在阅读中时不时就会想起曾经填过的那些绩效考核表格，真的是 “深恶痛绝”！正如作者所说：唯有简单或可尝试，唯有人性或可长久。简单的管理不一定是好的管理，但复杂的管理一定要不好的管理。绩效管理一定要建立在尊重现有的制度、工作方法，尊重人性的基础之上，人的问题永远都是第一位的。

建议所有一把手，HR 们都精读一遍

#管中窥豹读书计划第 798 本（71）#《绩效心法》🚢用指标去反映和传递战略和经营目标有局限性，战略和经营不应与内部绩效管理作过于机械紧密和刚性的联系；不应强调预设精细化的高绩效标准；不应牵强地对外对标；不应强化勉强的、本不可类比的内部竞争。而应强调柔性的、经常性的绩效与战略对准的评估和调整；强调建立持续自我改进和提升绩效的机制；强调既要有必要的对外宏观目标的对标和竞争，更要有团队和员工对准过去自我的超越。🚢以战略为轴心，往上，以战略承接愿景、愿景承接使命，价值观作为评判（取舍）标准，此为组织上层的绩效管理或者说绩效管理的源头；往下，绩效目标对准战略，或者说逐层分解战略目标为具体绩效目标，程序为绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价和绩效反馈五部分构成的闭循环过程。🚢“局部最优化”。它是指仅关注或改变整个体系的一个成分，而忽视部分对全局的影响，造成一个部分持续改进和发展直至最优，但损害了其他部分和整个团队。在实践中，大量组织的绩效考评体系都是由相对独立和分散的单元组合而成，即使是统一设计的，在实施过程中也会因人的不同而产生分离，比如在企业中，生产考评体系、营销考评体系、财务资产考评体系、研发考评体系、行政考评体系等。🚢摆脱宿命之咒，关键在于跳出传统思维，需要聚焦创造绩效而非评价绩效，其要诀是变 “一分为二” 为 “一分为三”：执规、履职、超越，唯超越才是真绩效。那些不利于竞争性企业的绩效基因，根子在于以 “控制” 为主导的意识和潜意识，是 “平台在上、人在平台之下” 的控制思维模式所必然导致的结果。🚢对所有的指标也好，工作也好，事项也好，不管它是什么，如果你想评价它，那就遵循禁止做、必须做、鼓励做这样一个思路，对考评实施分类，分成执规考评、履职考评、超越考评三种，其中超越考评要放在最重要的位置。有关考评的资源，80% 以上的功夫、精力、激励要放在超越考评上，唯有超越考评才能够视为正绩效、给予正激励。超越考评就是对鼓励做的事项进行关注、衡量，这是确保绩效管理直指绩效的关键。🚢管理的理念和出发点是优胜劣进，既保护和激励强者，也保护和激励弱者，使人人都围绕有利于企业绩效的目标去寻找问题和改进问题，最终实现共赢。优胜劣汰则是以业绩和结果论英雄的文化和管理理念。“因岗设人” 较之于 “因人设岗” 似乎更符合管理学的一般原则，但是真正有实践经验的管理者心里都清楚：“因人设岗” 有时不得不为之，某些情况下有意为之的 “因人设岗” 较之 “因岗设人” 会有意想不到的收获。🚢所谓聚焦在超越考评上主要包括两层含义：一是管理的时间和人力资源尽量向超越考评汇集，基于一般成熟组织在执规和履职方面的习惯，执规考评和履职考评起到威慑和保持作用即可；二是激励资源向超越考评倾斜，执规标准不占考评权重，只以违规记录减分，履职目标占 100% 权重，只按考评结果减分，而超越考评按照特定规则加分。🚢超越考评特别针对成熟组织的因循文化和机制、动辄得咎的安全文化等，针对有挑战性战略目标却无勇士揭榜的组织氛围。超越考评以特设项目为载体，符合两个基本条件的事项或指标，经过特定的认定程序则可以确定立项，完成则可以获得额外的考评得分。这两个基本条件是：有明显的、可衡量的改进或提升；该改进或提升具有明显的积极意义。

慎始只是为了某种秩序而考核那就是 “考核”，连绩效考核也未必算得上，遑论绩效管理。如果并无实质战略而只有口号，或者还在探索求生，准备随时掉头，那还是不搞绩效管理的好。法尚应舍，何况非法。一是舍得，二是不舍，三是得法。

刚开始读这本书是因为这本书中整体的气质吸引的，这是一本作者的绩效管理心得汇总，或者是他讲课的扩充。从这个角度看，这本书已经超过了大多数的绩效管理书籍，普通的绩效管理书籍总是从各个环节来阐述工具方法原则等等，但是这本书是作者积累了十几年的工作经历，并提炼出来了一些观点，不管这些观点正确与否，最起码是相当于和有经验的人一起聊了个天，还是有启发。但确实这里面的所谓心法，多数都比较偏激，有一些观点甚至是由于他比较局限的经验而产生的错误认知，在借鉴上还是要多加思考

本书依据吴向东老师多年实践经验，全面且辨证的普及了绩效管理的利与弊。以下为纲要摘抄：心法一：慎始。什么样的企业可以做全员绩效管理？我觉得这是有条件的。并不是每个企业都需要做，选择做绩效管理，意味着企业的规范化管理到了相当程度，相当有规模、相当稳健的企业才需要绩效管理。规范化就意味着职能化，就意味着你要有总部，要有职能机构。而驾驭职能机构是不容易的，职能机构和官僚机构本质上是相通的 —— 我并没有贬义，官僚本身就是中性词。而官僚和官僚机构如果驾驭不好，就是文牍主义和官僚主义，就是大明朝的文官体系。疫情这两个月，我把明史又翻了翻，很有感触，对于能不能驾驭住这样的职能机构，如何驾驭职能机构，要拥有充分的把握，才可以开始搞员工层面的绩效管理。慎始意味着有一些企业要搞，可以搞，有很多企业不需要搞。心法二：基因。有一部分企业选择开始搞绩效管理，我告诉你，八九不离十，一做就会做成那样一种方式，你一想就会想到那条路上去，正常人都是这样的。什么路呢？定一个标准，然后考核扣分，然后排名，虽然不是百分之百，我想绝大多数企业都会走到这条路上去。这是为什么呢？这是我们的文化惯性，作为经理人，你要认识到自己会这么想。文化惯性是一个有争议的东西，它并不适合企业，起码不适用于处于竞争环境的企业。心法三：结构。我们往往在绩效管理里会采用一分为二的结构，顾名思义，一个是正常，一个就是非正常，正常的就是不扣分，非正常就是扣分，我们会不由自主这么做。这是有问题的。作为企业，作为处于激烈竞争当中的企业，这么做是危险的。我们应该一分为三：除了正常和非正常以外，还需要有超常。你仔细分析这些卓越的企业，华为也好，腾讯也好，曾经的 GE 也好，都有超常的一面。正常和非正常，你看考核结果就会看出来，90 分和 100 分的差距就很小，何况现实中更多的是 99 分和 100 分，考核数据基本上很接近，你没见过绩效考核得分有 500 分、1000 分的吧？大家想过没有，为什么不能这样呢？其实真正卓越的企业，创造价值的都是卓越的创新，你需要评价、关注、引领卓越的创新，远远超出你正常运行的那个值的绩效，才是企业发展的根本动力。绩效管理就是要管理绩效，产生绩效，而不是单纯地去衡量已经做过的工作，然后排排坐、分果果。这就需要一分为三的结构。心法四：逻辑。一分为三比一分为二显然更麻烦，本身这个管理已经很复杂了，再加一个，不是更复杂了吗？因此，你需要一定的基础，需要一定的逻辑来控制它，分析清楚那两样东西（履职考评和执规考评）的本质，认清事物的本质就是心法，让那两样考评分流，最大限度减少那两样考评占用一把手的精力，然后才有可能关注、评价、专注于正绩效、超常绩效。没有这个基础和逻辑，这把双刃剑一样具有杀伤力，这套体系也是运转不下去的，强力去推进同样是自杀。心法五：到位。过去 17 年里我看到那些说重视绩效管理的企业领导者真的很重视，会很认真地找专家咨询，找顾问策划，找讲师培训。但是你往往会看到，他们基本上都是把职能部门的人弄去培训，他只是在那里强调。本质上他是想要花钱买这样一个体系，让别人来操作，他以为绩效管理搞起来之后，自己就轻松了，让别人替他做。这是一个误区，一把手就是原动力，他不参与进来，做什么都没用。他不参与进来，就是按部就班地加分、减分，这就是形式主义、官僚主义的源头。毫不客气地讲，这些都是负绩效，这时不搞或不认真搞，远比雷厉风行要好。心法六：体系。关于绩效管理，有很多理论、方法、工具，特别是我们从国外引进了很多东西。最近我看社会上 OKR 很火，刚才课前我们还在聊这个，这些有用吗？我觉得会有启发，好东西都是启发你，而不能直接用，有些人会把很多东西叠加起来用，认为多管齐下、必有奇效，我评价那种做法叫 “找死”。那些东西是药不是饭，企业管理有且只能有一样东西：日常管理。一定要把所有这些东西提炼出一两句精华、一两样程序和标准来，用以磨出自己的套路，没有自己的日常管理套路，而且还保留着什么 KPI、OKR、BSC 之类的名词，我觉得成功不了，一定要把这些全都磨掉，剩下一套你自己的得心应手的东西，你才有可能成功。有人说我说的不对，华为就一次花 7 亿美元请 IBM 全盘复制管理体系来着。对！但是你别忘了，到如今也只有一个华为！你如果觉得自己是华为第二，那可以试试。成熟的组织要全盘改变管理基因是不现实的，所以 2011 年我在中国人民大学出版社出的那本书叫《成熟组织的绩效变革》，强调除了华为和华为第二，成熟组织只有磨，不能全盘引进，更不能全盘引进 N 套管理体系。心法七：客户。一定要给所有业务单元和职能单元以及所有员工找到他的客户。客户意味着什么？意味着有公平的评价者，意味着他有工作的方向。既不能事事靠绩效办，又不能事事靠领导来评价，绩效办等职能部门说了算有大问题，领导说了算也有问题。唯有客户代表方向、效率、合理，代表传说中的公平。心法八：工具。我前面讲过了，一分为三，很重要的是聚焦正绩效，聚焦明显看得见绩效改进和提升的东西。这个东西不是随随便便能看见的，我这十几年打磨出两个体系，分别借鉴了丰田生产方式和六西格玛理论。丰田生产方式是用一种发散的、更适合支持部门和职能部门的方式，就是问题所在即改进点所在、绩效所在的方式，激励大家去找问题，找出问题再改进问题，获得绩效加分。丰田生产方式是怎么做的呢？就是找浪费。丰田公司专门梳理出这样的体系，很简单，你找出存在浪费的点，提出建议，被批准了，实施成功，你就会得到绩效加分。比如他们跟我讲，以前丰田汽车的后盖板内侧是要进行机加工抛光的，后来有一个工人就提出建议说，这是不是浪费？有没有必要？后盖内侧既摸不着又看不见，我们用原装的钢板装了就行，为什么要抛光呢？这个浪费被大家认可了，减少了这道机加工流程，公司一年生产数百万辆车，那能节省很多，这就叫绩效改进。持续的绩效提升要相对复杂一些，要用到一些模型和体系，会增加管理成本，但那都是值得的，杰克・韦尔奇亲自去克劳顿维尔管理学院讲课，很多课都是讲如何实施六西格玛，我理解就是如何建立并实施持续的绩效提升体系，就是必须要有专属工具。心法九：量化？为什么打个问号呢？我们对于绩效管理，对于量化，好像有一种偏好，认为量化产生科学，量化考评就是科学的考评，量化考评就是公平的考评。其实我觉得这是一个很大的误区。我的心法就是：量化考评其实有两类。一类是低成本量化，逻辑是这样的：比如说利润，如果你直接用利润考评，设定利润为 KPI 指标，做对了就是一种低成本的量化考评。什么叫 “做对了” 的低成本量化考评呢？你把利润指标给他、少干涉他，他有了这个指标，为了实现这个指标，他有运作空间、管理空间、改进空间，他自己去完成，把它实现，这叫低成本的量化考评。另外一类是高成本的量化考评，就是刚才我讲的持续激励、持续提升的体系，比如：按照六西格玛理论，一直量化、找偏差，然后锁定偏差的根因，以根因作为 OKR 或 KPI，盯 “死” 它持续改，把这种偏差一直降低到百万分之三点四以下，这是一种高成本的量化考评，是造就卓越产品或服务品质的无上心法，当然，成本很高。但是，量化考评是最合理的考评吗？不是的，企业的考评最终都是由定性考评决定的，如果不信，你就去梳理，看能不能找到一个真正好的大组织，是完全按定量考评结果作决策的。为什么要反对唯票唯分呢？唯票唯分就是定量考评，就是靠分和票作为决断的主要依据，背后的含义就是减轻决策者的责任，就是少担当、不担当。所有的考评，你仔细想想，即使以利润作为考评指标，无论什么企业，最终还得要上会、要平衡，最终拍板的是定性考评。定性考评不可忽略、不可回避。心法十：元力。前面这些都解决好了，还有一个大问题：有没有人去落实，你的干部队伍能不能干好。很多事情说说容易做起来难。比如丰田生产方式中的找浪费、找改进，找到改进点然后如何如何，这简单吧？但是实际操作起来你就会发现，绝大多数人都不会，你的各级经理人，要不就是找个天大的事情报给你，告诉你他要改进，但是到他退休也未必干得出来！要不就是弄一个小得不能再小的事情或者根本不用着急做的事情，说他要改进。怎么能够做到 “位中时应” 是个大难题，“位中时应” 就是大小合适、时机合适，引用这个定标准。那就需要一种能力，2013 年我们的一个领导力课题项目组给它起名叫 “面对面领导力”，需要你的直线经理人、直接带队伍的人具有面对面领导力，我称它为元力。绩效管理就是管理绩效、直指绩效、提升绩效，本质就是管理和激发全员的创新意识、习惯和能力。而面对面领导力就是领导全员创新的意识和能力。不解决各级干部的能力问题、意识问题，绩效管理除了流于中庸的打分、排名之外，不会带来正绩效。心法十一：氛围。如果说面对面领导力是你的队伍面对绩效管理的硬实力，那么良好的组织氛围就是面对绩效管理的组织软实力。很多专家在研究组织氛围时，提出了很多很好的理论。这里我只说我的看法。组织氛围可以用四个方面衡量：人性、公正、信任、活跃。如果一个企业、一个组织只能通过 “考” 和 “核” 的方式区分绩效，并为此不遗余力制造 “考核” 的依据 —— 所谓的量化考评指标体系，那这个组织的人性化程度就是值得怀疑的。反之，如果能够靠 “评” 和 “议” 甚至 “估” 来区分绩效，具有通过定性考评来下结论的自信和能力，“评”“议”“估” 的人能够直言不讳，那就是人性化的氛围。很多企业把 360 度反馈评价方法用在绩效管理上，说是管用的考核手段，我想提醒大家注意，那不是考核手段，那叫评估手段。评估是发现问题和不足，帮他提出改进方向和路径。如果你用 360 度反馈评价方法的目的是分散执考人的责任，让被考者难以反驳和反抗，就是用形式上的公正掩盖实质上的不公正，便宜了滑头和老好人，而对认真做事的人就是最大的不公正。不人性和不公正，以及信任缺失、活跃度下降，都属于不良组织氛围。这 20 多年我接触了很多所谓世界顶级的咨询公司，它们对用第三方有自己的心得，我赞成一点，就是用第三方来监控组织氛围，来帮助一把手驾驭日常管理，或者说绩效管理。心法十二：科技。我们还要往前看、看到新希望。这些年我发现了一些新的希望。比如 2005 年我看到上海某机构在找最优行车路线：一个地方出了事故，救援人员从这个点或基地赶到那个地方去抢修，走什么路线最快？这个绩效改进项目很费劲，要有人开着车在不同时间段不断地试，然后再作出最优行车图来，以减少客户等待时间，提升客户满意度。但是你看现如今，有 GPS 了，还用费这个劲吗？技术进步给我们带来了很多便利。我看到随着数据的积累，大数据的应用，很多标准就没有博弈空间了。原来设计的一些东西，给下级部署持续改进和提升目标的时候，要进行绩效面谈，他有讨价还价的余地，你得跟他多搞几个回合才能达到绩效提升的目标。有了大数据以后，这个余地就小多了。所以我们作为一把手，要时刻关注新的技术。

管些年，读过不少讲师绩效管理的书，有国内外的绩效管理教科书，有专著，但总感觉缺少点什么。而这本书，实实在在地把我们的绩效管理做了个全面的解析。推荐！