科学管理原理的首要目标是雇主和雇员双方财富的最大化，然而当时绝大多数人都相信雇主和雇员的根本利益是对立的，所以，要实行科学管理原理，就要实现生产关系的各方实现观念再造。科学管理的实质就是一场彻底的思想变革，是工人在对待自身工作、对待同事，以及对待雇主方面的思想革命；同时也是工长、厂长、董事等对待他们的同事、工人，以及他们在日常管理责任上的一次彻底的思想变革。工人与管理者双方在思想上的这次彻底性变革，成就了科学管理的诞生。《科学管理原理》是人类管理学史上的里程碑之作，是值得反复阅读的一本好书。

宁向东老师最近回归的信件✉️课程推荐书籍：第一次听没有特别大的感触，觉得近期要再来第二次学习，坚信好的书籍【书读百次其义自现】。之前也想过看看管理之父 100 年前的书，书写的内容，对现在影响，感慨万千真的太厉害👍

泰勒的 “科学管理制” 在今天也有很多的影子在，给五星好评，一来因为篇幅简练，但是内容非常紧凑。二来，作为管理学的开端，泰勒被称为科学管理之父。值得翻一翻。科学管理中的科学，并不是传统意义上的科学，而是如何合理分配资源（人力物力财力）。不过稍微有一点不合适了这本书，主要原因大概是很多的工作都是创造性的工作。很难直接量化了。

#2023 第七本书 #我の管理进阶《科学管理原理》 泰罗 1911 年​得到上搜了一下 99 页，不多，这会儿看完了。这本书没想到已经 110 多年了，在那个年代经过大量的工厂实验，写出了科学管理的原理等，太伟大了，读完的感受是，能看到现在科学管理的很多影子，应该说现代科学管理的很多源头，都能在这本书里看到，比如选大于育，比如对员工科学的培训和辅导机制，内核是员工所从事工作的标准作业流程，即 SOP 的提炼和复制，比如员工工作效率的最大化意味着什么，比如管理的目标是雇主和员工的财富最大化等等。我说的这些都是现在管理上的一些表述，在这本书里，泰罗的实验都是在工厂进行的，这些原理和结论都带有工厂工作属性类的语言表述形式，比如工人和管理者最重要的目标是工厂中每一个个体的培训和能力开发，这样他才能胜任与他的能力相匹配的最高水平的工作。其实就是标准化的工作流程工作方法，让其工作效率最大化。影响最大产出的原因是磨洋工等等。这本书里还有一些其他观点，正好解答了我最近工作的疑惑。1. 每个员工都这样标准化了，是不是就把他们变成机器人或者工具人了？我从上一份工作就开始尝试总结各种 SOP，以确保新员工入职可快速上手有产出，后来自己推翻了自己。现在这份工作也会做这些，更顺畅了，我后来发现原因是因为之前我对销售整个流程自己没有闭环，所以之前提炼不出 SOP。经过一段时间运转后，我发现这样他们是不是真的变成了工具人？在书中也提到了变成工具人的问题，解答是员工在这个基础上可以自己再迭代优化。对啊，我靠，他自己迭代优化了，就变成了自己的销售体系了，也就有了自己的销售心得和自成一派的销售风格。按我的路径走，只是让他在这个工作上上道且有产出；让我想到了另外一本书《不确定的危机下，做确定的业绩》，书里提到为啥员工没业绩？26% 的原因是因为员工没掌握工作的流程、工具、方法，35% 的原因是标准和及时的反馈，我当时震惊了，纳尼？我还傻傻的以为是没找到撬动员工工作主动性的扳机，即源动力。2. 关于磨洋工。书里前半部分其实就是基于磨洋工这个问题展开的。这里提到了两类磨洋工，一类是智力或者能力有限导致磨洋工，一类是大环境如此，大家都磨洋工，你勤快，就会挨打或者被排斥，甚至影响每个月的工资。很难想象一百多年前，磨洋工就这么深刻的存在了，到现代也还是这个样子 [便便]。当然书里，通过科学管理的引入，解决了磨洋工，现代就不一样了，继续磨洋工；3. 科学管理到底是个玩意儿？我目前看完书以后，我的理解是找到员工最大化产出的量和所需时间，然后观察提炼这个最大化产出的人的所有工作步骤，然后删删减减增增加加，去掉繁琐冗杂的环节，以及优化工作中使用的工具、环境等，然后复制给每个员工，复制辅导的活儿由管理者负责，然后通过每个月递增的收入让员工相信这个流程的正确性，并严格按这个流程不断走下去，最终带来效率最大化，然后是各方利益最大化。还有一个前提是，挑选适合的员工。然后书里也提到传统激励式管理方法，是经验式工作法，全部的问题、流程、方法等都交给雇员，让他自己想办法或者凭经验，这样雇员和雇主就处在天然对立面。而科学管理法，是让雇员和雇主一起肩负责任，协作达成工作结果，在这个过程里，管理者主要负责培训和辅导雇员最高效产出的方法和流程，并不断调优，鼓励雇员等。你看，这不就是现在管理工作的日常吗。以及书里提到的专门成立企划部，其实我觉得就是把管理工作和执行工作分开，这个企划部就是管理者们在那个年代的代名词，这个部门里有负责优化工作工具的，有负责辅导雇员的，有负责记录雇员工作量的等等，这就是管理小分队。通过科学管理的引入，有了专门的管理部门，整个效率最大化，产出最大化，利益最大化了，员工变少了，所以专门搭建这么一个企划部，也没有增加运营成本，反而赚了更多的钱；4. 书里提到，在那时候，科学管理想要在公司里实行下去产生结果，至少要四五年的时间。这个过程里要说服员工接受这个思路，要调整工作工具，要给予达标后的及时奖励，也要给予达标后的高薪资，要提炼最大化产出的工作流程和方法，要一个员工一个员工的做提升，等等。在现代管理中，不需要这么久了，在管理日常中就可以。唯一缺失的是「高产出」的员工的方法提炼，在现代管理中就是「萃取成功经验」，这目前是很多公司的卡点盲点；第一次听到泰罗这个名字，是在宁老师管理课上，那个拿起秒表破了工厂效率管理困局的男人，科学管理学之父：泰罗。看完他的书以后，觉得他真伟大。这可能就是管理上的第一性原理。那时候的人，真伟大，可惜他只活了 59 岁，不然一定会有更多的管理观点和著作。人类发展长河上，因为有这么多优秀伟大的创造者前赴后继，才有了现代百花齐放的灿烂文明和进步，书和语言、文字这些载体是谁发明的，也同样伟大，让这些观点可以代代相传、永垂青史。现代网络的发达，让我们获取信息的速度可以如此之快，感恩宁老师课程上的推荐，又进阶了一些。

这本书是管理学推荐原著之一，虽然篇幅不算很长，但阅读体验不太好。这本书的内容，算是科学管理的开始，但因为时代因素的限制，许多内容在现在来看已经失去了阅读的价值。比如说，针对当时工厂的实用性的管理原则，在现在的大部分场景中都不适用了。值得学习的，大概是科学管理的思想，也就是追求效率。但是，这本书总共就分两章，每一章之间的内容分隔排版也并不算清晰，所以往往会出现阅读找不到明显标识语，导致阅读体验较差的情况。总的来说，可以一读。

十九世纪末期科学管理的经验，成为工业机械化的编码规则；二十世纪末期，公司管理流程标准化，为计算机程序化奠定了基础。今天企业的数字化，决策公式化当是必要前提，公司要先有用数据管理和决策的习惯，而后才能写入程序代替人脑，这需要管理者的理念，而非技术人员主导，即，实现数字化科学管理，首先是依赖管理者的笃定和规划，其次才是技术和实操。

（写于 2021 年 11 月 30 日）这本书的作者 Frederick Winslow Taylor 被学界誉为 “科学管理之父”，是第一位认真研究劳动的人，也是影响了人类工业化进程的人。Taylor 的科学管理思想形成于 19 世纪末 20 世纪初，其根本内容在于提高企业生产效率。在传统的 “积极性加奖励” 的制度下，管理思路是号召每位工人运用其最佳判断力以多快好省地完成工作任务，这种管理方法的根本原则是把一切问题都留给工人自己解决。而科学管理原则则是将问题留给管理者，管理者有责任发现规律并教会员工以最快捷的方法完成任务。“财富最大化只能是生产率最大化的结果”，工人和管理者双方的最重要目标是使每个人都能 “尽其天赋之所能，以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作”。而找到最好的方法和工具需要对现有方法进行系统研究和分析，并结合准确、精密的动作和时间研究。科学管理坚信雇主与雇员的真正利益是一致的，因此管理的目标是使雇主和雇员都能实现财富最大化。即使在如今的中国，科学管理思想也有很高的实践价值。然而，Taylor 在世时却屡遭误解，这可能也是很多走在时代前面的人的宿命。

100 年前的小书，边看边感慨：还是得读名家的原作。道听途说，可能是捷径，但如果所遇非人 —— 断章取义，真是会误事。早就看过这句：“一个适合于把搬运生铁作为正常职业的工人必须要具备的首要条件就是，他既迟钝又温和，头脑像牛一样简单。” 批科学管理体无完肤。其实后面还有呢 ——“正因如此，那些思维敏捷、头脑聪明的工人完全不适合这份工作，对于这些人来说，这种工作的沉重和单调简直就不可忍受。因此，真正适合搬运生铁的工人是不能理解从事这种工作所包含的科学的。他是如此的迟钝，以至于 “百分比” 这个词对他来说毫无意义。所以他必须接受一个比他聪明的人的培训，养成按照科学规则工作的习惯，他才能成功地胜任这份工作。”“学管理并不是由单个要素构成的，而是由一个要素整体构成的。这些构成科学管理的要素可以归纳为：・科学，而不是经验法则。・和谐，而非争执和冲突。・合作，而非个人至上。・最大产出，而非有限产出。・每个人都得到开发，实现其效率最大化和财富最大化。” 回想在制造业的经历，如果能好好把科学管理的原理吃透了，举一反三，因地制宜，绝对既是好理论又是好方法。再记下一句话：“不要滥用这种新型管理方法中的机制但却抛弃其实质内容，也不要完全忽视过去的经验而试图缩短必要的长时间的改革实施进程。” 知识分子的管理，更要如此。

过去，工厂的员工收入要么遵从计件制，要么遵从计时制，看似公平公正，但两种方式都会助长人们的懒惰。对于计件制来说，人们会觉得做得快会让单件的价格降低，并且自己会更累。对于计时制，人们很自然地会磨洋工，因为时间越久，工资越多。但科学管理将这两种结合起来了，注重效率。科学管理研究如何省去不必要的工作，如果花费同样的时间和精力得到更高的产出，也强调了管理者的作用和责任，同时关注员工的心理和生理健康，而不是把他们当机器一样看待。很受启发。

《科学管理原理》是弗雷德里克・泰勒的经典之作，书中系统阐述了科学管理的基本原理和方法。这本书对于提高劳动生产率和优化管理过程具有重要意义。泰勒通过实证研究，提出了一套科学的管理方法，包括工作分析、标准化操作、差别计件工资制等。书中的观点虽历经百年，但仍具有很高的实用价值和指导意义。总体来说，这是一本值得管理者深入研读的佳作。

经典作品，听了宁向东开始的课，里面有介绍这本书，确实很不错，在几百年前就有这样的研究非常了不起

管理有迹可循，在确保雇主和雇佣人员利益都最大化的情况下，提升效率，把合适的人安排在合适的位置上，是有科学方法的。研究工序当中的科学，选拔合适的雇员，培训合适的雇员，管理者与被管理的人员建立良好的关系，双方各自承担好自己的工作和责任。百年前的一本小书，至今仍有很强的指导意义。

科学管理管理的主要目标应该是，确保雇主的财富最大化，与此同时也要确保每一个雇员的财富最大化。“磨洋工” 问题是诱发经济萧条、失业和贫困的根本原因之一，与现在所使用的旨在减轻这些灾难后果的其他任何疗救措施相比，消除 “磨洋工” 这种方法具有更加长久和深远的效果。在几乎所有的机械工艺中，每一个工人的每一个动作背后都蕴涵着强大而深奥的科学。新的责任可以分为四组：第一，针对工人工作中的每一个工序，都研发出一门科学，这种科学代替了之前的经验法则。第二，管理者科学地选择并培养、训练这些工人，让这些工人成长；而在过去，工人自己选择自己的工作，并尽其所能把自己培训得更好。第三，管理者衷心地与工人合作，以确保所有的工作都符合其研制的科学原理。第四，管理者和工人之间对工作以及责任有一个大致公平的分担。现在，管理者负责所有他比工人更适合承担的工作。而在过去，几乎所有的工作和大部分的责任都推给了工人。科学管理方法是工人的主动性和由管理者承担的新型工作的结合，这就使科学管理方法比之前的管理方法更加有效。构成科学管理的要素可以归纳为：・科学，而不是经验法则。・和谐，而非争执和冲突。・合作，而非个人至上。・最大产出，而非有限产出。・每个人都得到开发，实现其效率最大化和财富最大化。

怎样更高效压榨劳动力是资本主义永远热衷谈论的话题！

・科学，而不是经验法则。・和谐，而非争执和冲突。・合作，而非个人至上。・最大产出，而非有限产出。・每个人都得到开发，实现其效率最大化和财富最大化。

科学管理方法是工人的主动性和由管理者承担的新型工作的结合，这就使科学管理方法比之前的管理方法更加有效。科学管理的主要内容很大程度上就是任务的计划和执行。一、研发一门真正的科学，二、对工人的科学选择；三、对工人的科学教导和培训；四、管理层与工人之间亲密友善的合作。也就是把旧有的知识进行收集、分析、整理、分类，形成规则和规章，最终缔造了一门科学；从现在来看，还是有局限性和僵化。科学管理并不是由单个要素构成的，而是由一个要素整体构成的。这些构成科学管理的要素可以归纳为：・科学，而不是经验法则。・和谐，而非争执和冲突。・合作，而非个人至上。・最大产出，而非有限产出。・每个人都得到开发，实现其效率最大化和财富最大化。

第一次理解与应用泰勒的科学管理原理，是从学校毕业之后。那是一家数万人规模的玩具厂，为了提高生产效率，保证产品质量，工程技术人员对我们进行了标准工时、工艺工序方面的培训，并让我们协助其完成动作分析、操作方法培训与实际效果反馈等工作。在这段时间里，我学会了如何分析动作，如何培训员工，如何对使用与优化工具，如何编写 SOP（Standard Operating Procedure - 标准作业程序）。这些在很多人看起来与只与生产相关的技能，为我后来的工作开展打下了坚实的基础。因为掌握了科学管理的原理，在对其他岗位的设定、工作分析、绩效指标设定、流程优化、工序改进，甚至是人才胜任能力标准等方面，都有极大助益。这些年，不少管理学者对泰勒的科学管理提出了尖锐的批评，甚至认为，现在这个时代还在采用泰勒的管理方法，是非常愚蠢和可笑的。每次听到这样的声音，我都在思考：这些所谓的大师，他们真正了解泰勒的科学管理原理吗？他们认真读过这本书吗？这不？前几天和一位生产界的牛人在微信里聊天时，他又深恶痛绝地狠批了泰勒。说泰勒方法是压榨人的机器，说泰勒的所谓科学管理其实是对人性的摧残云云。或许是自己从泰勒的科学管理原理中受益比较多，也或许时自己可能真正理解错了。于是，我又把《科学管理原理》[1] 找出来，一字一句地全文通读了一遍。读完后，我不想再理会他们的批评和指责，只把我自己的理解写下来，权当作是读书笔记吧。图片 1、对事态抱持科学攻艰的精神泰勒为了达到改进工作效率的目的，先后在几家钢铁厂和金属加工厂进行了一系列的实验。在他之前，工作方式与方法一直都存在着，但没有任何人用科学的思维去思考这些事情。人们多数认为 “存在即合理”。资本家和工人之间是矛盾的对立体，互相依赖又互相制衡，共同将博弈游戏进行下去。这种博弈游戏其实是一种零和游戏，不利于双方的对话，更不利于双方的成长与发展。在泰勒着力研究科学原理之前，工厂普遍存在的管理模式就是计件。说到计件，这可是种相当古远，甚至到现在很多工厂仍旧在努力追求的管理模式。计件的表面好处很明显：1）调动员工的主观能动性；2）多劳多得，显得既公平又合理；3）管理难度低，只需要将任务分派清楚，然后坐等验收即可；4）效率提升明显，便于控制成本。泰勒能从大家都认为合理的现状中发现问题，并全力以赴地去研究、探索、分析、改进，他得出的结论为第二次工业革命奠定了基础，没有他的理论，福特模式和丰田模式可能会晚些时间才能现实。遇到问题抱怨和批评是件非常简单的事，但这样的做法再多也无益。面对问题和困难，潜心去研究，去攻艰，去解决它，这种精神才是我们值得学习和借鉴的。实干的人不屑于嘴炮和键盘侠，而是具备泰勒一样的攻艰精神，将他人的风言冷语置之度外。2、要做成一件事，首先方法得科学在这个躁动的时代，我们习惯于走捷径，总想到 “弯道超车”，总想到通过搞关系把事情办成。并且，大家都认为这样才是唯一正确的道路。这种思维会将我们带上另短视之路，为了达到目的不择手段，短期来看，我们获益颇丰，但长远来看，我们是赢得了现在，输掉了未来。现在资本家和投资家们常常谈到的一个话题：营商环境。他们对此喜忧参半。喜的是，营商环境不好，他们有钻营突破的机会。忧的是：营商环境不好，即使现在成功了，未来的不可预期性会让人随时保持恐慌感。泰勒看到了计件制的风险和漏洞，正如我们现在的 “弯道超车”，他认为，这种捷径思维有风险：1）零和博弈：员工为了多挣钱，全力工作，提高短期的收入。管理者为了控制成本，不断调低单价。结果是员工不再全力以赴。员工不能挣更多的钱，企业也在员工心目中失去了信誉。2）不健康：因为缺乏科学的动作分析和工具使用分析，员工如果长期拼命工作，对自己的身体不健康，机器和工具的耗损也比较大。3）质量不可控：员工为了增加收入，管理层为了降低成本，必然导致质量的可控性受到一定影响。在计件制的企业里，质量合格率达到一定幅度后就很难再突破，就是这个原因。4）思维定式不利于发展：计件制的最大弊端在于其思维定式 — 无论对员工还是老板，对管理者还是资本家，都着眼于简 - 省，从而在管理和过程中缺乏追求精益求精的精神，这种思维定式对企业发展、员工发展都不利。泰勒在 26 年间，仅对切割金属工艺与方法，就进行了 3~5 万次的试验，并都做了仔细的记录。我们要做研究，就要对过程进行反复的试验，并对每一个动作、过程做详细的记录。没有这些试验和记录，我们就没法复盘与改进，更不可能有沉淀和传承。这让我到很多企业的经营分析会。每个部门平常的报表、信息数据都不准确，月度的经营分析会上的信息何以精确？这样的经营分析会开完就开完了，后续的改善更多就都是流于形式。试想，这样的方法和这样的思维，能成事吗？我们经常会听到人们提起：中国近代为什么没有高质量的科学成果，而西方国家能有？其实主要原因就是在于：对待事情抱持的持续试验精神和详细的过程记录。试验精神我们一直都很厉害，尤其是炼丹方面。但详细记录却极为罕见。吴军在《全球科技通史》[2] 中反复提到，一项科技要有所突破，有三个基本因素：第一、从事研究的人有较高的科学素养；第二、采取科学的方法进行研究和试验；第三、对过程进行详细的记录与分析。泰勒之所以能有科学管理原理这种成就，其实也正如吴军提到的，具备了较高科学素养，采用了科学的方法，并做了详细的记录与分析。3、泰勒科学管理原理的实际应用对泰勒科学管理原理进行总结提纯，如下：第一，选取样本，采取科学的方法进行深度调研，从而获得经验和方法的提纯。第二，将工具的开发和作业方法进行结合，持续进行试验，获得可复制的方法。第三，选对人，然后对相关人员 (从管理人员到作业人员) 按照新方法进行持续的培训。第四，对以上三点形成良性的机制，发挥团队和组织的优势与价值。下面，我用自己的话将其分步骤说明一下。第一步，选取优秀的样本，对成功因素进行提取分析。无论是作业人员，还是工程技术人员，甚至是销售人员，我们都可以从成绩最好的那些人着手，分析要成为一位优秀的员工，具备的一些基本素质，将这些素质全部列出来，形成一个集合，然后通过多轮分析与筛选，去掉干扰五项和无效因素，成为我们今后招聘、录用类似人才的基本参考。选取优秀样本的数量不太能少，一、两个不具备参考价值，少则三、五个，最好是十到二十个之间。但因为环境因素和条件限制，最少不能少于三个，否则获取的信息可能会有偏差，有偏差的信息成为标准后，对结果会产生不良影响。现实中，我们企业内部优秀样本不足时，可以联合几家企业共同来推进这个项目，既增大了优秀样本数量，又可更好地纠正偏差。在获取了这些优秀样本之后，与其进行一对一沟通谈话，把他们的工作方法、工作步骤、处理问题的方式、行为、语言表达、运作等详细做记录。最好用采访的方式对全程进行录像，最少也要做全程录音。这些基本工作是标准制定的重要条件，这方面我们不能偷懒。接下来，就是全程跟踪拍摄、观察记录，验证优秀样本人员的采访信息。每天记录下来，需要将其输出成文字、表单与资料，与之前的信息进行逐一对照。这个过程最少需要持续一周至一个月的时间。我以前在生产工厂时，一般对作业人员这个过程就持续半小时，最多一小时。因为生产作业人员的工作相对简单，并且当时的认识也不足。对于技术、质量、管理、销售等方面的人员，这种记录的时间需要足够长、足够多、足够详细，后期所做的分析才更科学、更有价值。第二步，对优秀样本使用工具进行分析，使其规范化、标准化。用第一步类似的方法，进一步研究优秀人才使用工具的方法、步骤、动作和效果、质量。同样的工具，不同的人使用的方法不同，达到的效果差距就比较大。在这个过程中，我们可以适当参考行业优秀的作业方法，必要时可借助第三方的专业人员进行指导。规范化、标准化地使用工具，不是为了追求完美，而是追求质量与效率的平衡，达到行业中等偏上的水平。尽最大可能地不出错，不返工，一次就做对。对工具使用进行规范化和标准化，还能根据不同的作业环境、不同的作业人员、不同的作业方式下使用没的工具，采取不同的方法来作业，从而最大限度地提高质量和效率，降低对工具的损耗，发挥出工具的最大价值。胡光书在他的《精益管理实战课》[3] 中多次提到返工的浪费，其实就是第一步、第二步的缺失所导致。在这一过程中，泰勒甚至和他的团队共同开发出了很多新的工具，将生产效率提升了 3~10 倍。我们如果有能力和条件，也可以开发新的工具，条件不允许时，可以向第三方寻求协助，提出需求，让他们帮助开发工具。新开发的工具需要反复试验、修正，试用，再修正，直到非常稳定时才可以大量推广使用。第三步，结合公司的实际情况，制作可复制的工作 SOP。第一步和第二步完成后，我们不需要与优秀样本人员共同制作可复制的工作 SOP。制作完成后，让优秀人才带一、两个人作为徒弟来测试效果。这一过程中，我们需要高密度地与徒弟进行沟通：哪些文字读起来不太容易理解，哪些表述容易误解，哪些操作方法他们有自己的想法，哪些地方应该更详细地表达等等。我们经常看到的 SOP 不知道是为了省纸，还是为了省时间，没有太多有价值的内容。多的两、三页纸，少的只有一页纸。在知本方面吝啬，那必定在资本方面会受到伤害。我们在第一步和第二步的基础上，尽可能详尽地编写不需要太多专业能力就能看懂，并能有效操作的 SOP，是快速培训合格水平人才的前提条件。这种方式培训人才，比我们开再多让人昏昏欲睡的培训课都有效。这种投资是非常值得的。当然，这个过程中我们一定要及时纠正 SOP 中的错误和不足，随时修订版本，绝不可将版本修订变成定期的工作。第四步，培训→反馈→改善→再培训→固化→持续迭代在做这一步之前，我们一定要先做另外一件事：对每位员工都确定一位导师、一位辅导员。在条件不允许的情况下，可以几个员工共用一位导师和一位辅导员，但绝对不能没有。导师为员工的效率负责，辅导员为员工的质量负责。当员工的效率不达标时，我们应追责他的导师而不是他本人；当员工产出的质量不合格时，我们则需要问责他的辅导员。关于导师和辅导员的课程和内容，我已经写过不少了，这里就不缀述了。这里说一下基本步骤：1) 我们将编写好的 SOP 给到员工，让他们先阅读一遍，然后自己试着操作一遍。2) 接下来让辅导员演示一遍，让员工自己说出自己操作的和辅导员操作的不同之处。3) 员工再对照 SOP 里相关内容，在辅导员的指导下再操作一遍。4) 辅导员督导员工操作 3~5 遍，直到过程熟练，结果达标时为止。5) 员工结合自己的实际操作，对 SOP 提出自己的建议。6) 辅导员与上级沟通员工提出的 SOP 改善建议，并亲自验证，若有必要修正，立即知会相关人员沟通修正 SOP。这一过程，是强化管理员和员工之间的关系的纽带。每位员工都要能成为导师或辅导员，才能晋级和发展。要营造环境让员工愿意往上提升，持续发展。第五步，逐步优化管理体系，强化组织机能。同样的机制，在不同环境下，会产生不同的效果。所以我们常常听到 “海底捞你学不会”、“华为你也学不会”… … 因为环境不同，彼之蜜糖，吾之砒霜。我们不能依赖于一朝制定的管理机制，就解决所有问题，“懒不作管理，笨不做研发” 就是这个道理。我们做了以上四步后，就需要将其上升到系统层面，从而形成良性的循环，能够自我迭代，将个人英雄主义逐步提升到团队作战的境界，使企业的竞争实力又上一个台阶。首先，对组织职能进行明确：每个组织存在的价值和意义，投入什么，产出什么，衡量标准是什么？这些不仅要组织当事人明白，还要让与其合作的所有人都明白。其次，对组织中每个职位和岗位的责任、权益、利益进行明确。管理者、从业者、作业人员的责任明确了，后期的权益和利益就好分配。我们经常听到企业高管们说分钱太难了，其实是因为对责任和权益没有明确，那利益自然就不好分配了。员工通过科学的方法能力得到提升后，承担的责任、获得的权益和收入自然都不同了，这些必须明确。组织管理最怕的就是在该明确的地方和稀泥，在该和谐的地方强调原则，最终什么都得不到。我们不能说要推进铁三角模型，而其中只有销售人员有提成收入，就是这个原理。因字数限制，以下转公众号。

科学管理并不是由单个要素构成的，而是由一个要素整体构成的。这些构成科学管理的要素可以归纳为：・科学，而不是经验法则。・和谐，而非争执和冲突。・合作，而非个人至上。・最大产出，而非有限产出。・每个人都得到开发，实现其效率最大化和财富最大化。

任务和奖金动作和时间

一本通过案例介绍管理工人的书