又学完了一部巨著，为中国在管理学领域有了一位管理思想大师自豪。没有永恒的企业，只有时代的企业，看清大势，方能成就未来。

稻盛和夫 1932 年生人，经历和代表了日本的工业化管理精髓，精益生产和 5S 管理制度，全面质量管理 “戴明环” 等，中国都是在学习，日本人已经把质量管理做到位了，中国企业现在开始超越，管理的思想体系开始浮现，以任正非，李书福和张瑞敏代表的第一代企业家已经开始呈现。张瑞敏共和国同龄人，众所周知的原因高中都没有毕业就因为是独子没有上山下乡顶替进厂了，84 年 35 岁的张瑞敏成为青岛冰箱厂的负责人，后面的故事已经众人皆知，但最近 20 年因为海尔的国际化，海尔开始 “人单合一” 的管理体系再造，确实很困难，但可以看出张瑞敏的勤奋，也表明学历并不重要，关键是终身学习。张瑞敏创建的 “人单合一” 管理体系，结合发挥主观能动性的早期平等三观，联产承包的责任到人，互联网的迭代进步，用极端的扁平化，消除官僚主义和接近用户，“资本社会化” 将企业管理层变成平台（风投），顾客变成用户，和任正非的 “让听到炮火的人指挥战斗” 异曲同工。整个系统的难点是克服中高层管理的阻力，他们需要真正的放权，幸运的是大数据的算力和 AI 的逐渐普及，张瑞敏创建的 “平台 + 自主” 模式代表着管理体系的未来，但也将是中层管理者的危机。华为代表了高光的高端科技，在奋力突破欧美的封锁线，而海尔在家用电器上已经占领了世界，现在是如何使得分布世界上，不同文化和民族的企业和员工 “延续活力”，看看那些撤离中国的美日欧企业，不是中国的经商环境改变，而是他们的组织结构已经不适应和竞争不过中国企业，「靠科层制组织企业没法儿去控制人工智能，用户要的不是产品，要的是一个场景，要的是个人体验」。互联网思维不是口号，看雷军给 SU7 车主开门，就应该明白什么是用户思维了。

张瑞敏管理思考四十则 1　管理学转来转去，无论是 X 理论、Y 理论、Z 理论，最后都需要解决人性的问题。没有人性本恶或本善的问题，企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人。2　企业结构不管怎么复杂或者怎么 “高级”，流程再造的关键还是人。3　所有企业的问题都能归结为组织和个人目标不一致。4　我们认为人是不可以被静态地评价的。5　我坚信一条：不管是谁，都希望得到别人的认可，希望得到别人对他价值的肯定。6　每个人实现个人尊严是一种集体无意识，也就是每个人都想体现个人的尊严，但是不会说出来。7　海尔的以人为本，是以人的创造力为本，而不是以人的执行力为本。8　企业的文艺复兴应该是将对 CEO 的崇拜转化为每个人对自我价值的崇拜。9　企业不是由你自己定义的，而是由用户反应定义的。10　在后电商时代，企业最需要的核心竞争力，就是让用户信任你。11　所有风靡全球的变革，一定是让用户得到好处。12　对企业而言最重要的还是打造好的用户体验，而且用户体验体现了 4 个字 ——“价值循环”。13　传统经济应该是胶，互联网经济应该是水，水加到胶里，变成胶水，胶水可以和用户连接起来。14　管理并不是说靠胡萝卜还是大棒，而是把胡萝卜和大棒的权力都交给用户。15　我们的信念就是：没有对手，只有用户。16　如果这家企业的制度和管理模式不对，其实就不存在科技创新。如果制度和管理模式对了，企业会产生很多科技创新。17　互联网不是一种技术，也不是一种平台，而是一种新的社会架构。18　很多管理学的书都是在告诉管理者如何让企业成功，但我们更多的是研究很多企业的失败，比方说 “为什么很多大企业会在顷刻之间倒下”。19　原来的目标问题出在制定的是一个死的目标，但人是活的。20　无论是自主人理念还是王阳明的心学，重要的点都在于能不能为社会创造价值、能不能对社会有利，否则那就不叫 “自主”，就是 “乱来”。21　做企业的人最忌讳、最致命的就是自恋 —— 自己觉得 “我怎么这么厉害”。22　一个人一旦自我欣赏，就离失败不远了。23　“无智亦无得”，就是说今天的智慧和今天的所得，到明天都没有用，得归零再奋斗。对组织而言，“无为而无不为”，就是本人不发号施令，而是建立一种制度，从表面看起来是 “无为”，但给底下所有员工创造了一个 “有为” 的平台，让下面所有员工、创客都可以 “有为”。24　如果最高领导人掐住权力不放，就不可能让每个人都发挥自己的能量。25　没有成功的企业，只有时代的企业。26　所有的企业所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍。27　企业不应该依靠一个英雄 CEO、传奇 CEO，应该依靠企业的每一个人。28　我们不断地在否定自己，从来不会回头欣赏自己的脚印。29　我们始终在解决这个问题，即在内部不要控制员工，而要给员工活力和空间；在外部要和用户保持紧密联系。30　资本的社会化和人才的社会化，可以促使自组织真正不断实现自我优化。31　未来的市场不大可能由一些 “企业帝国” 主宰，而是由很多 “创业生态” 来主宰。32　大不是美，小也不是美，能成长为若干小微生态圈的企业才是美。33　产品会被场景替代，行业将被生态 “复” 盖。34　我认为没有完美的产品，只有永远向完美迭代的场景。35　大企业越是想要秩序，秩序可能越不存在。36　大企业，现在面临的主要挑战就是：开放、开放、再开放！要一直开放到感觉不到 “我” 的存在。37　我认为如果一种管理模式变成了企业文化，就算是成功了，如果没有，就不能算是成功了。它还有一个成功标志，是在具有统一文化的企业内部非常容易实现自我复制，而从外部来说，非常难复制。38　企业不是给员工提供一个工作岗位，而是给员工提供一个创业机会。39　在困难的时候追求成功，保持自信是一种美德，在成功之后自信就是一种狂妄。40　我的理解和他们的不一样，我理解的企业家精神不是企业家本身的精神，而是指你有多大的平台，能让所有人成为企业家，才是真正的企业家精神。

全都是对话实录，内容重复严重，大家都知道人单合一厉害，但具体如何做到的，没有细节，没有整理，看完还是不明觉厉，不知道具体怎么操作的。

这本书的核心内容主要包括以下几点：1、展现张瑞敏的管理思想与实践：全书通过张瑞敏与全球 31 位管理大师和专家的对话，深入探讨了企业管理、组织创新和战略发展的核心问题。这些对话不仅反映了张瑞敏的管理思想，也展示了他在海尔集团实践这些思想的历程。2、强调人的价值最大化：书中倡导 “人的价值最大化” 理念，强调企业应致力于创造一个能够激发员工潜能、实现自我价值的环境。通过让每一个人都有机会发挥自己的价值，从而推动企业的持续发展。提出 “人单合一” 的企业管理理念：“人” 指员工，“单” 指用户，“人单合一” 即员工和用户之间的有机联系。书中详细阐述了这一理念的内涵和实践方法，强调企业与用户之间的联系和互动，以及如何通过创新和变革来实现这种联系的价值最大化。3、探讨企业如何适应并引领时代变革：受古希腊哲学家赫拉克利特的 “永恒的活火” 理念启发，张瑞敏在书中深入探讨了企业应如何适应并引领时代变革。他强调了不断创新和保持组织活力的重要性，以应对外部挑战和保持企业的竞争优势。4、分享海尔集团的管理创新实践：书中以海尔集团为例，详细分享了其在管理创新方面的实践经验和成果。这些实践不仅验证了张瑞敏管理思想的有效性，也为其他企业提供了可借鉴的范例。综上所述，《永恒的活火》这本书主要围绕张瑞敏的管理思想与实践、人的价值最大化、“人单合一” 的企业管理理念、企业如何适应并引领时代变革以及海尔集团的管理创新实践等核心内容。

有智慧，有韬略，有境界

这本书的管理思想写的真不错，特别是其中的人单合一模式，对物联网时代的企业很有启发意义，希望得到听书能解读一下

非常好的一本书，非常深奥的，令我最喜欢的一句话，永远在于自我否定

2024—194      这本书我只能翻开的时间挺长的，读得也很慢，都是在自己状态比较好的时候去看，不贪多，一次一般只看一章。如果觉得状态不好，就会停下来。一般是早晨或晚上在看。      小时候因为看《海尔兄弟》动画片知道了海尔，高中时读《狼图腾》知道了张瑞敏，这次读此书，发现一个不停学习的领导者对一个企业的发展有那么深远的影响。说实话，我很佩服张瑞敏可以和不同方向的管理方面的专家对谈的能力。因为自身经历有限，所以对有些管理问题没有那么强烈的感触，但很佩服他将不同的理论运用于海尔的发展。      每一个章节都有一个对谈者，如果再要深究，还可以翻翻他们的著作。一个人不停地学习、实践，一家企业根据市场作出反应，真正做到以用户为中心，这本身就很难得。

企业要基业长青就要能一直保持活力，拥有随环境变化能不断焕发新生的火种；而这火种就源于自我驱动之人的不断创新。企业以人为根本，从人性出发设计管理模式，激发人的动能和创新精神。而创新的基础是市场，是用户显在和潜在的需求。人单合一，帮助企业顺应环境不断发展；企业不断发展适时变革，最终造就基业长青。

真的很难得可以遇到一个把「道」的哲学思想和企业管理理念结合起来的企业家，在人人都只想量化、具体化的企业管理时代，张瑞敏先生对「道」的洞见和运用让我由衷敬佩，不是空洞的，而是扎扎实实把道转化成能落地执行的法、术。“无为而无不为”“夫唯不争，故天下莫能与之争”，瑞思拜🤙🤙🤙~

在张瑞敏看来，企业永远没有成功这回事。所有的成功和成就都像是在沙滩上留下的脚印，不管脚印有多么大、多么深，海浪一来，一切都没有了。在做成一件事后，就要准备迎接下一个挑战。所以海尔官宣的企业文化叫 “自以为非”，而不是 “自以为是”。因为一旦自认为成功，自认为正确，进步就会停止，企业也会陷入困境。这种文化才能促使企业始终处于自我革新和不断进化的状态。

一个从量子力学应用到企业管理中的人单合一机制。感叹张瑞敏的管理哲学如此强大，知识范围面很广，真正有智慧的管理者更多遵循都是道家思想。突发奇想，为什么说千年王八，万年龟？就是因为以慢为快，润物细无声。

这是一本访谈录，可以张瑞敏人单合一的思想有个基本了解，思想上感觉很震撼、很颠覆，大大超过我对企业管理的认知。需要更多信息消化。更印象深刻的，是他几乎全部读完了与之对话的管理大师的书籍，并能提出自己的观点，膜拜。海尔真正做到用户第一的人。只是他走的太远，我们无法领悟他的全部精神。希望中国企业多多出现更多理论与实践结合的范例。 #评分原则：自娱自乐不推荐。5: 公认经典，不敢妄评；4: 眼前一亮，很受启发；3: 分歧共鸣，不亦快哉；2: 我就看看，作者辛苦。

对本书其实并无多大意见，对张首席的某一些理念其实还是比较认可的，打个三分，一是因为理论和实际不相符，从目前的实际结果看，理论并没能真正的指导实践和发挥作用，成为了两张皮，没有知行合一；二是一些理论及概念感觉比较虚，很笼统，花样多，让人无法适从的感觉，难以落地。人单合一可能在西方国家和日本能会执行的好一点，毕竟有社会层面的基础。张首席在这儿高谈阔论，讲思想讲理念，讲理论讲系统，嗨的很，一片阳春白雪。毕业的时候在海尔干过一年，知道里面是怎么回事，以为这么多年已经脱胎换骨、涅槃重生了，于是去知乎上搜了下 “海尔怎么样”，看了吓一跳。领导骂人文化，对供应商各种欺压克扣，对员工管理简单粗暴，HR 的种种不诚信，厚厚的部门墙，黑暗的不堪入目。不明白高层理念格局这么高，为啥不能对自己一线的员工好一点呢。员工憋屈，能干好活吗？干不好活产品质量能保证吗？人人都是创业主，人人都面向市场，人人都有那个能力吗？人人都能承担那个压力吗？美的没有那么多的理论、概念，好像干的也不差，没听说过何享健、方洪波发表过什么高见，无论企业市值、销售额、净利润好像都碾压海尔。张首席很喜欢引经据典来支撑自己的理论和观点，但这个本身就不是非常牢靠。办企业搞工厂就别整那么多虚的了，不如老老实实俯下身子、两手粘泥，好好把基础工作夯实牢固吧，多善待供应商，多关心员工，多些人性管理吧。毕竟只有让自己的员工满意了，客户才会满意，社会才会满意。这本书的对话最早发生在 15、16、17 年左右，到现在已经七年多过去了，但是张的理论及理念在海尔的实践并没有呈现出实际的效果，这个难道不能说明问题吗？人的潜力是无限的，但是需要觉醒，之后人的价值最大化才有可能被开发出来，客户需求的牵引还是来自外部的因素，是物质的，是被动的，只有内心觉醒了，有了来自精神层面的正确的思维方式及信念，才是主动积极的，才是热情迸发的，才是最有效的。

在管理学的浩瀚星空中，张瑞敏的《永恒的活火》犹如一颗璀璨星辰，以其独特的光芒照亮了企业变革与持续创新的道路。本书不仅是张瑞敏管理哲学的集大成之作，更是对中国乃至全球企业管理实践的一次深度反思与前瞻探索。其核心议题围绕着组织如何在快速变化的市场环境中，保持活力、不断创新，从而实现永恒的发展与进化。《永恒的活火》深刻地表达了张瑞敏对企业生命力的独到见解。他将企业比作 “活火”，寓意着企业应具备自我燃烧、自我更新的能力，不断在挑战与变革中寻找生长的力量。书中，张瑞敏提出了一系列富有创见的管理理念，如 “人单合一” 模式，强调员工与用户的一体化，以及组织结构的灵活性与市场的快速响应能力，这些思想不仅颠覆了传统的企业管理框架，更为企业可持续发展提供了一套全新的理论支撑。对读者而言，这本书不仅是一部管理理论的宝典，更是一盏照亮未来之路的明灯。它启发我们认识到，在这个不确定的时代，企业必须拥抱变化，将创新内化为企业文化的核心，同时注重培养员工的自主性和创造力，构建一个能够自我进化、灵活适应的生态系统。张瑞敏的管理智慧鼓励每一位企业管理者成为变革的推动者，敢于质疑现状，勇于探索未知，以此激发企业的内在活力，实现持续成长。对我而言，印象最为深刻的，莫过于书中关于 “以用户为中心” 的深度阐述。张瑞敏提出，企业的真正价值不在于生产产品，而在于创造用户价值，这一观点振聋发聩。他倡导的 “零距” 概念，即企业与用户的距离无限趋近于零，强调直接倾听用户的声音，快速响应其需求变化，这不仅是对传统商业模式的颠覆，更是对现代企业如何在数字化时代保持竞争力的深刻洞见。张瑞敏在书中展现的系统性思维与长远视野同样令人赞叹。他不仅关注个体企业的生存之道，更着眼于构建一个共生共荣的商业生态，强调企业间的合作与资源共享，这对于推动整个行业乃至经济体系的健康发展具有深远意义。

海尔集团创始人，全球 50 大管理思想家，Thinkers50 终身成就奖获得者张瑞敏首度公开 40 年思路历程，全景展现了对中国企业管理之道与实践的探索与演进。1984 年创业以来，张瑞敏带领海尔从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂，历经 6 次大刀阔斧的变革，发展成为世界先 锋性的生态型企业。砸冰箱、创品牌、打通国际市场、成为生态企业…… 他率先迈出的每一步在中国商业史上都是创举。他始终秉持 “人的价值最大化” 理念不变，致力于让企业里的每一个人都拥有尊严，都有机会发挥自己的价值。他敢于率先进行敢为世界先的变革，将海尔从一个巨头企业变革为由无数个小微组成的创业平台，成为生态系统，在这个系统中，一些创业项目会死去，但更多的创业项目会成长起来，企业的传承不再受限于接班人，而是可以成为永恒的活火，生生不息。《永恒的活火》一书恰是完整重现了自 2005 年以来，张瑞敏在企业的每一个发展阶段，针对所遇到的问题产生的困惑、思索与探讨。如果你是一名创业者，那么你可能会惊喜地发现，你在当下遇到的很多问题，张瑞敏早在 10 多年前就给出了答案；如果你是大企业的管理者，那么你在读这本书时，将会像是在与一位智者和前辈进行时空对话，对于所有你遇到过或即将遇到的问题，这本书里都有精妙的见解与启示；如果你是一个普通人，在这本书中，你会领略到是怎样磅礴的胸襟与情怀，让中国一代企业家敢为世界先，带领企业在不断的激变中走向基业长青。

#管中窥豹读书计划（第 1522 本）#2023 年读书主题（三）商业 - 视野洞察《永恒的活火》（66）大家好！2024 年的管中窥豹读书计划再次升级，我们即将揭开 12 个主题、52 个细分话题的 365 本书籍，日拱一卒，功不唐捐，用一年时间搭建知识体系大厦。今天我们从商业的主题开始，选择视野洞察的话题书籍进行刷书，第二本是《永恒的活火》，1984 年创业以来，张瑞敏带领海尔从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂，历经 6 次大刀阔斧的变革，发展成为世界先锋性的生态型企业。砸冰箱、创品牌、打通国际市场、成为生态企业...... 他率先迈出的每一步在中国商业史上都是创举。他始终秉持 “人的价值最大化” 理念不变，致力于让企业里的每一个人都拥有尊严，都有机会发挥自己的价值。他敢于率先进行敢为世界先的变革，将海尔从一个巨头企业变革为由无数个小微组成的创业平台，成为生态系统，在这个系统中，一些创业项目会死去，但更多的创业项目会成长起来，企业的传承不再受限于接班人，而是可以成为永恒的活火，生生不息。本书恰是完整重现了自 2005 年以来，张瑞敏在企业的每一个发展阶段，针对所遇到的问题产生的困惑、思索与探讨。如果你是一名创业者，那么你可能会惊喜地发现，你在当下遇到的很多问题，张瑞敏早在 10 多年前就给出了答案；如果你是大企业的管理者，在读这本书时，将会像是在与一位智者和前辈进行时空对话；如果你是一个普通人，在这本书中，你会领略到是怎样磅礴的胸襟与情怀，让中国一代企业家敢为世界先，带领企业在不断的激变中走向基业长青。2、精彩段落：没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业所谓的成功，不过是抓住了时代的机遇，但那个机遇可能只是个巧合。一旦这家企业不能抓住下一个机遇，它就会被时代抛弃。人单合一为什么可以融入永恒的活火？・第一，必要条件，人单合一把科层制的企业变成无边界的生态，既然是生态，就可以和时代的生态相融。・第二，充分条件，人的价值最大化可以让每个人充分发挥自己的活力，成为一团活火。人单合一从本质上讲可以理解为三个 “合一”：与用户合一，与目标合一，与价值合一。・与用户合一。人就是员工，单就是用户，员工与用户合一，就是不断地创造用户需求，创造到最后的总目标就是创造出终身用户。・与目标合一。人单合一的中心是用户体验迭代，所有人的目标都要与用户体验迭代的目标合一。・与价值合一。每个人的价值都体现在为用户创造的价值当中，这就是 “合一”。无数的 “小合一” 又会合出一个 “大合一”，这就一定是生态价值，而不仅是产品价值，最后的总目标就是生态价值。物联网时代的经济是 “我经济”，是个性化的经济，是 “我体验” 的经济，需要满足每个人的个性化需求。工业经济的旧引擎支持不了 “我经济”，而人单合一为 “我经济” 提供了智能交互生态的新引擎。人的价值最大化是动态的，每个人的价值最大化都有不同的定义。自主人就是原来的领导不存在了。你的领导是谁？是用户。你的价值是用户给的，你的价值体现在你为用户创造的价值当中。所以每一个人都可以自主发挥自己的价值。自组织，就是自主人自我组织起来。原来的企业是他组织，由别人给你规定一个组织，决定谁进入、谁升迁等，现在是人们自主自发地组织起来。自组织有三个特征，第一是共生，第二是互生，第三是重生。共生意味着大家志同道合地在一起，共同发挥每个人的优势，创造一个共同的目标。互生就是在交互过程当中产生新的价值或者优势互补。最重要的是重生，当一个组织实现了一个目标之后，再去创造下一个更新的目标。“群龙无首” 是什么？群龙无首就是物联网时代生存的状态，新引擎的目标就是引出 “群龙无首”。或者换句话说，企业如果不是群龙无首的状态，就不可能在物联网时代生存。如果有一种机制，让每一个人都能够成才、成龙，龙可以创造价值，能够在一起自驱动、自进化，就可以达到自组织的最高境界。我们希望能够创造出这样的境界。预算是成系统的，定的目标一定要有竞争力，没有竞争力的目标，即使定了也没有什么用；其次，我们看靠什么资源能够支持目标的实现；最后，我们看奖惩制度和成果之间怎么挂钩。物流、商流、资金流应该是飞机场，而本部、事业部是航空公司。服务态度好不好、怎样拉到更多的客源，都是航空公司的事；如果飞机场不给航空公司提供跑道或者不及时提供跑道、候机厅服务不好，都是飞机场的问题。大家要各自把自己的事情做好。

张总绝对是读《道德经》的高手，估计未来会继续成为易经和量子领域的高手。打造生态，赋能创业者，以客户为本，然后明确的评价反馈机制，优胜略汰，从而使得生态能不断发展，有无限的发现并解决客户需求的方案出现。产品会过时，生态恒久远，一个为客户服务的生态必然不会被客户抛弃。很多管理大师的对话，主旨目的是上面说的，但是如何实现，再架构方向上架构正确，从而达到 太人，无为的境界。然后有谦虚，不断学习，修改生态规则以符合时代和客户的需求。所以是真的 thinker50 和实战者 50

太值得反复阅读，实际实操自己的进化