宁向东老师课程里推荐的书，无脑读就行了。这是一本工具书。讲的是工具，书的内容本身也是工具。平衡计分卡，在我看来，就像一个便利贴。每时每刻地提醒每个人，应该做什么，怎么做。宁老师说，管理是体力活。坦白讲，使用平衡计分卡这个工具的公司都是有这个觉悟的。有时候我就想，金箍棒和紧箍咒就在那儿，有几人能成为齐天大圣了呢？

首先需要说明的是：实施计分卡确实对管理基础有一定要求，它需要组织的管理风格是参与式的，而非集权式的。有些组织可能需要先改变管理风格，才能从计分卡中充分受益。书中例举了一些欧美的企业、非营利组织、政府机构在实施平衡计分卡的前后变化，反映出计分卡的开发、建立、实施过程能帮助组织建立清晰的战略目标，协同组织全体成员形成对战略的统一认知，同时识别出关键客户，建立有竞争力的盈利能力或更强的服务能力，最重要的是组织的最高领导要负责推动组织变革。本书的五大主题：一。把战略转化为可操作的行动二。整合组织，创造协同三。让战略成为每个人的日常工作四。使战略成为持续的流程五。高层领导推动变革从五个主题中可以看到计分卡的实施过程，计分卡的关键战略目标包括：财务（费财务）目标、客户目标、内部流程目标、学习与成长目标，这些目标能相互促进，相互协同。确保组织实现目标的同时，关注客户需求，协同和促进组织内的相关流程，兼顾所有成员的学习与成长。虽然这一理论源自美国，在国内也已推行了二十多年，任何组织，都可以将平衡计分卡与战略地图为己所用，成为更好的组织。

从头到尾系统介绍了 BSC 的方法论，虽然书里的案例不多，但是可以配合 BSC 网站上的 Designer 工具进行实操，也有很多案例可以对照使用。

财务，客户是当下。流程，学习与成长关注未来。

哈佛教授 2000 年的力作，将战略落地的逻辑和一套各种组织均适用的工具讲的非常透彻，常读常新的厚重经典。为组织的战略目标形成了一套交流平台将组织的运营和创造价值建立了因果联系和现存的如质量管理体系、作业成本法等管理工具形成互补和融合，更好的搭建公司的战略落地逻辑。商业科学研究美国一骑绝尘，不服不行

平衡计分卡和战略地图，战略中心型组织三部曲是战略执行管理利器。卡普兰和诺顿教授把管理改进的精髓一句话表达：如果你没有办法描述，你就没有办法衡量，如果没有办法衡量就没有办法管理和改进。并真正为这句真知设计了可落地的工具。平衡计分卡被企业误用为绩效考核工具，然而他其实真正的场景是战略的描述及组织的起承转合。

再次验证一个真理：拾人牙慧虽然吞咽容易，但总是会失掉太多营养，再者不是自己嚼出来的，既使想反刍一下，也无物可反。一直困惑于各方对 KPI 和 OKR 注解，虽然从事 HR 管理工作多年，但总觉只知皮毛、未达肌理。在这段间隙里，静下心来读书，终于有所悟－－有之以为利，无之以为用。两位大师特别真诚，尤其谈及与薪酬关联时，非常敬佩。就文章阅读体验，更倾向德鲁克大师，再多再厚，读着读着，不自觉的就薄了，而且还嫌他写得少了……

#管中窥豹读书计划（第 1691 本）#2024 年读书主题（八）管理学 - 战略管理《战略中心型组织》（236）大家好！2024 年的管中窥豹读书计划再次升级，我们即将揭开 12 个领域、52 个主题的 365 本书籍，日拱一卒，功不唐捐，用一年时间搭建知识体系大厦。今天我们从管理学的领域开始，选择战略管理的主题书籍进行刷书，第七本是《战略中心型组织》，“战略中心型组织” 的五大原则，将给中国企业提升战略执行能力和核心竞争能力带来更多的启示。由两位备受尊敬的管理大师罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿博士合著，他们所创立的平衡计分卡是有史以来强大的绩效衡量体系，《战略中心型组织》是该系列的第二本著作。本书不是在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论做了更深入的阐释和进一步的延伸。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。本书通过大量案例详细描述了平衡计分卡是如何从一个绩效管理系统演变为新的战略管理系统，并帮助公司在短时间内取得绩效突破的。而且通过图表演示了如何应用平衡计分卡，实现组织资源的聚焦和协同，包括人员、资金、技术、流程、业务单元和共享服务部门等，从而实现组织目标。2、精彩内容：①平衡计分卡解决实际问题在以知识为基础的竞争中，组织在发展、培养和激励其无形资产方面的能力成为成功的关键。但是，单纯财务方面的衡量指标无法从组织的无形资产中找到价值创造行为：技能、能力、员工激励；数据库、信息技术；高效和快速响应的运作流程；产品和服务的创新；客户忠诚度和客户关系；政治和法规以及社会认同等。引入平衡计分卡的公司高层团队，都在通过应用平衡计分卡，将业务单元、共享服务部门、团队和个人协同到组织目标周围。他们将关键的管理流程 —— 经营计划、资源配置、预算、定期报告和管理会议等，聚焦于战略。愿景、战略和资源配置是自上而下的，而执行、创新、反馈和学习，是从一线单位和后台部门开始的一个由下向上的过程。②把战略转化为可操作的行动通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或 “智力” 资产的开发。当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。平衡计分卡提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。如果我们不能清晰地描述战略，我们就不能期望它被很好地执行。财务领域有很多标准的框架，如总账、损益表和资产负债表等，用以记录财务计划。但是在战略领域，还没有一个普遍被接受的框架来描述战略。事实是，有多少战略家和战略理论，往往就有多少种描述战略的方法。③战略是连续体中的一个步骤战略不是（或者说不应该是）一个孤立的管理流程。实际上存在着一个连续体，其起点是组织中最为广义的意识，即组织的使命。为了协同个人行动并支持使命的执行，使命必须能够被清晰地解释并传达。管理系统则需保证能够有效地完成这个任务。连续体将组织高层次的使命陈述转化为一线和后勤员工所负责的工作，而战略就是这个逻辑连续体中的一个步骤。战略为组织指明了大方向，而将其转化为行动则是连续体的下一步骤。为了使战略能够驱动千余人的行动和百万美元的投资，用来说明战略的语言必须更加具体化。战略地图和计分卡则提供了可以将宽泛的战略描述转化为具体的假设、目标、衡量指标和目标值的工具。

兼顾了当下和长远的财务指标，兼顾了当下和长远的非财务指标。最重要的是能够在公司内部培养卓越的领导人才。

运用平衡计分卡建立战略中心型组织的基本步骤。1．把战略转化为可操作的行动。2．使组织围绕战略协同化。3．让战略成为每人的日常工作。4．使战略成为持续性流程。5．高层领导推动变革。建立战略中心型组织的过程不是想象的那么容易，也不可能一蹴而就，而是需要充分的支持和持之以恒，还需要发挥团队的作用，跨越传统的组织障碍和角色界限，进行有效的协同和整合。这些思想必须不断地以多种方式进行强化。但是只要不断努力，持之以恒地坚持这 5 项基本原则，就能避免失败并取得突破性绩效。

尽管确定了战略和目标值，但是如何对新的威胁和机会保持警惕始终是个问题。如果组织已经成功地将战略变成每个人的日常工作，就可以发动成千上万名员工的眼睛和耳朵。如果组织的每个人都能理解战略，大家都可以成为侦察员，去发现影响战略的外部事件。在这个过程中，软件可以发挥强大的促进作用。员工通常可以通过企业内部因特网了解平衡计分卡，

内容夯实，读一遍吃不透，烧脑费力。

薪酬挂钩有理论无操作