质量管理被视为一种主观性的工作，难以加以定义和衡量。这是因为质量管理一直被简化为成果导向的过程，而不是一种有计划的过程。有预才有立，有目标才会有衡量的标准，因此首先应该有明确的质量管理计划和管理目标，质量问题不是遗留到产品生产出来后再去发现的，质量的改进和控制蕴含在每一个过程阶段中。越早的发现质量问题，防治缺陷泄露，才能够更好的控制质量。质量不是质量部门的事情，也不是管理者一个人的事情。管理者首先要重视质量，但项目中的每个成员都要有一种第一次就把问题做好的质量意识，努力为下游创造合格的产品。首先要有质量意识，意识决定了做事情的态度，而态度决定了具体的行动，态度决定一切。而培养态度的最简单方式就是自己为自己的质量事故买单，而且是加倍的买单。驾驶飞机的驾驶员每次执行飞行任务都会异常认真负责，因为出现事故自己也会有生命危险，没有补救措施，所以必然会 100% 的认真对待。 第一次把事情做好思路就是不要想到还有检验，测试，Review 等环节来帮助我们发现问题。或者报存反正有后续检验环节可以帮助我发现问题，我没有必要一次把问题做好的心理。人无完人，每个人都有思维盲区或考虑不周的地方，后续的 Review 或测试是为我們的思维盲区服务的，而不是为我們的不负责任的态度服务的。所以如果在这点意识上都存在偏差，那后续的质量控制和保证就是空话。 通过强制的约束或各种检验规则来控制质量是质量的低级阶段。管理者或质量部门的重点不是出多少检查规则，而是如何让大家潜移默化的形成一种质量意识的问题。当大家都形成了某种质量意识后，最终形成组织的质量文化，在企业唯有文化生生不息，大道而无为，形成零缺陷的企业文化是质量管理的最高境界。

1. 质量本质是符合标准，妄谈质量优劣好坏，只会造成人人标准各异。2. 质量本身是免费的，不符合要求才会浪费。3. 工人不重视质量，就是管理者的不重视的表现。4. 不要期待客户理解自己，让自己更理解客户标准，持续改善。

每日一书：《质量免费》。“管理者只懂得一种语言，那就是金钱。通过开发一种用金钱的语言谈论质量的方法，他引起了高层管理者的注意，以前从来没有人真正做到过。”— 克劳士比克劳士比非常想让人们知道：质量的定义是符合要求，而不是好；质量的系统是预防，而不是检验和救火；工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好；质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种基于妥协的指标。经理们的职责是创造一个既有用又值得信赖的组织，一个永续成功的组织，这样的组织会创造价值并且可以让员工、客户和供应商都获得成功。克劳士比中国学院对于质量战略的理解是：以战略管理的高度来关注质量；以系统的、连贯的和整体的思维方式来解析质量；以质量管理作为战略管理的核心部分。由此，企业的心志将在战略质量的框架内得到脱胎换骨的提升；战略管理领域的知识创建将会以从来没有过的高速度来进行。“质量是组织的骨骼，财务是组织的血液，而关系是组织的灵魂。” 质量管理的四大支柱是：1. 管理层的参与及态度。2. 专业的质量管理。3. 原则性方案。4. 赞赏制度。质量改进方案的 14 个步骤：步骤 1：管理层的决心，步骤 2：质量改进小组，步骤 3：质量的衡量，步骤 4：质量成本的评估，步骤 5：质量意识，步骤 6：改正行动，步骤 7：为零缺陷计划设立一个特别委员会，步骤 8：主管教育，步骤 9：零缺陷日，步骤 10：目标设定，步骤 11：消除错误成因，步骤 12：赞赏，步骤 13：质量委员会，步骤 14：从头在来。

《质量免费》是质量管理大师菲利普・克劳士比的经典著作。质量成本 Cost of Quality , COQ，还有零缺陷 Zero Defect, ZD，这些创新的概念，还有诸如 “第一次就把事情做对” 等等金句让 “质量免费” Quality Is Free 有很多吸引人的力量。读书过程还算是比较有趣，因为作者的表述加上翻译的功劳，除了了关于质量的主干内容，其他枝叶内容也比较有趣，比如 “改变心智是最困难的管理工作，也正是金钱与机会的隐身之处”；“警察老是想把事情置于控制之下，而律师经常只做预防工作。你一定没见过有钱的警察，然而却见过许多有钱的律师” 等等。于个人，两句话更有意思，一是 “质量是免费的，但质量不是赠品”；另一句是这本书的英文原书名是 Quality Is Free_The Art of Making Quality Certain，这本书是关于 Art 艺术的，而不是更客观更确定的技术。一、质量免费的认识整体来看，质量免费是说我们最终有全套的预防体系，让我们交付的产品（包括无形的服务）全部符合要求，不需要被检测、被认证、被修理、被退回、被浪费等，而这些被检测、被认证、被修理、被退回、被浪费等 “不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本” 就是质量成本。整个预防体系，让我们交付的产品是零缺陷的，然后因为没有质量成本，质量就是免费的。如果不注意预防，出了问题再处理，这些被检测、被认证、被修理、被退回、被浪费等质量成本可能占到营业额的 20% 甚至更多，而如果全面改善，把质量成本降到更低，比如 2.5%——“2.5% 是用在预防和监督等必要的活动上，以便确定公司仍旧维持其一贯的卓越标准”，这些省下的钱还会计入利润，企业的经营效益当然也更好。所以做好预防，第一次把事情做对，当然是再好不过的理念。在步骤上，首先是确定质量，就是把人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。当面对这样的表述，这就是我们日常理解的更好，就是不断提升质量，但哪些又是 “必须要做的”、“值得去做的” 呢？这个部分自然就是根据不同的实际情况来处理，没有统一的客观标准，而且所有的这一切都需要靠人来执行、落地，因此只能是 Art. 二、关于质量改进方案到质量免费的操作质量改进方案的 14 个步骤是关于质量免费理念落地执行，用了全书过半的篇幅，案例故事的时间跨度超过一年，作者关于质量免费理念的宣贯、诠释都在其中。关于质量管理成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，按作者说的是 “用方格作为衡量的标杆，让不肯动的人动起来”，重在通过比较来引导。还有质量改进的 14 个步骤做法：管理层的决心 —— 成立质量改进小组 —— 质量的衡量（使用质量管理方格）—— 质量成本的评估 —— 质量意识（员工参与及评估，组织各种激励活动）—— 改正行动（曝光、解决、奖励）—— 为零缺陷计划设立一个特别委员会 —— 主管教育 —— 零缺陷日（质量意识活动、形成长久记忆，创造一种传统或是文化）—— 目标设定（一般是 30 天、60 天、90 天等短期目标，确保能衡量，形成正向的结果激励）—— 消除错误成因（目标设定的落实）—— 赞赏（建立奖励活动，也是正向结果激励）—— 质量委员会（总结，并沟通新一轮质量委员会的人员）—— 从头再来（新的人员团队重新重复前面的 13 个步骤）书中的案例是针对中小型家用电器生产单位，属于典型的制造业，人员、组织架构相对简单，产品质量差，确实到了不得不改进质量的阶段，管理团队对于改进质量非常容易达成共识，案例中的操作、生产上的问题都容易界定和衡量，对应的改进方案、效果也容易可见。作者构筑了一个逻辑框架，或者说是故事框架，然后让案例或故事发生。但就像我们从小听故事，重点一定不是故事是否真的合理，而是我们自己从故事中学到了什么道理或得到什么启示，进而改进我们当下的学习、工作或生活；而且越是经典的故事，越是经得起反复阅读和学习。三、通过信息化、数字化固化流程动作提升服务质量按作者书中的时间推算（2011 年中文版出版，《质量免费》已面世 26 年），《质量免费》在 1985 年面世。从 1985 年到现在，全球制造水平及制造技术整体提升，还有各种 ISO 质量管理体系的推广，对质量的普遍性认识也是今非昔比。而从 2011 年到 2022 年，信息化、互联网、数字化等浪潮持续不断，也在深刻影响产品质量管理，因此对于优秀制造企业，从产品质量来说，“质量免费” 的理念确实在有效落实，有现实成就的加持，也会让《质量免费》这本经典书持续不衰。那对于无形的服务呢，还不是说最终交付的是服务 —— 对于个人消费者，即便是提供数字化的无形服务，供应商总是要给我们消费者一些有形的、可视化的产品，让我们消费者还是能看到产品化的 “服务”—— 就是对于企业内各种服务工作人员呢？那些人员真的可能三五年都不会见到公司最终的产品的服务人员，他们的质量如何免费呢？按照《质量免费》中质量成本和零缺陷的理念，对这些服务人员也是非常需要 “第一次就将事情做对”，不然反复修改订单信息、流程信息、沟通信息也一样是有很多浪费，这不禁让人想到通过信息化、数字化固化流程动作就是提升信息质量、沟通质量，进而提升服务质量。对于生产线、或制造产品上了规模的企业，内部沟通办公也是少不了信息化的手段。通过通过信息化、数字化固化流程动作，也就是固化了信息的输入，最终服务的产出也能稳定可靠。同时在这个过程中，还得及时去修正和优化流程动作，记录和固化更多的流程动作，不断改进信息质量和沟通质量。而这个过程中，关于质量改进的 14 个步骤该怎么落地使用，值得更进一步探讨。

人们的确不是为钱而工作的，虽然他们找工作是为了钱。不过一旦拿到薪资以后，他们所关心的便是赞赏。你要对他们的贡献大声而公开地赞赏，可是不要把每件事情都贴上一个价码标签，这等于是在侮辱他们。工作主管对于能否使他们的员工有更好的成效非常关心，这就是说，他们希望员工能多付出一点儿努力，特别是在产出、质量以及效率等方面。对于达到特定目标的人应该给予赞赏，而且也应该找机会帮助员工选择目标。竞赛与衡量才是关键，奖品并不重要。重要的是要让一个人所有的同事、亲戚和朋友知道他打了一场漂亮仗，而且赢得了胜利。最重要的是，你必须让员工本人知道管理层确实需要他们的帮助，并且真诚地欣赏他们的帮助。

质量贵不贵，全看能不能一次性全做对

被动读完了此书，有两点感触：其一，东西文化在企业管理上的差异不仅存在于人际相处和关系运营的玄学之上，更在于企业经营运作之道，西方企业家似乎更倾向于寻觅第一性，锚定方法论，然后不断去推行和贯彻，直至证明其放之四海而皆准，相较之下，东方企业文化更倾向于在目标和现实间不断博弈，直至找到那个可以撬动势能的支点；其二，行业的差异是企业治理之道中无法忽视的变量之一，大量在传统工业中被证明的管理方法论，例如六西格玛、精益管理等，在现今层出不穷的新兴变种行业内，需要被循序的消化和萃取，方能识别其厉害并被采用。当然，本书中反复提到的 “质量免费” 观念，个人觉得在某种程度上更适合作为个人正确做事的校准放大器，在中庸之道的影响下，有限度地追求第一次把事做对总是一句看似正确的废话。

1，这是第二遍读，第一遍是六年前，对比六年前，现在才算是理解了克劳士比的理念，真的是后知后觉，只有不断提升自己的认知，才能看懂大师的理念。不断学习，理解，总结，提升自己，这是关键。2，企业变革，到了这个阶段，不管是十四步骤，还是精益的持续改善，实际上原理上都是一样的。现在读的时候，脑中的链接更多了，也更加的立体了。3，成熟度方格，说是质量，实际上市企业的管理成熟度阶段，以前只是知道，但是现在是理解了问题具体表现什么，如何改进，过程是什么，这样就才算是理解了。质量管理就是核心竞争力来源。4，管理就是质量管理，其实这句话有点武断，来自于华杉老师，但是我理解了，因为管理最先进的就是质量管理。无论是方法还是理念，都是先进的。质量是什么？质量就是符合要求，合作的基础。5，原来纠结，零缺陷不可能，看到一些人批判零缺陷，实际上再读克劳士比，他的出身，经历，经验，智慧，可不是虚的，都是实打实的，所以别人理解错了而已，现在我有了自己坚定的理解。强调系统，预防，这完全正确。6，感谢克劳士比，他的其他的书，还需要继续读，这三年是企业变革升级的关键，必须要做正确的事，落地，克劳士比的书会很有借鉴意义。7，通过财务报表，能看出来核心竞争力的来源，现在质量成本在 18%，到了确定期就可以 3-4%，这 14% 就是核心竞争力啊，关键是能做到高效合作，工业化的精髓，以及实现 “轻松又严谨” 的工作，真的实现行业领先，“苦练基本功”，这是民企的关键，现在是理解了基本功到底是什么，没有基本功，什么人工智能，还是大数据，自动化，信息化，都是假的…

这本书已经写成了很多年，期间技术进步改变了人们很多工作和生活方式，有些内容已经不再适用。HPA 公司的案例推行和现实相比过于顺利和简单，也许重在演示思路而不是高度还原现实，毕竟现实中各有各家愁。高管的投入和重视是所有部门争取的对象，能够准确沟通自己的解决方案，获得 TA 的注意力，让 TA 意识到质量能帮助解决 TA 的难题，是重要能力和主动性要求，同时，也需要等一个时机和缘分，也许是危机、也许是困境、也许是某个启发后对卓越的追求。高管内化后的认可就是质量推动的马达。另，书中从人性观点看待质量系统工程，运用的类比比如把质量和学习高尔夫类，把质量比做组织的骨骼，关系比作灵魂等，对我用其他视角来思考质量的启发很大，也可以很形象地用在培训中。感谢🙏

2016 年打开过，2023 年再打开，感觉似乎之前我并没有真正读过？有许多观念，我早该纠正过来的。

看完《质量免费》有以下几个收获：一是质量不只是制造出了的，还是管理出来的。质量的本质就是符合要求。我们要保证质量要求能够准确、及时的传达到各个环节及相关人员。二是质量管理成熟度方格作为质量管理评估的方法，不知可以应用于公司质量管理中，还可以应用到各个部门对质量管理的评价中，甚至可以将这个方法或思路应用到其他工作中。三是所有工作要有标准。没有标准是不可能将工作做好的。