每日一书：《执行》。执行是目标与结果之间的桥梁。执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；执行是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。正像本书的作者所指出的，如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营有效地结合，才能决定企业最终的成功，结合的关键则在执行。最关键的是要解决三个问题。首先，企业的领导者要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，成为战无不胜的铁军。执行不是一个事件，而是一个系统。执行不是一个人的行为，而是一个组织的系统性流程。执行不是占领一个山头，而是不断地跨越千山万水。执行的核心在于三个核心流程：人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。执行型的领导者常常不必告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在教育员工，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会扼杀任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。下面列出了领导者的七项基本行为，它们组成了执行的第一个要素：・全面深入了解企业和员工・实事求是・设定明确的目标并排出优先顺序・持续跟进，直到达成目标・赏罚分明，重奖业绩优秀人员・通过教练辅导提高下属能力・了解你自己执行要素二：建立文化变革的框架。文化变革是一种非常模糊的概念和工具，它通常与企业的战略和运营现实没有直接的联系。为了改变一个企业的文化，你需要一套完整的流程 —— 互动沟通机制（social operating mechanism），来改变那些直接影响企业绩效的工作人员的信念和行为。执行要素三：领导者的关键任务 — 知人善任。在公司的发展过程中，有很多因素都是它本身所无法控制的，比如说从经济的不稳定状态到竞争对手难以预料的行动。在这种情况下，公司就更应该对自己能够控制的一个重要因素 —— 员工的素质，尤其是那些身居要职的员工的素质严加控制。人才是一个组织最重要的资产，也是组织年复一年取得进步的重要保证。他们的判断、经验和能力将在很大程度上决定一家公司的命运。一个运营有效的人员选育流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估，为培养新的领导层 —— 为了在整个组织范围内更好地实施战略 —— 提供指导性框架，以及建设完备的领导梯队。无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单：为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备。而在一家具有执行型文化的企业当中，领导者在制订计划的过程中就会考虑到运营实施流程中可能出现的问题，并制订出一份能够将战略、人员及结果联系在一起的运营计划。一旦确定了前提条件的可信度之后，我们的下一步工作就是制订运营实施计划。这项工作共分三步，第一步就是确定目标。第二步是制订行动计划，其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制订出应急方案的领域。第三步我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。

初看了一下，值得回味，还需仔细再拜读。

有启发的 10 句话 1. 执行不是占领一个山头，而是不断地跨越千山万水 2. 战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执行战略才是 CEO 下台的关键因素 3. 大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力 4. 资本市场不欢迎任何所谓的长期战略 5. 正确的判断总是来自于实践和经验 6. 公司一切运营正常的情况下，我总是会花 20% 的时间观察员工。在重新建立一个组织的时候，我会把投入到这一流程的时间量扩展到 40%7. 只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节时，一个组织才能真正落实一项计划 8.80% 的学习都是在教室外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名老师，教室学习只能给予他们所需要的工具 9. 要想做到坦白，谈话就不能过于正式 10. 如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥自己企业的潜力重点整理 1. 业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点：他们对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑他们会经常给自己的下属提供指导和培训他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向毫无胜算的方向（根据自己公司的经验和文化来判断）发展他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，他们永远秉承着一种信念：止步不前者必将被淘汰 2.“木桶效应” 和 “指头理论”：具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块木板。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业 “漏水” 的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥 “最长的指头” 的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力 3. 执行不是占领一个山头，而是不断地跨越千山万水 4. 战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执行战略才是 CEO 下台的关键因素！其中，最大的因素是用人失败（没有把合适的人放在合适的岗位上），没有及时处理好人的问题，特别是没有处理好一些关键岗位的下属带来的糟糕业绩 5.“执行” 之所以关键，在于 “执行是目标与结果之间的桥梁”，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂 6. 执行，不是一个改善的冲刺，而是企业永恒的完善！7. 大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得好，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：资本市场不欢迎任何所谓的长期战略 8. 以执行为导向的公司，其变革速度通常要快于其他公司，因为它更接近实际情况 9. 有意义的变革只能来自实际的执行工作 10. 执行的含义和要求：执行是一门学问，它是战略实施中不可或缺的关键环节执行是企业领导者的主要工作执行必须成为企业文化中的核心元素 11. 执行的核心在于三个核心流程：人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程 12. 正确的判断总是来自于实践和经验 13. 公司一切运营正常的情况下，我总是会花 20% 的时间观察员工。在重新建立一个组织的时候，我会把投入到这一流程的时间量扩展到 40%14. 杰克・韦尔奇总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去 15. 实际上，轻视执行的重要性根本上就是错误的 16. 只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节时，一个组织才能真正落实一项计划 17. 领导者的七项基本行为全面深入了解企业和员工实事求是设定明确的目标并排出优先顺序持续跟进，直到达成目标赏罚分明，重奖业绩优秀人员通过教练辅导提高下属能力了解你自己 18.80% 的学习都是在教室外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名老师，教室学习只能给予他们所需要的工具 19. 情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动甚至是做出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必需的 20. 情感强度的四个核心特质真诚自我觉察：使你能够从失败中总结教训，它将使你能够不断成长自我控制谦虚：错误是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错误最终将成为一种财富，成为领导者们在未来进行决策时参照的依据 21. 自我控制是建立真正自信的关键是一种真正的、积极的自信，而不是那种通过掩盖弱点而表现出来的狂妄自大和造作的自信 22. 要想做到坦白，谈话就不能过于正式 23. 要想在企业文化变革中取得成功，你首先需要物色到正确的人选 24. 真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人 25. 企业究竟需要什么样的人才能够激励他人在棘手的问题上能够进行果断决策通过他人完成任务持续跟进，直至达成目标 26. 如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥自己企业的潜力 27. 人员选育流程作用的发挥主要建立在：与公司战略规划及其各阶段目标（包括财务目标及其他各方面的目标）之间的联系通过持续改进（continuous improvement）、继任者培养（succession depth）和降低离职风险（reducing retention risk），为公司提供完善的领导层培养渠道对表现不佳的人员做出处理决定改变人力资源部门的使命和运营管理 28. 要想做到把适当的人安排到适当的工作岗位上并不是一件容易的事，它要求企业必须不断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解公司的员工，知道他们是如何协作的，是否具有足够的能力来完成预定的任务，等等。只有持之以恒，人们才能培养足够的能力来评估和选择适当的人员 29. 一份优秀的战略计划必须解决以下问题：外部环境如何？
对企业现有市场和客户的理解有多深入？
提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？
争对手都是谁？
企业是否具有实施该项战略的能力？
企业短期利益和长期利益是否平衡？
执行计划过程中的阶段性目标是什么？
企业目前面临着哪些关键问题？
企业如何保持持久的盈利？
30. 在考虑每项发展思路的时候，向自己提出以下四个问题：这个发展思路是否与目前的市场现实情况一致？
我们的组织是否拥有足够的条件来执行这项发展思路？
我们在寻求发展思路的时候是否过于贪婪了？
这项发展思路能否给我们带来利润？

📚管中窥豹读书计划（第 242 本）📚📚《执行》📚📕 执行应该成为一家公司战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间的桥梁 [1]（missing link）。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。📕 战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。📕 执行的核心在于三个核心流程：人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法将这些流程紧密地结合起来。📕 执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给他人起到良好的示范作用。

大部分情况下，企业之间竞争的决胜因素，使企业是否具有强大的执行文化。因为资本市场不喜欢所谓的长期主义，他们希望看到有了好的想法之后的快速落地和运营。即使是在企业希望变革的时候，也需要强大的执行力。有意义的变革，源自于实际的执行和落地。对于领导者来说，很多人喜欢把战略的制定以及计划的执行，都交给下面的经理来做。这样往往会使得自己的想法被打折扣，在任务被拆解到可以无差异执行的细粒度之前，领导者需要亲身践行执行文化。执行有三个核心流程：1. 人员选育流程。2. 战略制定流程。3. 运营实施流程。领导者必须亲自运营上述三个流程。很多人都喜欢接受智力上的挑战，但大部分人对此是有误解的。智力上的挑战，不仅包括好的想法，还包括高效的执行。在人员选育流程上，领导者需要跟团队成员频繁讨论和交流，让团队成员感受到自己被重视。同时，在他做的不好的事情上，给予具体的指导和辅助。另外，在事情的安排层面，需要严格控制和掌握优先级，将最重要的事排在最前面，不要浪费人员的精力。而在战略执行层面，不仅要考虑自己的团队，还要考虑外部的环境和竞争对手。在做任何计划和策略的时候，都要想到竞争对手会储备什么样的人才，采取什么样的行动，这样才能制定出有效的执行策略。以上就是我看这本书的收获，推荐给大家。

经典好书值得反复读，宁向东老师推荐的，宁老师说本书一直在他的书架有一席之地，读完非常受启发，再好的战略如果没有好的执行也是空谈！

内容容易理解，需要反复阅读，很多方式方法很实用。

一句话总结：公司的经营在于人才、战略和运营施工的有机结合并得以执行。全书主要包括执行的重要性、执行的三大基石和三大流程。全书作者都在强调执行的意义，执行作为目标与结果的桥梁，领导要参与三个方面的执行过程，将其作为核心工作内容，正如毛主席讲的 “没有调查，没有发言权”，反对战略只靠想而没有实施依据。另外在公司的执行文化变革中，积极、坦诚和开放的对话很有必要，这样才能解放员工的思想，利于为公司发展建言献策，更少不了激烈的思想碰撞，而不是你好我好大家好，更不是什么都是领导的一家之言，领导者应以身作则，率先垂范。只有将选人育人知人善任与运营相结合，并通过运营实施过程不断完善优化，执行才能体现出桥梁的价值，公司才能真正实现战略目标。

层级太高，不太接地气

以前讲，求势，不苛求人找对了，都能成，这属于自我安慰吗？合适的战略，合适的人，合适的时机，合适的细节。

. 执行” 之所以关键，在于 “执行是目标与结果之间的桥梁”，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。・执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。・执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

执行是一种文化，是达成战略的基础，不能用战术的思维来对待。我觉得这个理念是这本书最大的价值。      最后结语送给新领导的信，将本书内容进行了一个整体的总结，看似是一个简单的书信，信息量极大，甚至可以拿着这封信对照一下，对于自己是否真的是一个执行型的管理者，在对下属的赋能上，自己是否真的思路清晰，真的帮助到了他们。      当然前边的书中有更清晰更具有操作性的三大基石和三个核心流程，可以做对照。     但是一切都还是一个开头，目前最难的 “奖罚分明” 还在学习和修炼中。