#管中窥豹读书计划第 773 本（46）#《组织的力量》⛵️99% 照搬照抄阿里巴巴管理方式（比如文化价值观考核、搭建 “政委体系” 等）的企业都会失败。企业所处阶段不同，内外部环境也不同，企业的管理方式虽有共性，但更多的是差异性，企业采用简单 “抄作业” 的方式显然解决不了根本问题，唯一的出路在于借鉴成功企业的经验，搭建自己的组织系统。⛵️企业家是推动社会进步和经济发展的重要力量，有巨大的社会价值。他们是一群对世界充满了好奇心，愿意去改变世界，永立潮头的人，同时也是一群很不易的人，他们每天都在面对足够新、足够复杂的问题。改革开放 40 多年来，平均每 10 年就会出现一次商业大变革，每一位企业家，对外要面临随时被时代抛弃的压力，对内还要制定企业的战略发展方向，建立企业的人才工厂，制定各种管理体系和管理机制。⛵️基于这么多年的企业服务经验，我们发现带领企业打天下是有成功路径的，“太阳底下没有什么新鲜事”，在企业不同的发展阶段，无论是从 0 到 1，还是快速发展期，或是变革期和鼎盛期，企业经营的三支柱 —— 业务、人力、财务都有共性规律可循。只要掌握了企业不同生命周期的经营之道，我们就可以通关，走出目前遇到的困境，走向企业发展的下一个阶段。⛵️建立企业的第二曲线，时机尤为重要。因为 “任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。为了保持不变，一切都在变化。汉迪先生提醒我们，情况总是会有变化的，只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。⛵️改变的发生从全新的视角开始。对熟悉的业务要用全新的视角来看，这样才能开辟一条与之前完全不一样的新道路。现实就如汉迪先生思考的那样，“在商业领域中，信息经济正演变为‘赢家通吃’…… 如果我们想拥有一个让未来造福于每一个人而非享有特权的极少数人的机会，那么我们就需要挑战正统、有一点梦想、超常思考，并且敢于尝试不可能。这正是隐藏在第二曲线原则背后的思想起源”。⛵️显性曲线，即我们通常所说的业务增长曲线，是由无数个业务增长点构成的，比如新的业务模式、新的产品品类、新的用户群体等，很多创新业务曲线都是从一个业务增长点开启的。隐性曲线，即我们通常所说的组织创新曲线。为了支撑新的业务增长，组织需要不断创新和迭代，比如新的模式下人员的能力如何提升，管理的机制如何更敏捷，文化如何迭代和发展等，这些组织创新的点连在一起就构成了一条组织创新的隐性曲线。⛵️世界上任何事物都有生命周期，企业也不例外。根据美国管理学家伊查克・爱迪思的生命周期理论，既然企业是生命体，那么它就会有从孕育到出生、成长，再到老化、死亡的生命周期。这里，非常值得关注的是稳定期，这是一个最危险的阶段，因为稳定期过后必然步入衰退。

对于初创企业来说，业务能力和组织能力必要的两条资源。对于创业人或者管理人员来说可以理解一下书内目录结构，针对着去查阅，为破局而找到方法吧。

从关注张丽俊的视频号开始，她能把管理理念用平实语言表达出来，是对公司组织理解比较到位的行家。找到这本书，当当网上纸质书还买断货，不想在下单后第二天得到上看到电子书，就一睹为快了。组织的力量，围绕酵母天地图为中心，把一个组织中，从领袖（领导）- 头，到中层管理者（腰），再到基层员工（脚）每个层次人员所担负的角色，做的具体组织赋予他要做的事。从阿里巴巴，蒙牛，微软等企业分析，公司企业文化建设，组织的力量对于一个企业的成功重要作用。任何一家企业都要找出，以 “xx” 为本的坚持，要去做难而正确的事，把对的核心价值观放到组织文化建设中，诚信责任和专业就是不错的万能词。保持长期主义，守望 “day 1” 紧迫感，让一群平凡之人成就不平凡之事。万事都是靠人去执行，再好的战略，执行的主体都是靠人去做。建设好企业组织，好的文化，再来就需要一个领袖来领导这个企业，方可成为伟大企业。

之前在混沌研习社听过 Cherry 的课，后来好奇她现在在干什么，就关注了创业酵母的公众号。2020 年初，大家都因为疫情停下的时候，看到公众号的推送，创业酵母要做公益直播。比起这本书中所描述的，那段时间的直播更能体现出当遇到一个新问题的时候，Cherry 是怎么带着一群年轻人以新的形式开展新业务的，在这个过程中几乎每一天都在优化流程。这是你看现在的直播或者只看这本书，看不到的地方。这让我联想到也是 2020 年初，杨天真也时不时在抖音 / 小红书直播，也只是跟大家随便聊一聊。那时候大码女装还没真正做起来，《把自己当回事儿》也只是个初稿。当突发事件来临，大家都挺焦虑的时候，总有人要带头走出新的路。很多人会说，“关于管理的 / 领导力内容是给管理者 / 领导看的”，但是我始终觉得在一个组织中，能从你的领导的角度去看问题也很重要，如果你能更理解领导决策的角度，对你自己的工作和提升也可以有所帮助。分享书中的部分内容：🔖职场几十年，最大的幸福莫过于跟志同道合的人一起，做自己热爱的事情。🔖未来商业的终极模式：C to B 过渡模式：C to S（服务平台） toB🔖三分战略，七分执行，执行主要靠的是人🔖真正能够传承给员工的只有两条①做人的标准②做事情的标准这个时代最高的领导力是视人为人和以身作则。🔖一位好的管理者一定是个好的教育家。🔖归纳未来成功决策者的画像①强烈的成功欲望②说干就干的特质③非常善于死磕和坚持④追求务实和解决问题⑤愿意延迟满足⑥深度学习的机器

领袖与管理者你是领袖还是管理者优秀管理者的自我管理管理者的三层阶梯个人职业发展扣动你的心灵扳机猴子爬树理论每日精进的秘诀愿有多大，路有多长

1. 名气大于实力的书 2. 这是一本偏重于鸡汤没有实操工具的书，让我选择，我会选择课程汤君健的《给中层的管理课 30 讲》，一步步讲的清晰明白。3. 里面的很多问题作者都在绕圈子说，实际上总结出来不过一句话：愿景和价值观没有从上到下落地，于是组织无法从愿景和价值观中生长出来。4.《酵母天地图》其实就是来源于《高效能人士的七种习惯》5. 要看第二曲线，就去看原书，介绍的更巧妙；要看基业长青就去看吉姆的原书，因为阿里巴巴真不算是老的企业，和基业长青相比还差挺长一段时间。6. 书籍结构过于繁琐，讲的是组织的力量，可是却从增长、基业长青开始讲，才讲到组织变革，然后又谈了洽洽和飞鹤对品质的关注，可这时 1/3 已经过去了，不如直接切入主题。7. 案例集中在已知的大企业，却没有把中小企业面临的困局应该做的事情说清楚，没人不想做小米、阿里、亚马逊，可是又能碰上几个雷军、马云、贝索斯？怎么用小企业能接受的方式帮助其快速完成破局？这本书从未提过。8. 隐型曲线三要素：文化体系、人才梯队、管理机制。书中把这三个机制变成了互相影响的泡泡图，但实际操作中，这些要素可能都是隐藏要素，甚至都不算要素，因为最重要的要素是：“核心团队”，只有核心团队决定了一切。核心团队文化就是文化体系的构建基础、人才梯队都是核心团队为了找人替代自己的工作而建立的。但管理机制不太一样，因为管理机制本身和愿景、价值观、人本身都没有关系。管理机制是约束，是外在的系统保证，同时也是让其他公司或者客户认可你这个体系的 “标志物”。包括了文化体系管理、人才管理、业务管理等等。看似好像业务做多了才需要管理，其实早在这个公司成立的时候管理就必须建立了，这才是管理机制的真正应用场景。9. 阿里巴巴的六脉神剑真言做的不错，但现在也明白了为什么原来阿里系出来的员工总带有一点点舍我其谁的江湖气息，而且阿里系的员工对待客户是有种卑躬屈膝的感觉。因为价值观中就自带属性：客户第一、员工第二；此时此刻、非我莫属。延伸一下就是，为了陪客户，你需要安慰自己一下，任何事情都没有客户重要；你丫还别跟我装，我当年 XX 的时候，你就是一细胞嘿，就现在嘿，你能和我试试不。所以，认同价值观和以及被价值观同化，都是很幸运的事，但有时候也是一件非常可怕的事，因为被浓缩的价值观可能最后变成了皇帝玩的蛐蛐儿。10. 整部书可谓是一部 11 万字的阿里组织发展史，不是说没必要，只是不需要这么多而已，这可能是因为确实没什么干货能拿出来吧。而且书中抛出的很多问题，其实 OKR 系统是可以解决的，明明可以说一声：我们相信，如果以 OKR 的形式来继续推进愿景和价值观，也许这些组织的问题就会迎刃而解，我也将和这些公司一起体验一下这种工具的魅力。还是没有足够的自信让自己承认自己的不足啊。

这本《组织的力量》应该被创业者广泛的关注起来，企业有技术无组织、有产品无管理、有市场无战略的问题大量存在，为什么？就是因为无组织，或者有组织而没有发挥组织的功能，如果读过《解放军为什么能赢》一书，还有《中国共产党简史》一书，大家就能清晰的看到，每当红军出现危机，每次挂夏威夷、转危为安时，都不是历史的巧合或老天偏袒红军，也不是共产党人的运气好，即便偶尔有好运气，也不回几十年如一日的一直好。每到历史重要关头一定会有某个会议召开，在南昌起义、秋收起义、广州起义都失败后，红军历史性的做出 “三湾改编”，确立支部健在连上的制度，“古田会议”、“遵义会议”、“洛川会议”、“瓦窑堡会议”、“八七会议”、“十一届三中全会” 等等，每个会议都是一种组织行为，一以贯之的制度执行，不断完善组织制度和组织纪律，这一切都体现了组织的力量，党的领导就是一种组织制度和组织行为，没有凌驾于组织之上的个人，创业公司的创业行为就是一场自我的革命和救赎，发挥组织的功能和力量，企业要避免人力资源选边站队、拉帮结派，搞小山头的行为。

第一次大概翻了翻，这次又细读了一遍，自己本身是从前人力资源工作，感触还是挺深的。自己所在的部门属于整个组织运营体系里脚的部分，那如何支持业务，如何帮助公司渡过不同的发展阶段，如何做到 “兵马未动，粮草先行”，如何用文化帮助员工适应下个阶段的业务需要，以及个人的职业发展道路如何去走，如何去面对职场中的 “困难”。总结下来就是，工作既要脚下带泥，也要抬头看路，根据路况，提前配置装备。然后，见山开路，遇水架桥，干就完事。

以前没有看过类似的书籍，虽然有点懵懂，但是也了解了一些概念和一些商业逻辑，算是种下了一颗种子吧！至于是什么种子，有待时间的见证！

1 我在 2019 年出版的《持续行动》书里画过一个表，以持续行动 10 的 N 次方天为不同的阶梯，从 10 天、100 天、1000 天（3 年）、1 万天（30 年）、10 万天（300 年）的尺度，考察了不同主体的持续行动的关键要义。其中，在 30 年左右持续行动的，除了有个人的职业生涯，也有企业的持续增长。为了探索三十年持续行动的话题，我也做了许多调研工作，比如学习管理学，阅读德鲁克的相关著作，在自己的社群里做了很多的架构的设计与实践，也有一些心得。最近我读了张丽俊老师的《组织的力量》，对这个问题有新的感触。我在 2019 年初听过她在混沌的大课，听了三遍，印象深刻，还带领社群共学过。而《组织的力量》这本书，我读完就像复习了一遍当年的大课。这本书从组织的角度，梳理了企业发展的关键要点，解答了我关于企业在 30 年 4 阶持续行动要注意的问题。企业发展有一条明线，一条暗线。明线就是我们都能看到的，业务大发展，赚钱到手软，组织在扩张，招人停不下。明线总是最吸引我们的，因为他们可以夺得媒体的头条，给人快速的反馈，让企业相关人员迅速获得满足感。而暗线就是组织的心智、文化、理念，就是在组织背后的人与人之间那些看不见的东西，隐性力量。隐性的力量就像是内功一样，不明显，成效慢，但是需要长期耕耘，需要持续行动，需要以人为本。结合最近我们在读的教育神经学，我把作者说的这种增长的隐性力量，称为企业发展的神经科学。也就是，组成企业的具体的 “人”，他们的大脑里在发生着什么样的变化，是最终影响企业发展的重要关键。而企业主能否在这个层面看到并且注意，同时持续投入资源，是解锁组织基业长青的重要力量。从某种角度说，在时间的流逝下，我们都要完。但是精神的传承、文化的生长、组织的力量却是可以穿越 10 天、100 天、1000 天、10000 天，前提就是真正看清组织发展的规律，并且根据规律来行事。另外一个角度，如果我们对个人成长有困惑，其实也可以通过研究企业成长的规律，反过来帮助我们破解个人行动的迷茫。毕竟，不管是企业、个人还是社会，背后都是一颗颗持续运行的大脑。2 我在《持续行动》里还有一张图，就是把不同层级里的知识映射在一起，帮助我们共同理解一个问题。下图就是原书上的示意图。我个人认为，我们在个人成长 100 天的持续行动里遇到的问题，和你做一家企业要持续行动 1000-10000 天，很多地方是可以借鉴的。注意，我这里说的借鉴，不是说完全一样，而是说他们在结构上，可能是同态甚至同构的。也就是如果我们能融会贯通，我们可以做到，把在 A 领域学到的知识结构，应用到 B 领域里解决问题。比如，在《组织的力量》里我看到了哪些持续行动的问题，可以应用到个人成长上呢？1、企业要基业长青，需要找到第二曲线，实现非连续性的飞跃。但是非连续性的背后，却有一个连续性的增长曲线，就是组织的发展与成长。2、组织的发展是一个慢活，涉及到文化、价值观、人与人的互动氛围，这些无法像业务一样通过资本快速催熟，只能认真涵养。3、如果企业出了问题，往往是出现了 “两张皮” 的断裂问题，书上提到了四种断裂，总结下来，就是 “以为” 的和 “实际” 的不同的断裂。4、造成断裂的根本原因在于，企业会形成小局部，大家在里面互卷很开心，却忘记了真实世界在发生什么。那么换到个人成长，能有什么启发呢？1、个人成长也要有第二曲线，我们干的工作，未必是 30 年都一样的，环境发生变化，我们可以干不同的行业。2、干的行业不一样，但是背后的隐性增长曲线其实是同一条，就是我们的心智和认知能力，是可以跨越不同行业而不断积累的。所以不要怕自己干不同的工作。如果你是高级干部，组织需要你做什么，你就做什么，而且也要能做好。3、如果我们的工作和生活犯了错误，就意味着我们可能没有更好地认识世界，没有做好调研，反而可能陷入到自己的小局部里了。4、我们为什么会陷入小局部，当然是因为我们很容易进入自己的情绪状态里而自我感动，或者由于情绪四溢，忘记了我们所处的世界到底发生了什么。你看，以上分析就把组织持续增长和个人成长关联了起来。这就是一个打通领域的范例。只要我们持续多做这样的练习，我们的思路也会越来越广阔的。3 如果你看明白了上面我举的例子，你大概也就会知道，为什么近五年来，我们一直在读不同领域的经典作品，这件事情的本质，就是在吸收不同领域里解决各自领域问题的方式。而假如我们打算把这件事情持续行动三十年，会发生什么好玩的事情，那就很值得期待了。4 最后，回答一下标题的问题：30 年的持续行动，与 3 年持续行动很大的一个差异在于：规模。一是，时间规模的倍增，会引入更多长周期的变量，这些变量在 3 年内往往不容易看出来。二是，数量规模的倍增。比如做企业就会涉及到多个人的协同与管理，这相比自我管理，会增加几何级倍数的难度。三是，外界影响变量因子数量的倍增。当企业形成品牌以后，成为社会运行中的不可缺少的一部分，就会随着社会、国家的变化而同频受到影响。但是假如我们不断成长，我们会在一个持续行动的尺度上不断升级打怪。先管好了自己，再开始管好多人的团队，再管好多个多人的团队，再管好一个事业部，再管好一家企业…… 这就是古人说的，修身、齐家、治国、平天下。5 当你读了很多书，有了很多思考，又能活学活用的时候，你会发现知识就像一个圈子的人一样，互相关联、相互引用了起来。这时候你对学习、对自我的理解，会上一个新台阶，并且也在不断上台阶。假如你对上述文字没有任何感觉，那你可以试试先持续做一件事情 100 天，看看自己有什么体验。如果你不知道持续行动 100 天做什么事情，可以试试翻我的公众号 “持续力” 的历史文章。目前有 2500 多篇原创，原创功能出现以前的文章也有几百篇，够你把 100 天持续行动周期给跑完，然后你再来和我交流一下你的感触。

书中提到的很多问题，尤其是四大断裂，是我们在实际中切实体会到的。酵母天地图很有结构性地连接了人、事、钱；于个人而言，日常经营的产品、技术、团队、运营等各方面架构规划，可以参考着有机地整合在一起了。

看本这本书的来源是在 5 月份看刘润老师和张丽俊老师的一次直播，分享的主题就是 “组织的力量” 听完后就加入了书架，看完后对公司的经营又提升了一层理解，说说看完后对我的启发：1、业务增长，是企业永恒的追求，谈增长企业除了在原来的赛道做到 top（至少在行业内做到靠前的位置，而不只是一个小区域内做个几千万就要盲目开辟第二战场）要找到自己的第二增长曲线，企业和人一样都是有生命周期的，第二增长曲线不是凭空想像出来的，而是在隐性曲线 - 组织创新中长出来的，而且要优先于业务，现在的网红和资本催生的企业，当拿到融资后往往是快速扩张，但我们近期常常听到一家新兴企业很快就会衰败，原因就是组织没有跟上，导致的人才良莠不齐，运营效率低下，大厦的根基不稳，一旦疫情或资本停下来，企业很难活下来，快反而变成了慢，而我们要走 “慢就是快” 的增长路径，有一个非常重要的原则就是坚持做正确的事情。也就是说在业务发展到一定规模之后，企业不要急于快速扩张，而要把大量的时间和资源投入到文化建设、人才培养、技术提升等长线的正确的事情上。当企业的业务走向成熟，组织也发展到一定水平的时候，企业就会需要资本来引爆增长；2、组织的 3 大要素：由企业的文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成的，文化先行（文化的共创和落地），人才是软抓手，制度是硬保障，文中也列举了企业不同时期我们的愿景，价值观跟进业务的开展，也要动态的随之发生变化，一家初创企业，生存就是第一要素，先要活下来，再谈战略发展，保持简单，团队要有温度和凝聚力，到了快速成长期和；3、四大断裂：建立个人梦想与组织使命的连接，扣动员工的心灵扳机，激活组织活力。建立事与人的连接，透过事关注人，建立局部与整体的连接，有全局意识，能系统思考，建立现在与未来的连接，从内部看外部，关注长期有价值的事情。4、天地图：头部是使命（why），愿景（what），价值观，腰部是组织架构（核心人才 - 招聘、培养、考核、激励）+ 业务设计（承接战略，营运目标 - 落地执行过程追踪 - 复盘保障体系）+ 财务 & 资本设计，战略变，架构调。三分战略，七分执行，执行主要靠的是人张老师经常会借事修人，借假修真，借事修人，在解决问题的过程中修炼自己的心态和能力，借假修真，在完成工作目标的过程中遇到的困难和感受到的痛苦都是假的，我们通过完成目标练就的能力，以及不断总结得出的经验。

企业的初始阶段的成功依靠创世人，但是企业长远的生存依靠的则是组织。前台的业务发展是看得见的。业务背后的组织能力支撑同样也是看得见的。    书中的酵母天地图模型是一个类似从企业使命到具体团队工作目标对齐的一套方法论。非常值得借鉴。但更侧重组织层面。美中不足激励的成分介绍不足

有人反馈你做得不好，我认为是我的责任，因为我没有辅导你。所以，第一，从明天开始你每天早上拿笔记本过来，写清楚今天要做什么事情，为什么要做，打算怎么做，我来辅导你；第二，你要养成良好的工作习惯，每天晚上把今天完成的事打钩，总结和反思今天的工作；第三，在任何场合我都会支持你。”

推荐好书，以前没有觉得组织如此有力，但实际发挥巨大作用。第二曲线就是双线，对外是业务增长引爆，对内必须有组织力支撑。这是隐性力量，但却会发出最关键的力量。永远是内大于外，隐性大于显性。由于冰山。

作者是否真刀真枪在商海中打拼过，还是仅仅卖卖鸡汤？云里雾里说了一气，找不见几条有价值的

在框架层面有很多启发，值得推荐，但缺具体实操层面的内容。

1. 一切企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。2. 企业为什么难以基业长青？组织发展跟不上商业浪潮的变化。3. 业务发展的显性曲线的成功不可复制；组织发展的隐性曲线是企业基业长青可复制的增长因子。

组织的持续增长，才能成就企业基业长青。本书以 “组织” 的本质 -- 人作为落脚点，结合实践及案例，为我们在企业经营管理方面指明了方向。唯有做到 “以人为人”“以身作则”，才能成为合格的管理者。

印象最深的：1、四大断裂：个人目标与组织愿景；人与事；局部与整体；现在与未来。这个总结精炼而贴合，特别有参考价值。2、组织成长：慢就是快。资本的加持，有时反而适得其反，内功没跟上，时间一长，快成了慢。