▶️ 如果你有机会在成为最伟大的球员和最伟大的教练之间 2 选 1，你会如何抉择？苏杰老师这本《人人都是产品经理 3》告诉我们的是 —— 只管去选做最伟大的教练。
 
⭕️ 最伟大的球员很优秀，但他的天赋异禀普通人学不来，就比如 C 罗吧，即便我们从发型到助跑姿势全盘向他学习，我们也很难成为 C 罗第二。更为有意思的是，离开他，曼联照样能拿到冠军。

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? 最伟大的教练就不同了，比如发掘了 C 罗的前曼联主帅弗格森，他凭的是丰富的执教经历给每个球员带来全局性思考，在他手下，一个人就是一支队伍，一支队伍像一个人，离开他的曼联，至今都还不能说是重新振作了起来。如此，成为最伟大的教练，也就成了更为优质的选择。
 
⭕️ 最伟大的教练，并不需要自己有多么酷炫的球技，而是要通过对更多战略层面的思考来指明行动方向，朝向最终的目标前进。其实商业的世界也是如此。

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? 比如说产品经理，什么是产品经理的商业目标呢？四个字：产品创新。为了达成这个目标，苏杰老师在这本书里替我们更正了不少认知误区，在我看来，最有价值的启发有三点：
 
1⃣️ 产品经理的认知，不能是一层不变的
 
有一种说法，评判一个产品的好坏，主要靠一静一动两个维度标准。静态维度下，产品要依次呈现出有用、好用、爱用的特质；动态维度下，产品要依次呈现出个体价值、个体黏性、群体黏性和生态黏性的特质。这话当然有道理，但是如果关注点只在产品本身，产品经理就很大概率会变成 “做产品的”，而不是 “经理”。
 
? 人都会死，岗位名头也一样，任何岗位名头，随着行业的发展和大环境的变化，都有可能消失的那一天。如果只是始终坚信 “产品经理改变世界”，八成是要跟 “产品经理” 这个名头一起进棺材的。如果有幸意识到 “产品经理” 岗位的本质是产品创新，完成自己从思维方式具体到做事方法的转变，则更可能逼近事物的本质。从 “术” 到 “法” 再到 “道”，在变幻莫测的市场中找到自己不变的目标，才有可能真正成长。
 
2⃣️ 搞懂产品创新要做什么，很重要
 
? 知道了什么是产品经理的商业目标，再下一步当然就是行动。怎样行动？通常我们会从自己的弱项开始入手。
 
比如，缺乏规划能力，缺乏业务思维，缺乏产品把控力，缺乏团队领导力等，通常是产品经理的老大难问题，也会被列为产品经理在解决商业目标问题时候的首要突破口，然而苏杰老师却告诉我们 —— 错了，产品创新，其实是在解决以下四个方面的问题：
 
►内核，要不断迭代内核
►包装，要适应场景包装
►服务，要从实体到服务
►平台，要从自营到平台
 
⭕️ 搞懂产品创新要做什么，很重要。苏杰老师把产品定义为 “解决某个问题的东西”。如果要用最简单的方式描述一个产品，他会抓住四点：目标用户是谁、需求场景是什么、产品概念是什么，以及竞争优势在哪里。“来往” 的失败和 “钉钉” 的成功即是最好的例证之一，这也是一个持续探索、持续创新的故事。

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3⃣️ 你要成为哪种产品经理不重要，意识到 “人人都是产品经理”，很重要
 
在这本书中，关于产品创新，苏杰老师用 5 章的篇幅给出了很具体的方法论指导，然而，相比于 “人人都是产品经理” 的意识，这些方法论反倒是我们其次要追求的东西了。
 
? 10 年前，“人人都是产品经理” 这个说法被提出来的时候，争议颇多，然而随着一大票互联网界的大佬（比如雷军等人）都声称自己是产品经理，“人人都是产品经理” 似乎又成了一个时髦的概念。
 
为此，也有人开始纠结，自己应该是做防守型产品经理呢，还是应该做进攻型产品经理？在苏杰老师看来，两者虽然有 “渐进式创新” 和 “颠覆式创新” 的区别，但成为谁，并不重要，重要的是，我们要用做事的思路与方法解决很多实际的生活问题。
 
⭕️ 创新，意味着我们要能发现问题并描述清楚，将其转化为具体的需求和任务，进而发动手头一切可以调动的资源将任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物。当我们意识到这一点，我们就是产品经理。
 
⭕️ 哈佛商学院教授，“颠覆性创新” 理论创始人克莱顿・克里斯坦森曾在《你要如何衡量你的人生》中写到：

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? “虽然许多人可能通过统计数据来衡量生活，例如获得奖励的数量，或银行积攒的美元等等。但我开始明白，真正影响我生活的唯一指标是我能够帮到的人，一个接一个。当我见到上帝时，我们会谈到那些因为我变得更自信，因为我而痛苦变少的人，无论通过何种方式。这才是衡量我生活的重要指标。”

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愿我们都能成为那个人，那个通过对更多战略层面的思考来指明行动方向，朝向最终商业目标的优秀职场教练。