工具书，也可以是格局和管理意识提升的启发书。

《高绩效教练》是一本关于教练本质的书。书中讲述了，教练的核心思想，以及如何通过教练过程，来激发员工的觉察和责任感，并最终，让员工在工作中实现高绩效。当然，教练不仅能用于员工，还能用来教练自己。之前因为工作的关系，我接触过教练技术的皮毛，也算实操过。但现在回过头去看，当时会的那点东西实在上不了台面。而且，我对教练理解的也很局限，一度以为就是通过问题引导，把一个答案像《盗梦空间》里 “植梦” 一样放进对方脑中，并让对方自己把这个答案说出来（是你自己 “找到” 的答案，可不是我强加给你的）。但看了《高绩效教练》之后，我才算明白以前的想法有多可笑。真正的教练和教练技术，虽然有技巧的部分，但更多的是一种强大无比的精神修为和信念力量。真正的教练，并不是教教练对象做什么，或者具体怎么做，而是使用教练方式激发他人、团队，甚至自己的潜能。我打个不怎么准确的比喻，教练大概就像，一个具象的 “上帝”。在信仰上帝的人心里，上帝是自己精神力量的源泉，能指引自己方向，能给自己力量战神困难。而教练对于教练对象，就是具象化的人扮演的 “上帝”。也正因为是扮演，所以始终比不上人和自己内心的上帝对话，那么有效。因此，会需要一些技巧来辅助和提升，教练和教练对象之间对话的效果。因此产生了教练技术以及各种模型，比如书中提到的 GROW。所以，《高绩效教练》让我对教练的认识得到了刷新。本书作者约翰・惠特默爵士，是职场教练应用的先驱，也是绩效咨询（国际）有限公司（Performance Consultants International，PCI）的联合创始人。在 20 世纪 80 年代初，率先将教练方式引入企业组织，同时还是世界上最常用的教练模型：GROW 模型的联合创始人。书中提到，教练激发的是人的意义和目的。教练不是要让教练对象成为谁，而是就成为他自己。比如，不是要让教练对象成为一个更优秀的领导者，一个完美的母亲，一个完美的丈夫，而是只需要成为他自己。教练，并非引导，而是陪伴和激发，并让教练对象自己引导自己。阅读这本书，可能要先熟悉一些词，尤其是对第一次接触教练的同学。比如，教练。这既是一个名词，指教练这个角色；同时也是一个动词，指教练和教练对象建立教练关系，并陪伴教练对象的过程。比如，教练对象。这是指教练陪伴的人，有可能是他人，也可能是自己。再比如，觉察。这是对 “从感知到认知，再到决策和行动” 这个过程的描述。教练通过教练过程，让教练对象对外部和自身的现状，进行深入的探索，并在思考一系列问题的过程中，对接下来应该做什么、怎么做有一个相对清晰的方案，并付诸行动。一个人真的对事有责任感，才能产生高绩效。而真正的责任感，源自主动的选择。要让教练对象主动做出选择，必须先有深度的觉察。本书几乎包含了，成为优秀教练需要的一切。从什么是教练、教练的原则，到教练实践的工具，以及四种教练的工作指导。甚至，书中还附上了教练的问题工具包，拿来就能用。不管是立志于成为教练的人，还是想学习教练的企业领导者，都能从书中获得理论结合实际的倾囊相授。最后，借书中的话做个结尾：“教练” 的概念来自体育界。“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。教练帮助选手消除内心的障碍，选手就能释放惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。祝你，创造自己的奇迹！

这些模型好用，都是神经语言程序的作用吧

这本书可以一读再读。

高绩效教练实际就是不断挖掘人的潜能，通过提问的方法，让人不断认识自己，修正自己，完善自己，给迷惘的人、纠结的人明确目标，做出选择。给我启迪的是，与人相处必须明确界限，划分责任。不是逃避责任，而是各司其责，做好自己该做的事，给别人以选择、决策的自由，这一点对孩子尤为重要。

冲着强大的 GROW 模型来的，但翻译让阅读体验减分不少；附录比正文精彩。

我需要把这些提问背诵并默写。

可能自己还是没有读进去吧

1.ORID 模型，O 代表事实，R 代表感受，I 代表想法，D 代表决定（行动）。这个模型可以应用于讨论、也可应用于倾听。它有效帮我们规避三件事情：第一件，信息遗漏。依照模型，我们会有一个很好的倾听框架，将一个人想表述的事实与情绪剥离，价值观与行动剥离。这样就更大范围的挖掘出说话者想提问的信息。第二个，打断倾听。四个步骤进行完，基本也没有什么空间去插嘴打断了。第三个，缺乏结构。当更多人在一起的时候，我们切入问题的方面不同，有的从情绪、有的从价值、有的从事实，进而导致讨论的失焦以及语言的不同频率。从对一个问题的反映捕捉来说，也是事实 — 感受 — 价值观也是一层一层进行判断和理解的。2. 戏剧三角和 OK 模型。 戏剧三角就是当一段沟通不顺畅的时候，我们通常都是在 “演” 的状态。扮演的无非是 “拯救者”、“受害者”、“迫害者”。“演” 就是对自己” 真 “的一种缺失，希望通过一种不 OK 的状态，要么压制别人，要么想得到怜悯获得好处，以上种种都让沟通持续的演下去，失去了两个人” 真 “与” 真 “的沟通，使得沟通无效。要想跳脱这种状态，就是回到” 真 “的状态，一种我自己很 ok，我也认为你很 ok 的状态。以充分的信任和信任的姿态去进行深层次的沟通交流。3.GROW 模型，这是《高绩效教练》的方法，即通过 G 目标，R 现状，O 解决方案，W 行动计划四步来实现成长，去梳理人生的目标以及生活中的问题。这个模型最直观的感受就是它强制在我们的选择中加了一个 G,R 和 O，我们很多在陈述问题的时候，基本上都是 R + 抱怨的模式，从而限制了自我本真的潜能，而当我们不断在自己或对他们的问题当中加入标准动作 G、R、O 之后，一些新的思考通道便得以打开。