成功的项目都是相似的，失败的项目也都是相似的。本书作者以前做大项目，而且很成功。他有感于很 多项目做不成，就建了一个大型交通工程项目数据库，通过总结复盘迭代得出一些经验。大项目超预算的情况并非正态分布，而是我们常说的幂率分布，也叫肥尾分布，正态分布是比较安全的。项目的成本预算是很重要的，其中包括了进度，工程质量，人工设备材料等。比如拍电影，前期编写、打磨剧本，你怎么拖延都不是啥大事。可是一旦进入拍摄阶段，明星和临时演员都已经请来了，剧组人吃马喂， 一天 花出去的钱是海量的，你稍微遇到点意外拖延几天就一定超预算；而你只要拖延，就一定会遇到更多的意外。所以做大项目要想成功，根本原则就是谋定而后动：谋要慢慢地谋，动要快速地动。傅以斌说，大事计划失败的最根本原因就是匆忙 "承诺"。当初因为冲动，没想好就领了结婚证。相处一段时间感觉不太好，可离婚很麻烦，就对付着继续生活。等到生了孩子，离婚就已经不是成本问题，而是伤害问题。再过几年双方年龄都大了，日子更加只能这样过下去…… 这就是大部分事情走向难的原因。并不是因为人们想要这样，也不是人们不知道这样不好，而是因为身处现场别无选择。承诺谬误，这是做大事的忌讳。

比较无聊的一本书，大家都熟知的梗，“美国负责想象，而中国负责实现”，从近 30 年的中国航天，到绿电能源转型，更不要说各种新式武器研究等都是 “” 美国负责画饼，中国负责实现 “，说到大型工程的按期完成，中国更是举世闻名的基建狂魔，奇迹创造者，说到高铁工程，从美国到英国，到日援印度越南项目纷纷拖延和延宕，都是地球人，并不是中国人三头六臂，原因：本书也提到美国 1930 年建造的帝国大厦也只用了 410 天，成为美国的骄傲和象征，那时美国正是青春期，工业制造和中国目前一样领先全球，大型工程能力反映国家的工业能力。中国的体制和组织优势，举国体制和稳定接力棒的领导机制，是大型长期工程成功完成的保障，西方的轮流执政体系，自然让跨任期的项目经常有意或无意的搁浅，而预算超支，更可能原本就是有意而为之。中苏传统 5 年计划，“3820” 工程模式，过去都是西方不屑的，现在应该成为西方学习的典范。AI 大数据模型的完善和算力的增强，大型工程的计划和预算及施工监督都会更加智能和严谨，书中家庭装修边拆边改施工方案，现在就是笑话。看美国波音的衰落，就是因为企业的金融化，老板不会脚踏实地的去现场，卷起袖子加油干，当工业制造被金融绑架后，领导层关心的是股价而不是工程完成情况，对比一下比亚迪和华为踏踏实实的一件件完成的产品，而华尔街是一个个泡泡。

做成大事的 11 个启发式思考工具 ---- 启发式是一种快速且行之有效的经验法则，用于简化复杂的决策过程。“慢思考，快行动” 就是启发式的一个例子，它是一种心理捷径，用于降低复杂性，使决策过程易于管理。启发式 1：雇用一位 “建筑大师”。无论是装修房屋、举办婚礼、创建管理系统还是建造摩天大楼，你都需要一位在你要做的事情上具备丰富的专业经验和成功纪录的 “建筑大师”。启发式 2：组建完美的团队。如果可能的话，雇用一位建筑大师，以及建筑大师所带领的团队。启发式 3：多问 “为什么”。问问自己为什么要做这个项目，这会让你专注于真正重要的事情，即你的最终目标和结果，并将最终目标和结果要填入项目流程图当中。启发式 4：用好 “乐高积木”。很多项目像太阳能发电站、风力发电场、集装箱运输和公路项目等，它们都是完全模块化的。模块化的适用性是无限的，只是受你的想象力限制，因此你要常问自己，我找到自己的乐高积木了吗？启发式 5：慢思考，快行动。想减少项目风险，就必须花费必要的时间去制订一个详细的、经过测试的计划。因为计划是相对便宜和安全的，而实施项目则既昂贵又危险。良好的计划可以提高项目交付的概率，使项目建设快速、高效地进行，减少风险并尽快关闭风险窗口。启发式 6：采用外部视角。你的项目肯定是某个大的项目类别中的一个。把你的项目看作 “其中之一”，收集相关的数据，采用 “参考类别预测法”，从这些数据所代表的所有经验中学习，并运用同样的方法来发现和消解风险。启发式 7：注意自己的缺点。对于大多数项目中都存在的 “肥尾风险”，请忽略对风险的预测，而要直接采取措施发现和消解这些风险。启发式 8：说 “不”，然后走开。说 “不” 是保持对项目专注的关键。对纪念碑式的项目说 “不”，对未经测试的技术说 “不”，对诉讼说 “不”。说 “不” 可能很困难，但说 “不” 对于一个项目和一个组织的成功是至关重要的，它让你更专注而走向成功。启发式 9：广交朋友并维持友谊。对项目产生重大影响的利益相关者，同样也是风险管理的一部分。你不能等项目出现问题时再去建立和维护关系，那就太晚了。所以正确的做法是，请在过河之前就架好你的桥梁。启发式 10：考虑减缓气候变化。这既是一个现实问题，也是一种长期的发展趋势，没有什么任务比缓解气候危机更紧迫的了，这不仅是为了人类的共同利益，也是为了你的组织、你的家庭和你自己，这是我们做项目必须面对和处理好的问题。启发式 11：最大的风险是你自己。把风险和问题归因于客观或外界，这正是人类常见的一种心理倾向。其实很多时候，我们面临的最大威胁并非来自外界，而是来自我们自己的头脑，存在于他自己的行为偏差中。每个人、每个项目也都是如此，所以做项目及其他最大的风险还是我们自己。

楔子如果你曾经做过项目管理，或者正在某个大项目中为了协调某件突发事件而绞尽脑汁，你一定会需要这本书。这本书的重要性不在于书籍本身，而在于正在项目中的你对项目的重视程度，正像书中举出的中世纪的谚语 “由于少了一颗钉子，就少了一只蹄铁；由于少了一只蹄铁，就少了一匹马；由于少了一匹马，就少了一位骑士；由于少了一位骑士，就输掉了一场战事；由于输掉了一场战事，就失去了整个王国。” 但这本书并不是一本项目管理指导手册，不是指南，它只是一本能够纠正你整个对于大项目管理中的思维偏误，尤其是要纠正自己对于 “大” 的错误认识。这本书的阅读体验很棒，尤其包含作者亲身去感受的无数案例。更好的是，这本书的会带你从思维偏误入手，再递给你一些趁手的工具，就像镇海神针铁给了孙悟空，比如思考工具中的 “外部视角” 和实践工具中的 “参考类别”。不过，这本书的 9 章之间的逻辑不是太强，可能在某一章读了一些案例，你好像必须回去思考前面的内容，而不是在每一章中形成逻辑闭环。我试试还原一下整体的逻辑，下面将以先验思考 —— 计划工具 —— 实施方法，三个线性过程的逻辑对这本书进行重新梳理。先验思考原谅我自不量力用了一个贝叶斯统计中的概念，这就是 “先验概率”。先验概率（Prior Probability）是贝叶斯统计中的一个核心概念，它指的是在考虑任何新证据之前，根据已有知识或背景信息对某一假设的概率判断。先验概率反映了我们对假设的信念强度，这种信念可能来源于以往的经验、专家意见、历史数据或其他相关信息。而这种 “信念强度”，正好可以被用在对于这本《怎样做成大事》的解读中，而且书中也将这种 “信念强度” 分成了 “经验”、“政治” 和 “思维偏误”，不过由于观念的展现来自于语言的提取和既往的思维框架，所以这几种信念强度可能会同时存在，并且相互穿插。经验的影响书中直接用最直接的结论告诉我们：我们之所以没有充分利用经验，更根本的原因在于，我们没有认识到经验对做出充分判断、改进项目计划和提高领导力的作用有多大。亚里士多德说，经验是 “岁月的果实”，是他所说的 “实践智慧” 的来源。实践智慧能够让我们看清楚什么对我们有益并使之发生，因此亚里士多德认为它是最高的 “理智德性”（intellectual virtue）。现代科学研究的结果已经表明，亚里士多德是完全正确的，我们应该更多、更好地利用这个古老的洞见。 但我们有什么经验呢？- 首先，从作者自己的数据库刚启动时只有 258 个项目，到现在已经包含了除南极洲以外各大洲 136 个国家的 20 多个不同领域的 1.6 万多个项目，并且还在继续扩大。这些数据最近出现了若干有重要意义的变化，但是总体情况依然保持不变。总的来说，只有 8.5% 的项目在成本和工期上都与当初的计划相符，而成本、工期和收益都达到预期的项目仅占 0.5%。换句话说，91.5% 的项目要么预算超支，要么进度超时，或者两者兼而有之。在预算超支、进度超时和收益不佳这 3 个问题中，99.5% 的项目至少占据其中之一。- 所以，不管是谁，你保证了自己会做到，或者至少通常应该如此，但是实际情况几乎从来不是这样的。这里就有一个 “铁律”：任何大型项目的花费都有可能超出预算，进度也可能超时，并且产生的收益也可能令人失望，这种情况不仅出现的概率非常高，而且是确凿无疑的。- 而且，这个经验早在 40 多年前，卡尼曼和特沃斯基就证明了人们经常会低估完成某项任务所需的时间，即便有信息表明这种估计是不合理的，人们也一样会低估所需的时间。这种现象被称为 “计划谬误”（planning fallacy），哈佛大学法学教授卡斯・R. 桑斯坦（Cass R. Sunstein）也用这个术语来形容对成本的低估和对收益的高估。侯世达则将其戏称为 “侯世达定律”：“即便你已经考虑到了侯世达定律，你花费的时间也总是比预期的要长。那我们有什么方法能避免经验的信念强度影响我们呢？书中说了两句话和一个工具，两句话是：不认为项目是独一无二的，绝不陷入无知。一个工具是：参考类别。 政治的影响 在大项目中政治起到什么作用？- 一般来说，在实验中存在职位的争夺，但不存在稀缺资源的竞争，不存在有权势的个人或组织，也不存在任何形式的政治关系。卡尼曼、阿莫斯・特沃斯基（Amos Tversky）和其他一些行为科学家发现，一个项目越接近他们在实验中所创造的那种决策情境，个体心理因素就越占主导地位。- 但是，随着项目规模越来越大，决策越来越重要，金钱和权力的影响也会越来越大。决策往往是由有权势的个人或组织做出的，利益相关者的数量也增加了，他们会为自己的特殊利益进行游说，这种游戏的名字就是政治。于是，影响决策的天平就从心理因素向策略性虚假陈述倾斜。哪里有人，哪里就会有政治因素在起作用。由于政治，“第一份预算通常都是首付”，这在我们的一些项目也存在，所以我们建立了新的付款方式：里程碑付款，允许企业根据预算和实际执行进度进行付款，这解决了一些政治的需求，同时也解决了全部交付带来的紧张压力。而在另外一些只有建好才能看到效果的大项目中则不太可能实现，尤其是核电站和水电站，只有发出电的那一刻，才能表明是否好用。思维偏误的影响这才是作者在书中的重中之重文字描述点，虽然在我看来，这些思维偏误已经都是共识了，但由于不经常用到，在这本书举例时，也是惊喜交加，惊讶于自己知道的情况下还会不停的犯错。 下面列举一下： “策略性虚假陈述”、“锁定” 或 “承诺升级”、“未知的未知”、“创造性混沌”、“负向学习”。计划工具假设在你把经验、政治和思维偏误对项目的影响都搞定后，你应该开始进行计划了，毕竟只有是一个好的可以执行的曾经被实现过的计划，才可以使用你用政治手段得来的资源啊。这里作者推荐两种计划这个过程中能够使用到的工具。以终为始这个《高效能人士的七个习惯》中的习惯放在这里无比贴切，因为项目在启动时经常会直接跳到解决方案，甚至直接跳到特定的技术方案，但这个起点就是错的。项目应该从提出问题和考虑备选方案开始，在最开始的时候，一定要假设你还有很多东西要学习，而且要从最基本的问题 “为什么” 开始。- 弗兰克・盖里（Frank Gehry）可以说是全世界最受赞誉的建筑师，他从来不从答案开始。盖里会见潜在客户时做的第一件事就是进行深入的长谈。每一次对话都是从一个简单的问题开始的：“你为什么要进行这个项目？” 很少有项目是以这种方式开始的，但实际上，所有项目都应该以这种方式开始。这个方法其实书中还有一个表示方法：从右往左的思考。- 在项目计划阶段，流程图是标准工具，可以帮我们将项目想象成手段，而不是目标本身，目标则是右边的方框，需要深思熟虑应该在最右边的方框中填什么。MVP—— 迭代这个名字其实就是最小可行产品模型的意思，也就是快速迭代，小步快跑的快速迭代。书中作者举了几个例子：古根海姆博物馆的建筑师用纸做模型，皮克斯画脚本和剧本迭代。迭代作为大项目执行过程中与计划相关的最重要原因是：迭代计划是便宜的，尽管从绝对数额上看不一定如此。实施方法在经过了无数轮的面上和地下的讨价还价，也经过了无数轮的计划迭代的激烈头脑风暴后，资源终于也到位了，开始到了实施阶段，这个阶段会有更大的问题：如何组建团队，实际执行时超多困难。说实话，在这个实施阶段，作者可能是真没有什么经验，或者不太愿意说，作者几乎把建立团队和如何根据实际困难进行调整计划，几乎完全避去不谈，这有点不像话了。另外，从举例的角度来说，皮克斯电影项目的实施和斯皮尔伯格的电影的实施难度，也许不是可以比的，也不是悉尼歌剧院或者帝国大厦可以比的，这就是对于 “规模” 的认识。不过，作者仍然给出了一个认识和一个工具：打造上下一心的团队，常见问题解答。团队 - 弗兰克・盖里的许多项目之所以能够大获成功，即按时完成、没有超出预算并实现客户心中的愿景，不仅仅是因为盖里自己，还因为和他共事多年的一批优秀员工，其中有些人已经与盖里一起打拼数十年之久。正如我们在前面看到的那样，帝国大厦项目不仅有一个极其出色的计划，而且还请了一家以快速建造摩天大楼而闻名的建筑公司。- 无论如何，这一大群形形色色的人都必须变成一个协同合作、目标明确、有创造力的整体。—— 作者在这一章也只写了这么多。常见问题解答在项目执行过程中，不管你是谁，什么职位，什么时候加入项目，你进入项目后首先就要保证自己对于项目全部了解，这时作者推荐一个工具：常见问题解答（FAQ）。这是贝索斯的公司使用的，这其实也是我们在平时的项目中使用的，不光项目经理有，每一个岗位也有，这些常见问题都来源于这个项目本身，给项目执行者看，也给后来加入项目的人看，也给制定新计划的人看，同时这些文档也成为了项目经验，相当于从默会知识变成了公开的知识。不足 1. 先验概率使用谬误 首先我们要知道如何使用先验概率，有以下流程：确定先验：在使用先验概率之前，需要确定一个合适的先验分布。结合证据：在获得新的证据后，可以通过贝叶斯定理计算出后验概率（Posterior Probability，即考虑了新证据后假设的概率）。更新信念：随着新证据的不断到来，先验概率会不断更新为后验概率，从而反映我们对假设的最新信念。不确定性评估：先验概率还可以帮助我们评估不确定性。通过分析先验概率和后验概率的变化，我们可以了解新证据对信念的影响程度，以及在不同情况下的决策风险。现在可以看到了，先验概率的使用有一个确定的流程，但没有一个实际上可以用于准确执行的清单。而且，以往的经验、专家意见、历史数据或者其他信息可以有，但其实是不同维度的，如何去分辨这些的不同并不断更新到 “后验概率” 呢？有点可惜，书中并没有说。也许就是因为这些分辨这些判断本身就是一件主观的事，而由主观的判断出发再次去变成客观标准，这可能才是现在的科学研究中出现的最大的谬误吧。但也可能与作者本身的能力有关吧，这个背景的作者不太可能通过再细细剖析不同影响因素之间的差异了，毕竟：大，就要放弃一些东西。而且，还有些没有说清呢。2. 怎么进行快行动这本书中实际上通篇都在说 “慢思考，快行动”，慢思考肯定说的很透彻了，但快行动呢？作者的意思可能是想表达：当你通过慢思考后，发现项目的目的，根据以往经验确定预期时间和消费金钱，组建好团队，找到所有工具，对齐颗粒度，这时你只要根据 timeline 执行，你就已经算快行动了。但实际上，会出现很多危机在那些点已经做好后还会影响快行动的 “快”。比如团队换人，这是影响最大的；比如政策影响需要暂停或者停止；比如材料成本不断变化，已经超出预期，又需要开始新一轮的政治斡旋……3. 怎么让团队上下统一认识作者在本书并未提到如何让团队上下能够统一认识或者对目标保持持续的热忱，作者举出的伦敦 5 号航站楼的例子应该才是最极端的例子，这点可能作者未意识到，从我的经验来看，其实温布利球场的例子才是大项目中最常见的 —— 中途停工是家常便饭，“该烧香烧香，该吃饭吃饭。政治，仍然是背后的主要因素。或者说，如果想让团队上下统一认识，除了挑选经验丰富的团队，你还需要学习《部落的力量》中的语言，更需要让团队做到三点：首先，要挑选最优秀的人；其次，要绘制愿景和可实现地图；最后，要起用合作中保持好心态的团队。——《九个工作谎言》+《奈飞工作手册》尾看完这本书的你，也许有些不同的认识，比如你会在书中找那些项目资料库的网址和用法，比如你可能会想他怎么讲的这么啰嗦但却没有哪个案例是把细节说的很清楚的，比如你会去找老板谈 “看看，不是我能力不行，是大项目就这样进行的”…… 但不管你的认识和行动是什么，我相信有另外一点你和我都需要对作者致敬：他有一种忧国忧民且与世界同行的思考框架，这是 “第五项修炼”，也是 “第八种习惯”，更是他见过了无数大公司大项目出现的大量浪费后的真实感悟 —— 公司，还是要承担自己的社会责任的，特别是有些必须为人类未来存在承担的责任。《银翼杀手》中一段话放在这里，也许是作者想告诉我们的，也许不是，但确实更像作者想告诉我们的。我所见过的事物你们人类绝对无法置信我目睹了战舰在猎户星座的端沿起火燃烧我看着 C 射线在唐怀瑟之门附近的黑暗中闪耀所有这些时刻终将随时间消逝一如眼泪消失在雨中

这本书不是一本励志书，而是一部非常具有洞察力的项目管理著作。作者是那种你花了几十个亿却发现事情一团糟时会想要求助的人。他研究和整理了大量大型项目的数据和经验，发现能够按时、按预算、按预期回报建成的大型项目只有 0.5%！想想我们身边大量的烂尾工程，就能够知道这个现象是多么普遍。就算是一个家庭，想要改造一个厨房都很有可能面临拖延工期和超预算的问题，可能从厨房开始，最终却不得不将整个房屋重新装修。这本书的意义就在于将认知心理学和工程经验完美地结合，对所有想要做些事的人都会有启发，包括房屋装修、写一本书或者完成假期作业

这本书的核心内容是揭示了成功完成大型项目的关键要素和方法。书中，作者傅以斌从 16000 个项目中总结出成功的经验和规律，提出了做成大事的 11 个启发式。这些启发式包括 “慢思考，快行动”、“组建完美的团队”、“雇用有经验的人” 等，通过遵循这些原则，可以提高项目的成功率，避免大型项目常遇到的 “预算超支、时间超期、效益不足” 三大陷阱。此外，书中还强调了模块化、持续改进和试验等方法在项目管理和创新中的重要性。总的来说，《怎样做成大事》这本书的核心内容是通过总结成功项目的经验，提炼出一套科学的方法和策略，帮助我们提高完成大型项目的成功率。这些方法和策略不仅适用于商业领域，也可以应用于其他领域，如政府、教育等。

工欲善其事，必先利其器。只有准备充分，才能避免手忙脚乱。尤其是做大型项目，更应该不打无准备之战。

本书列举了很多的案例，也总结了很多的数据来说明，要想做好一件大事，必须要多问自己为什么，明确自己的目标，并且根据自己的目标去计划，考虑到各种情形，和各种风险，并且为此做好充分的应对和细致的计划，一定在行动之前做好思考，也就是所谓的慢思考，快行动。计划需要不断的迭代，演练，直到达到满意的效果，然后再去按照计划去快速行动，行动的速度快也可以减少很多无形的风险。本书还讲了，做大项目的一个积木思维，这样更加速度，而且能够节省成本，值得做很多事情去思考学习。

有启发 20 句话 1. 不管你是谁，做大项目都很可能是赔本买卖 2. 成功的项目则是 "慢思考，快行动"3. 模块化：大项目的终极解决思路 4. 以冒险家的精神去做大项目是不可取的，更合适的态度是工匠精神 5. 项目的总指挥必须有很强的风险意识：不能指望遇到危险再去消除危险，得一开始就主动寻找危险。因为能想到的危险太多了，你甚至会想，参加这场比赛并不是为了赢，而只是为了存活：能坚持到底就算是胜利 6. 项目越大，政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导成为一种常态 7. 在大多数情况下，大项目不应追求第一、最大、最长、最高。第一是探路者，没有经验可循，未知的风险不可控 8. 不断迭代是成功做事的最好方法 9. 大型项目铁律：预算超支、进度超时和效益不佳，而且一次又一次重复发生 10. 失败的项目往往久拖不决，而那些成功的项目则能迅速完成 11. 贵在思考，做计划本身就是在推进项目 12. 政客们对预期成本的要求从来不是准确性，因为它们本来就是用来推销项目的。一言以蔽之，一切都是谎言，或者用更礼貌的话来说，一切都是为了编一个好故事 13. 质疑就是探索：你为什么要进行这个项目 14. 项目本身并不是目标，项目只是实现目标的途径 15. 一个好的计划必定一丝不苟地利用了试验或经验；一个伟大的计划必须同时严格地利用了试验和经验 16. 计划是便宜的，尽管从绝对数额上看不一定如此 17. 慎当第一：一心想成为某个领域的 "第一" 是经验被边缘化的另一个原因 18. 早期市场领导者不一定是市场开拓者 19. 延误发生得越晚，剩下的工作量就越少，连锁反应的风险和影响也就越小 20. 模块化的核心是重复，重复使试验成为可能，还能积累经验，让你表现得更好重点整理 1. 只有 47.9% 的项目达到了预算目标，只有 8.5% 的项目在预算和完成时间上都达成预期目标，只有 0.5% 的项目在成本、时间和效益这三项上都达到了预期目标 2. 不管你是谁，做大项目都很可能是赔本买卖。大项目超预算的情况并非正态分布，而是常说的幂率分布 3. 成功的项目则是 "慢思考，快行动"4. 模块化：大项目的终极解决思路 5. 以冒险家的精神去做大项目是不可取的，更合适的态度是工匠精神 6. 最好请一位大师级的内行负责整个项目，而且这个内行最好自带团队 7. 项目的总指挥必须有很强的风险意识：不能指望遇到危险再去消除危险，得一开始就主动寻找危险。因为能想到的危险太多了，你甚至会想，参加这场比赛并不是为了赢，而只是为了存活：能坚持到底就算是胜利 8. 两个主原因，许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大项目越大，政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导成为一种常态越是大的项目，计划、研究、讨论的时间常常越短，经常是一把手拍板了就上马 9. 做成大事的三点建议：慢思快干。详尽规划，在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会 找到跨界的现实中的参照系 重视经验的价值 10. 准备是安全港，花再多时间去琢磨都不为过，但实施却是穿过风暴渡海而行，风险巨大，不确定性激增 11. 原因除了大型项目背后总是充满了政治的算计，政客们在评估项目的时候总是会低估预算和建设时间来赢得许可，同样重要的原因是标新立异，而标新立异恰恰忽略了经验的视角 12. 复杂大项目要选用成熟的技术，而不是前沿的技术。因为成熟的技术可控、风险小。同样，成熟的设计、模块化可复制的设计也是如此。在大多数情况下，大项目不应追求第一、最大、最长、最高。第一是探路者，没有经验可循，未知的风险不可控 13. 不断迭代是成功做事的最好方法 14. 以始为终，从右向左 "的行事范式，也就是做大事不是技术驱动，而是最终需求驱动 15. 做项目的目的并不是简单地实现进度、投资与质量目标，更不是技术崇拜主义，而是更好地为最终用户创造价值 16." 慢思考，快行动 "就是将愿景变成计划，然后再把这个计划变成新的现实，最后取得圆满成功的模式 17. 大型项目铁律：预算超支、进度超时和效益不佳，而且一次又一次重复发生 18. 大多数大型项目都面临着无法兑现承诺的风险 19. 失败的项目往往久拖不决，而那些成功的项目则能迅速完成 20. 匆忙完工的项目还有可能会造成灾难性的后果，与之相比，成本其实是微不足道的 21. 处理大型项目的正确方法：在项目计划阶段投入大量的思考和努力，以确保项目建设阶段可以推进得顺利而迅速 22. 承诺谬误：你承诺的，和你想的不一样。过早锁定，急于承诺 23. 在错误的情境下，采用直觉判断做出决策就是一个错误 24. 计划谬误：人们经常会低估完成某项任务所需的时间，即便有信息表明这种估计是不合理的，人们也一样会低估所需的时间 25. 侯世达定律：对成本的低估和对收益的高估 26. 贵在思考，做计划本身就是在推进项目 27. 制订计划本身就是在推进项目，计划的进展就是项目的进展，而且通常是在项目中你所能取得的成本效益最佳的一种进展。如果我们忽视了这个事实，后果将不堪设想 28. 政客们对预期成本的要求从来不是准确性，因为它们本来就是用来推销项目的。一言以蔽之，一切都是谎言，或者用更礼貌的话来说，一切都是为了编一个好故事 29. 如果你有做出承诺的冲动，那么请你务必在对自己的大型项目得出结论之前，先完成思考过程。记住，你首先要做的是保持开放的心态，也就是说，承诺不承诺 30. 项目在启动时经常会直接跳到解决方案，甚至直接跳到特定的技术方案，但这个起点就是错的。项目应该从提出问题和考虑备选方案开始，在最开始的时候，一定要假设你还有很多东西要学习，而且要从最基本的问题" 为什么 "开始 31. 质疑就是探索：你为什么要进行这个项目 32. 项目本身并不是目标，项目只是实现目标的途径 33. 史蒂夫・乔布斯：你必须从用户体验开始，然后回溯到技术…… 你不能从技术开始，然后再试图搞清楚你怎样才能向用户推销它 34. 我们并不擅长第一次就把事情做好，但擅长查漏补缺。明智的计划者能够充分利用这种对人性的基本洞察，他们会尝试、学习，然后再做一次 35. 一个好的计划必定一丝不苟地利用了试验或经验；一个伟大的计划必须同时严格地利用了试验和经验 36. 皮克斯动画工作室的任何一部电影，通常都要经历从剧本到观众反馈的 8 次循环，原因有迭代可以让人们自由地进行尝试这个过程能够确保计划的每一个组成部分，从最宽泛的轮廓到最细微的环节，都经过仔细的审查和测试迭代过程能够纠正一种基本的认知偏差计划是便宜的，尽管从绝对数额上看不一定如此 37. 在硅谷，人们把那种一再被公开吹捧但从未正式发布的软件称为" 雾件 "，这种情况发生的根本原因是开发人员不知道如何把炒作变成现实。雾件通常不是欺诈，或者至少在最开始时不是这样，因为当时的乐观情绪是有目共睹的，而且开发人员确实想完成软件。但是，如果超过了一定程度，就会变成欺诈 38. 大型项目的计划与建设往往没有最大限度地利用经验。事实上，经验常常被严重地边缘化。当优先考虑其他因素时，这种情况就会发生，其中一个很大的因素就是政治因素，而要成为第一、最大、最高或其他什么" 最 "的野心是另一个影响较大的因素 39. 任何一个大型项目都会涉及大笔资金和巨大的个人利益。既然" 谁得到什么 "永远是政治的核心，那么，政治因素就会存在于每个大型项目中，无论是公共项目还是私人项目 40. 慎当第一：一心想成为某个领域的" 第一 "是经验被边缘化的另一个原因 41. 先发优势往往被过分夸大了。研究人员指出，" 早期的市场领导者获得了更显著的长期成功 "，这确实说明尽早进入市场很重要，但是这些早期市场领导者不一定是市场开拓者，反而" 平均比开拓者晚了 13 年才进入市场 "42. 使用新技术与雇用没有经验的木匠是一样的 43. 永远的初学者综合征：奥运会每 4 年举办一次，主办者的表现也不可能呈现为一条经验驱动的正向学习曲线 44. 熟练的直觉是一种强大的工具，但是只有在自己的专业领域有长期工作经验的真正的专家才可能有这样的直觉 45. 如果有一种设计方案或者一种系统、过程或技术，以前已经成功地交付过很多次了，那么就直接使用它，或者进行适当的调整，或者将它与类似的、经过验证的设计搭配使用。请使用现成的技术、雇用有经验的人以及依靠可靠的人，慎当第一个，慎用新技术，慎用初学者 46. 认识到你的项目只是" 其中之一 "，是正确预测和管理风险的关键 47. 要想对项目做出成功的预测，你必须先找到一个正确的锚 48. 忽视外部视角是常有的事。为了做出可靠的预测，你需要利用外部视角来审视自己的项目 49 只有当你有明确的、令人信服的理由认为自己的项目将远远高于或低于平均水平时，你才需要调整自己的锚 50. 延误发生得越晚，剩下的工作量就越少，连锁反应的风险和影响也就越小 51. 在这个复杂的世界里，我们可以而且必须让概率变得对我们有利，但是我们永远无法获得确定性 52. 使用参考类别预测法，不仅可以对整个项目进行预测，还可以对项目的各个部分进行预测。跳出你的项目，利用外部视角来审视它，把它看作已经完成的一类相似项目中的一个，视为这类项目的" 其中之一 "；把来自这类项目的数据，包括成本、时间、收益或其他任何你想预测的东西的数据，作为你的锚。然后，如果有必要，再向上或向下调整，以反映你的项目与同类项目平均水平之间的差异，最终，你将得到一个相对准确的预期工期和成本 53. 模块化的核心是重复，重复使试验成为可能，还能积累经验，让你表现得更好。利用可复制性，模块化可以加速正向学习曲线、加快交付进度、提高绩效、剪掉尾部，降低项目发生肥尾风险的同时，实现项目规模的爆炸式增长 54. 做大事的 11 个启发式，让你战胜大项目铁律雇用一位" 建筑大师 "组建完美的团队多问" 为什么 "用好" 乐高积木 "慢思考，快行动采用外部视角注意自己的缺点说" 不 "，然后走开广交朋友并维持友谊考虑减缓气候变化最大的风险是你自己

《怎样做成大事》这本书由傅以斌和丹・加德纳合著，深入探讨了如何成功管理和执行大型项目。这本书不仅总结了作者在全球 20 多个领域、136 个国家的 16000 多个项目的统计调查经验，还提出了具体的项目管理策略和实践指南。书中强调了 “慢思考、快行动” 的重要性，这一点在多个证据中得到了体现。它帮助我理解像家庭装修这样既大又小的项目时，如何有效地平衡分析与决策速度，以确保项目能够顺利推进并达成目标。书中包含了 11 条启发式的项目行动指南，这些指南涵盖了从项目启动到完成的各个阶段，为我们提供了一套系统的操作框架。这些指南不仅适用于大型工程项目，也适用于家庭装修等小型项目，显示了其广泛的适用性和实用性。作者在书中分享了他丰富的咨询经验和真实案例，这些内容使得书籍内容更加生动和具有说服力。《怎样做成大事》是一本非常独特的书，它帮助我理清家庭装修的思路，重要的是找一个有经验的设计师，一个好的团队。多问为什么，要考虑到最坏最糟糕的情况，多借鉴外部视角，用好 “乐高积木”，广交朋友，如设计师，工长，供货商等。牢记，最大的敌人是自己。

事情的发生，总是有规律的。世间的大事，有既有的规律。我们需要尊重规律，然后找到规律，按照规律办事儿。作者的眼光独到，发现问题，解决问题，对事情的发展有积极的作用，推荐阅读。我在的过程中，深深被作者的严谨折服。

傅以斌老师以前在丹麦领导过大项目，而且很成功。他有感于很多项目做不成，就建了一个大型交通工程项目数据库。发现从 1910 年到 1988 年之间，世界范围内各种工程项目的最初预算比最终成本平均要低 28%, 而且 10 个项目中有 9 个会超预算。大项目超预算的情况并非像我们想象的那样是正态分布，而是一种被称为 “幂率分布” 的特殊情况。超预算的可能性远高于我们的预期，就像 “黑天鹅” 事件一样难以预测。🦢那么，如何避免这种情况呢？傅以斌老师认为，需要摒弃 “快思考，慢行动” 的做法。很多时候，在项目开始阶段都充满了热情和信心。随着时间的推移和问题的增多，我们的耐心和决心都会受到考验。相比之下，“慢思考，快行动” 的做法更能让在项目中保持清醒的头脑和坚定的步伐。他还强调了 “模块化” 的重要性。将一个大项目拆分成若干个小模块，让我们更好地管理和控制项目的进展。每个模块都可以单独进行测试和优化，从而提高项目的整体质量。除了以上提到的几点外，还有一个至关重要的因素 —— 那就是人。一个优秀的团队可以让项目事半功倍，而一个糟糕的团队则可能让项目陷入无尽的泥潭。在接手大项目之前，一定要确保自己拥有一个足够优秀且可靠的团队。做大项目并非易事，需要我们以谨慎和敬畏的心态去面对。以冒险家的精神去做大项目是不可取的，更合适的态度是工匠精神。

大项目最关键的就是不确定性。周期时长不确定，投资不确定，工作量不确定，而且往往还是多个第一，就是以前没有这样的项目，这非常非常复杂。即便有人做过这样的项目，但是新手做这样的项目也会一塌糊涂，最终搞的混乱不堪。读这本书最好，你有过行业经验，跟你的行业经验结合起来去阅读这本书。你会发现作者讲的的确很好，如果按照他的方法进行操作，有些风险是可以规避的。但你也知道，即便知道了真正操作的时候难度也会非常大，我们做一件事情并不是知道就能做好，真正能够落地执行，这个要求会更高的。作者讲的都是甲方投资法，其实还有这种乙方也就是承建方。承建方也面临这样的问题，如果他从来没有做过这样的大项目，他在做预算的时候，他在做综合评价的时候，也往往是不准的。所以它就要放大，就像建筑的安全系数一样要放大多倍，这样才能兜得住它的成本，否则的话他算错了，也会赔个底儿掉。有些甲方有钱，老板花钱就会比较任性，觉得什么事儿都能做，越是这种思维可能把事就搞砸，真正做的事情无法挽回，谁都没办法弄，那就真的太尴尬了。想法愿望总是美好的，但是现实是残酷的，越是这种大项目越是这种大事儿又需要谨慎，又需要多调研多思考多和行业里面的人事多沟通，多取经验学习。总之这样的项目呢，风险是特别大的，做的时候呢，要做好充足的准备工作，然后再去做，十有八九还会搞砸。

推荐等级：★★★★大项目常常是激动人心的，但也是极容易失败的。受易得性偏见和幸存者偏差的影响，我们往往更容易记得住那些极少数的成功案例。多了解一点就会发现实情远没有想象中的美好。《怎样做成大事》的两位作者基于其管理大项目的丰富经验，给读者传授了其中的奥秘。简单来说一句话，慢思考，快行动。了解到更多的现实案例之后更加明白其中蕴含着的朴素智慧。1. 成就大事或许对于我们很多人来说，这一生都没有机会负责一个超大的项目，可现实生活中从不乏演练的机会。或许是一次房屋的装修，亦或是其他的寻常事，我们都可以借鉴书中的经验和智慧。对于项目本身来说，不管我们寄予多少厚望，其所耗费的往往要比预期的多，而所能带来的收益则没有想象的高。低估成本高估收益是许多人的通病，看完本书之后我们可以尽可能避免。作者的成功经验告诉我们，对于项目应该要分两个部分，计划阶段和实施阶段。对于前者，要慢慢地想；至于后者，则应该快快地做。看似简单，却是交了不少学费得来的经验教训。做计划哪怕不是没有成本，其所耗费的也远比项目本身要少得多。这不光是划得来，更是非常有必要的。磨刀不误砍柴工。多做一些准备，更为细致深入一点，总归是好的。一旦开始实施，为避免夜长梦多带来的变数，更要注意快速行动。要是考虑到其所要付出的成本和可能面对的困难，早一点行动就越有可能梦想成真。2. 避开错误除了像黑天鹅事件这样的情况，在项目的进行中，我们还可能遇到一些常见的情形。对此的不当应对不光会产生错误，更埋下了项目失败的祸根。换句话说，避开错误我们虽不能保证马到成功，但也会大大提升成功的几率。书中作者在指出错误的同时也针对性给出了一些解决方案和解题思考。读者不妨将其作为清单，对比自己所面对的具体情况，想必可以更好避开大多数人会犯的错误，变得更为内行，甚至成为常胜将军。当然在纸上谈兵是相当容易的，实际情况还是有所不同。若你期待有所收获，书中提供的启发式和案例剖析，不敢说让读者立竿见影，也至少可以扫清理论上的一些障碍。没有这方面期待的也不用失望。本书的可读性还是很不错的。以个人阅读经历来讲，本书的阅读体验还是蛮不错的。你在享受阅读的过程中恍惚间有着指点江山的感觉。既能学知识又可以满足脑中的幻想，对于读者来说也是一个不错的选择。3. 理论实践本书中作者在理论上提及的内容虽有专业知识做背景，但不算太晦涩难懂，甚至还带有一些趣味。读者在了解和学习理论的过程中更加得心应手。与此同时，对实践的重视依然不可小觑。本书中所提及的更多还是理论层面的。将愿景转化为计划，又让计划付诸现实。这是本书中负责大项目的同仁所要努力的方向。在理论和实践相结合的过程中，前人的经验尤为重要。不光可以避免走弯路，更可以寻找到更好的解决方法去解决现实中可能出现的问题。当然对于大多数读者来说，这依然是纸上谈兵。作者基于具体经验抽象出来的理论，面对具体的情况不能生搬硬套，更应该注意活学活用、举一反三。作者在介绍成功经验的时候也没少提及常见的错误。领略其中精妙是相对容易的，可要是让其在具体情况下发挥奇效就非常考验读者的智慧。正如本书中的启发式一样，用对了很好用，可用不对很容易大错特错。4. 复杂多变现实中项目的失败率极高，尤其是大型项目。这其中的原因大概和其复杂多变的特点有关。稍有不慎，一个备受瞩目的项目瞬间就可能变成一场天大的灾难。牵一发动全身，在项目的进行中极为常见。这不光会增添成本，拖延时间，还可能导致更为严重的后果。一些开局不错的项目也常常因此踏上了一条不归路。现实中的事件持续时间越久，就需要面对更多的不确定性。现实中的变数会让各个环节都有可能迎来黑天鹅事件。一个预期之外的事件可能就会毁掉一个好项目。除此之外，运气的因素也很重要。作者在介绍书中案例的过程中没有提及。恍惚之中会让人产生一种人定胜天的错觉。稍微冷静一下就明白尽人事听天命。书中的经验和智慧可以让我们避开常见的错误，学习正确的做法，但也不能保证最后的结果一定就是让人满意的。为了吸引读者可以忽略一些重要的细节，可学以致用的话就必须要更加冷静客观。5. 学以致用客观来说，书中提到的理论知识对于读者来说并不算太陌生。尤其是那些读过《思考，快与慢》以及相关科学书籍的读者。你会在其中找到一些久违的知识点。作者借用书中的案例将其更为生动形象地展现，既是为了读者更好理解，也是为了日后的学以致用。就像书中在结尾提到的启发式一样，我们不能简单照搬。在运用的时候要注意是否和当前的情况所匹配，更要结合自身的经验加以判断。应该以此作为参考辅助，而不是预备按图索骥。现实不像书中那样静止，可以说是一直处于动态中。作者提到的理论知识和经验教训我们可以虚心接受，可那些没有提到的就需要依靠自身的力量。事实上常常会遇到一些考验我们自身的时刻，如何面对这些书中没有过多涉及，但却是每个人都需要学习的。本着学以致用的态度，书中的内容可以用启发式和清单等形式来帮助读者。考虑到现实情况，更要做好迭代更新的准备。书中所讲不奏效之时，更要学会另辟蹊径。6. 写在最后对于读者来说，我们不妨将其视为思维训练。在学习作者所介绍的知识之时大可以试着对书中的案例进行剖析和演练。尽管不能完全设身处地，也可以在对关键细节的琢磨中深入领会。坦白来讲，书中的道理没有太多让人觉得惊为天人的。更多还是将以往熟悉的科学知识换个形式呈现出来。结合现实情况，我们可以更加理解其中的深意。在现实生活中我们可能每一次遇到的情况都会有所不同，指望按部就班行动是不现实的。面对突发情况，更是要学着在领会的基础上开动脑筋，给出更具创造性的解决方案。粗粗浏览本书的话收获不少，可要是限于时间不妨重点阅读一下万维钢的推荐序，结合目录去了解结语部分。看完本书可能会让你有大干一场的冲动，可稍微冷静就会发现现实并不是爽文。值得一提的是本书为了通俗易读很明显进行了简化处理，一些重要的细节和过程因而被忽略掉。我们自以为掌握了解决问题的钥匙，却发现所能了解的答案中缺少了许多极为重要的内容。

如何把大事情搞成，作者总结的经验有：1. 不要轻易、太快承诺。要考虑仔细了。如果你被任命为一个大项目主管，一定要想清楚条件是否具备，任务是否实际，你手里有没有用人权。2. 认真规划。把方方面面想的尽可能周全，不要急于开始动手干。3. 先想好这个项目的终极目标是什么，以终为始。4. 找一个有经验、能干的领导和团队。经验非常关键，不要寄希望于临时起意和创造力。不要使用任何没有经过检测的新产品、新技术，用那些证明过自己的人和手段。不听老人言吃亏在眼前。确保队伍团结，士气高昂，每人都得到尊重。重视文化建设。5. 做预测的时候要设定合理的期望，不要指望花很少的钱用很少的时间就能搞成。不要依赖于自己的视角，不要以为自己的项目是独一无二的，多以外部视角看看类似项目花了多久、花了多少钱。6. 模块化，从小开始，而不是一口吃个胖子。一蹴而就的风险太大。分解成小步骤小区域，快速试错，快速复制。从小开始，一开始越简单越好。多做检验和试验，没人可以一次搞定。7. 政治也很重要，很多项目都开始是匆忙盲目上马，因为背后的主导人物有自己的目的。生米煮成熟饭，在我之后洪水滔天。逾期没关系，超预算也没关系，把事情干成就行。多交朋友少树敌。8. 规避风险，尽可能预测可能影响项目的所有风险，并想好预案。

这本书由丹麦经济学家、牛津大学教授本特・弗莱布约（Bent Flyvbjerg）和记者丹・加德纳（Dan Gardner）共同创作。该书深入探讨了如何应对大型项目，如超级工程、大制作电影、新产品开发及举办大型活动等，并揭示了决定每个项目命运的惊人因素。书中，作者强调了做事的哲学而非仅仅关注项目经理的技术细节。通过丰富的案例分析和深入的研究，作者提出了一系列实用的建议和策略，帮助读者在规划和执行大项目时避免常见的陷阱和错误。其中，作者特别提到了几个关键的成功因素，包括仔细规划、使用经过验证的技术和手段、确保团队团结和士气高昂、以及预测和规避可能的风险。这些因素对于确保项目的成功至关重要。此外，书中还强调了政治因素在项目成功中的重要性，以及如何在项目中保持灵活性和适应性。这些观点为读者提供了全新的视角，使他们能够更全面地理解项目成功的关键因素。总的来说，《怎样做成大事》是一本极具启发性和实用性的书籍，对于希望提高项目管理能力、确保项目成功的读者来说，是一本不可多得的宝贵资源。无论是初学者还是经验丰富的项目经理，都可以从这本书中获得深刻的洞见和实用的建议。

怎样做成大事六字法决 —— 慢思考，快行动！做事之前想想自己到底想要的是什么，而不是从冰山一角开始，重复做不少无用功。就比如重新装修厨房，是为了一个更舒适的生活环境，那么其他房间，甚至外墙是不是需要一起？款项大致预算，是否能承担？这样的情况，类似中国俗话 —— 磨刀不误砍柴工！鼎鼎有名的悉尼歌剧院，因为是先没有全盘考虑，如时长，材质，预算之类。所以严重超时超支。💖任何大型项目的花费都有可能超出预算，进度也可能超时，并且产生的收益也可能令人失望，这种情况不仅出现的概率非常高，而且是确凿无疑的。💖处理大型项目的正确方法：在项目计划阶段投入大量的思考和努力，以确保项目建设阶段可以推进得顺利而迅速。慢思考，快行动。这就是成功的秘诀。💖制订计划本身就是在推进项目，计划的进展就是项目的进展，而且通常是在项目中你所能取得的成本效益最佳的一种进展。💖项目目标不是随随便便就能确定的，它是整个项目的意义所在，因此，我们必须认真对待。💖好的计划应该经历探索、想象、分析、测试和迭代的过程💖问题先于答案，每个项目开始之前都应该从 “你为什么要进行这个项目” 的问题开始，而非从 “要开始一个项目” 的答案开始。

1、慢思考，快行动。2、以终为始，定好目标，瞄准并围绕目标行动。3、建立可靠的行动团队，统一认识并高效行动。4、参考相同类别成功项目的经验，设置目标、计划和试验迭代。5、尽可能的模块化，化大为小，以小成大，乐高积木式的组装完成大项目。

前期成本低，要慢勤思考。进入后期行动，因为投入高所以要快速进行。

本书在项目管理中的亮点思路和方法：一是强调了慢思考、快行动的重要性。在规划阶段要详尽规划，吸收反馈，不断迭代，但在执行阶段要快速行动，避免拖延和外部干扰。这种方法可以帮助项目在规划充分的情况下快速实施，提高项目的成功率。二是找到跨界的参照系的重要性。在处理庞大复杂项目时，可以借鉴其他领域类似项目的经验，减少试错成本，提高效率。这种跨界思维可以帮助项目管理者更全面地考虑问题，找到更有效的解决方案。三是强调了重视经验的价值。在大型项目中，经过考验的设计和技术更稳妥，可以减少意外发生的可能性。通过借鉴过往成功项目的经验，可以避免重复犯错，提高项目的质量和效率。四是项目管理中的三大建议：慢思快干、找到跨界参照系、重视经验的价值。这些建议为项目管理者提供了实用的指导，帮助他们更好地完成大型复杂项目。