比较难读的一本书，战略价值很大，尤其是对 7 种战略力量的分析，需要反复读，结合实际揣摩理解。

要在市场竞争中立于不败之地，必须掌握战略 7 力。这 7 力包括：产品力、渠道力、品牌力、团队力、创新力、文化力和执行力。只有当这 7 力紧密结合，相互促进，企业才能拥有强大的竞争力，稳占市场地位。书中让我印象深刻的观点：1. 产品力是企业发展的基石。只有提供优质产品，才能赢得消费者的信任和市场份额。在企业发展过程中，始终要以产品品质为重中之重，以市场需求为导向，不断创新，提升产品力。2. 渠道力对于企业至关重要。合适的渠道能帮助企业迅速将产品推向市场，实现利润最大化。因此，企业要根据自身特点和市场环境，寻找最有效的渠道，形成强大的渠道力。3. 品牌力是企业的形象代表。一个知名品牌能为企业带来无尽的无形资产。打造品牌力，需要在市场推广、口碑传播、企业文化等方面下功夫，让品牌成为消费者心中的首选。4. 团队力是企业发展的核心动力。一个高效、有战斗力的团队是企业成功的保障。选拔人才、培养人才、激发团队活力，是企业管理者必须关注的问题。5. 创新力是企业保持竞争优势的关键。在激烈的市场竞争中，创新能力强的企业往往能占据先机。企业要不断鼓励创新，建立创新机制，将创新力转化为实际竞争力。6. 文化力是企业的灵魂。一种积极向上的企业文化能激发员工的归属感和使命感。企业要注重培育和传承企业文化，使之成为企业发展的强大动力。7. 执行力是企业实现战略目标的关键。再好的战略，没有执行力去落实，也只是一纸空文。企业要建立高效的执行体系，确保战略落地生根。这本书为我提供了很多值得深入思考的问题，例如：如何在各种力量之间找到平衡点，使 7 力形成合力？如何在市场变化中不断调整战略，巩固企业护城河？如何建立创新机制，保持企业的竞争力？

战略领域一篇不可多得的佳作。除了篇幅很小的公式考验数学能力，本作大部分的内容深入浅出，例子也是耳熟能详，便于大家理解。我在本书的阅读过程中，收获良多，受了很多启发。静态与动态战略的结合，属实能迸发出强大的力量。

宁向东老师告诉我们 这是一本需要学的，而不是读的。这本书读完，脑子里有地图了，该干什么和什么时候干，别人干这个是为了什么...... 感慨一句，在商业上，我们真的是小学生，多学习吧。我们的商业历史太短暂了，满打满算也就 40 年，资本主义四个字就是几百年，保持谦卑吧。说句题外话，要是早点懂这些....., 起码是败的也不至于这么惨 知耻而后勇吧 😭

要不是宁向东教授一再推荐这本书，我真的是看不下去。英文的书籍翻译过来，很多都失去了信达雅。不过，贝佐斯、哈斯廷斯都对本书作者佩服得五体投地，应该是根牛的书。

战略 7 力确实做到了简约而不简单。我们应该思考做什么，然后才是怎么正确地做。这个顺序永远不能反。

企业竞争的 8 个壁垒无形资产：许可和品牌成本优势：规模和管理 (流程) 网络效应：用户和生态迁移成本：习惯和资产

任何企业的成功都离不开关键的战略决策。大到现在的亚马逊、谷歌、阿里、京东等企业，小到服务于小众用户群的唯品会、共享单车、助眠软件等企业，都在短期内面临许多关键抉择，其中的某一个关键决策选错了，可能就看不到现有的这些公司了。最近在看的这本书《战略 7 力》副标题叫做有效打造企业的护城河，作者是汉密尔顿・赫尔墨，从贝恩咨询做起，本身拥有经济学的学位，最终做投资投过许多成功的企业，比如早期的奈飞。作者用经济学的公式推导验证了指导企业增长的 7 种力量，也是构建收益和壁垒的关键力量，也正是因为归纳的只有 7 种力量，达到了作者所说的简约而不简单的目的，我在学习的过程中看到了企业增长的指南针，企业正是在一步步的了解市场份额、找到差异化定位、面对竞争、不断行动找到创新点、快速突破中发展壮大的，如果能够早点借助这 7 种力量作为思考工具，那公司的发展方向也不会那么的模糊和未知。稍微延展一下，周鸿祎在讲述 360 发展过程中用免费的策略，扩展工具类软件，跟腾讯的对抗在当时看来是决策正确的事情，但是却没有跟上移动互联网、社交媒体、云计算的浪潮，以至于早期靠免费的策略后期未能找到可持续的盈利模式，最终在下一个阶段落后了时代，还有其他更多的例子，比如胶卷巨头柯达、移动电话霸主诺基亚、线下 DVD 租赁王者百事达，总结为都是在有限的选择下，没有在快速变化的巨大不确定性中做出争取的战略决策。最终的结局是因为下错了关键的几步棋，将面对一个持续痛苦的未来，甚至是彻底的失败。全书可以归纳为两个主题，静态战略和动态战略，前者是维持地位的 7 种力量，比如什么力量让一家企业能够具备持久的价值？这也是形成壁垒的关键因素，一家企业只有在不断发展壮大的过程中形成了壁垒，防止资本、竞争对手的抄袭快速赶超才能够获得差异化的利润。另一个是主题 “动态战略” 是如何达成阶段性目标，比如取得更大的市场份额，扭亏为盈的运营效率提升，缩减业务线等等，一家企业在纷繁负责的不断变化市场环境、用户需求的情况下是如何发展才取得现在的成功。作者的思想可以概括为一个公式。企业潜在价值 = 市场规模 X 战略力量。作者的解释是在足够大的市场中保持战略力量的路径。由此引申出了这本书大量篇幅解释说明的 7 种力量，规模经济、网络效应、反定位、转移成本、品牌效应、垄断性资源、流程优势。可能看名字大家都很熟悉了，但实际上让你讲讲他是什么你是否可以讲述的比较清晰。比如规模经济，是一定要大到滴滴、美团、拼多多这样的规模才能够叫规模经济吗？比如说餐饮行业海底捞、麦当劳的市场规模在餐饮 4 万亿市场里面已经非常大了，但占比可能不到 1%，现在找到差异化定位的 “巴奴火锅” 即使全国的店面在 21 年直营店只有 85 家，不影响跟海底捞 1371 家的规模竞争，况且规模经济达到一定规模后收益反而会上升，这会限制企业的进一步扩大。再比如网络效应，单边网络、双边网络，甚至三边网络，需要找到企业搭建的网络效应模型是什么，随着对企业和各方关系的逐渐了解，我发现美团和叮咚买菜这样的企业居然是三边网络，需要搭建供给、用户以及服务履约的三方系统，这个概念实际上没有想象中那么简单，比如苹果的 APPSTORE、谷歌的安卓、甚至从没有觉得早期因特尔的微处理器，居然是互联网、个人电脑的大基建，没有它也就没有后来的谷歌、微软、苹果、IBM、戴尔等公司。还有流程优势，就是那种解释起来好像都正确，让你 100% 复制却做不到的东西，丰田的生产方式、海底捞、萨莉亚这些企业，虽然都可以用流程优势来解释和说明，也有企业曾经去模仿和学习，但就是做出来的效果达不到原生企业的效果。作者从收益和壁垒两个角度对 7 种力量进行解释，也是对力量进行分类的关键。收益是对战略力量持有者来说，投入回报率是否变高、产品和渠道的规模和模式是否能让成本降低、是否能够创新生产更优秀的产品和服务、是否能够满足客户的喜好、面对不确定性是否能够产生持续的价值、对其他用户或者产业上下游是否能够形成基建让价值越来越大等等不同维度对是产生了什么样的收益作了判断。另外一个角度壁垒是从竞对环境来解释的，也就是是否能够形成阻碍竞争对手进入当前行业的壁垒，竞争对手面对未来收益的时候通常会有两种做法，一是不愿竞争，二是不能竞争，前者往往发生在领先者知道挑战者在市场扩大，但如果是模仿挑战者的模式或者产品创新，对自身原有业务会造成侵蚀，原有业务的市场份额会下降，企业原有团体的利益将受损，于是百般阻碍新新业务的发展，最终主动或被动的不愿意发展新业务。后者不能竞争可能是挑战者拿到了垄断性的资源，比如专利或者技术，领先者即使想竞争也不能够在短期内跟上，另一种是通过简单模仿也不能够做到跟竞争对手同等质量的产品或者服务，最终的结果往往是意识到了，但是晚了。元气森林 0 糖 0 卡气泡水在早期快速发展扩大的过程中形成的用户心智和品牌效应，也是可口可乐、农夫山泉等短期内生产同类型产品同样难以追赶的。说完了静态战略，让企业具备持久价值的 7 种力量，那么企业是如何在动态竞争中逐步构建这 7 种力量呢？作者把行业发展划分为 3 个阶段，孕育期、发展期、成熟期。在不同时期能够构建的力量的倾向也是不同的，这里的变化就多了，让我具体以一个案例来进行说明。

这本由斯坦福大学商学院教授汉密尔顿・赫尔默所写的《战略 7 力》，介绍了企业在发展道路上需要建立和运用的七种战略力量。并且提出企业需要在不同发展阶段，要着重培育适合当下的战略力量。具体来说：在企业的创立期，需要重点建立垄断性资源和反向定位两种力量。前者保证获取竞争所需的稀缺资源，后者通过颠覆性商业模式获得先发优势。在企业的增长期，需要着力获取规模经济、网络效应和转换成本三种力量。这可以帮助企业扩大规模，获得持续增长的动力。而当企业进入成熟期后，最重要的是运用品牌效应和流程优势这两种力量，巩固市场地位。

#管中窥豹读书计划（第 1515 本）#2023 年读书主题（三）商业 - 经营战略《战略 7 力：有效打造企业护城河》（58）大家好！2024 年的管中窥豹读书计划再次升级，我们即将揭开 12 个主题、52 个细分话题的 365 本书籍，日拱一卒，功不唐捐，用一年时间搭建知识体系大厦。今天我们从商业的主题开始，选择经营战略的话题书籍进行刷书，第二本是《战略 7 力：有效打造企业护城河》，彭博商业周刊年度最佳图书，比肩《竞争战略》的战略研究经典。战略决定方向。对于企业来说，方向大致正确，才能以最小的力量做好关键决策，在动荡的外部环境中持续创造商业价值。作为红杉资本、网飞、Spotify、Adobe 等国际知名企业的战略导师，以及斯坦福大学的商业战略学教授，汉密尔顿・赫尔默系统总结了一套 “简约而不简单” 的战略分析框架，从定义、分类、获取、利用和维护入手，帮助管理者建立自身的竞争优势，持续创造差异化回报。作为战略领域常读常新的经典图书，每个创业者和管理者都可以从 7 种战略力量中汲取智慧，从而找到自己的制胜之道。2、精彩段落：双重属性。战略力量很难获取，却至关重要。如上所述，其关键点是持久的差异化回报。因此，我们必须把它与规模和持续时间联系起来。● 收益。战略力量创造的条件是必须大幅度增加现金流，这是双重属性的 “规模” 方面。它可以表现为价格上涨、成本降低或投资需求减少。● 壁垒。收益的表现不仅需要增加现金流，还必须具备持久性。战略力量的某些方面必须能阻止现有的、潜在的、直接的、间接的竞争对手进行价值毁灭的套利行为，就如英特尔在其内存业务中所经历的那样。壁垒保证了战略力量的持久性。规模经济是指单位成本随产量增加而下降的业务。规模经济可以保障企业有足够的回旋余地，通过自身成本优势阻击跟随者的挑战，保持原有的市场份额不被蚕食。网络效应是指现有客户的价值随着新客户的增加而增加。谁在早期把产品做对，谁就能以最快的速度跑马圈地。当手握众多有价值的用户后，挑战者会因高昂的代价而不得不退出竞争。反定位是指当新进入者采用一种更优秀的新商业模式时，在位者放弃通过模仿阻击新进入者。从诺基亚到柯达，无数案例说明，“尾大不掉” 的行业霸主不敢轻易创新商业模式。这就为新入局者提供了战略创新的先机。反定位的定义：当新进入者采用一种更优秀的新商业模式进入市场时，在位者放弃通过模仿阻击新进入者。因为在位者预计一旦模仿新进入者的商业模式，其现有业务将会被损害。转换成本是指客户因转向另一个供应商进行额外采购而导致的预期价值损失。提高客户留存率、拓展产品线、实施并购，让用户越来越难以承受放弃服务带来的资金、流程和关系损失，从而形成壁垒。转换成本可以分为三大类。财务。财务类转换成本包括那些从一开始就可以明确用金钱衡量的成本。就 ERP 而言，这包括购买一个新的数据库及其补充应用程序的总价。流程。流程类转换成本有些模糊不清，但同样重要。它们源于失去对原有产品的熟悉感，或是采用新产品所带来的风险和不确定性。关系。关系类转换成本指通过使用产品及与其他用户和服务提供商互动而建立的情感纽带被打破而产生的成本。客户通常与供应商的销售和服务团队建立了密切且有益的关系。

在宁向东老师 “水平学习” 与 “垂直学习” 观点的提醒下，第一次认真的学习管理、管理学、项目管理等相关的内容：《战略 7 力》是个开始。

这本书展现了企业成长路上的七大关键战略力量，给企业家和管理者们画了一幅清晰的 “商业战略路线图”。

力量是由内而外的由外而内的一个个动能点产生的。每一个概念都是整体的支点，如果片面的去理解战略一词，那么作为战略锚点的基础，其动作一定是失真的，这种失真是在长期来看的。战略是整体它包含着各种力量，力量是骨架与肌肉。

作者是投资过英特尔皮克斯网飞的牛人，不是纯理论写书人。公司分不同时期，孕育期成长期成熟期，不同阶段的重点不一样。初创企业先想做好产品做好流程找到人才，品牌与营销不是太重要。成长期是做大网络做好管理，成熟期是品牌与转换成本。看了柯达的例子是大众误会它了，不是柯达不想转型，是失败了。十几年后我们用上帝视角都找不到方法，柯达本就是做胶卷的化学材料公司，做相机拼不过日本厂商，做内存压根不懂，胶卷行业没有了，相机行业被手机取代了，半导体完全不懂，无处转型。好比去年一家饭店倒闭了，我们来质问你为什么不转型做人工智能芯片？

经济学底子很扎实的一本战略书，直接一杆子捅到底，论证到战略的决定性要素。费半天劲看完，收获颇丰。偶然发现，宁向东竟然拿它为例，非常详细的又讲解了一遍，一知半解的地方通顺了许多，属实幸运。纪要：长期主义：长期主义不是指态度，而是因为看懂了趋势和逻辑，才能在正确的路上坚持下去全书逻辑：战略 → 战略路径 → 力量 → 企业价值差异之处：作者将互联网时代的 7 种竞争力量，每一种力量与企业定价和成本之间的关系，用严谨的经济学语言做了详细论证和推导。启发是，了解影响价值的力量及其背后的逻辑，获得所谓预测的能力战略路径：思考战略路径，就是要深入研究 7 种力量的形成与演变，研究保持这些力量的策略与方法战略七力：规模经济、网络经济、反定位、转换成本、品牌效应、垄断性资源、流程优势规模经济①：了解平均成本曲线，寻求平均成本与生产规模（规模经济）间的平衡点。销售费用、研发费用、管理费用均与规模相关网络效应②：互联网时代，网络效应反而把经济学理论里的 “外部性” 理论价值放大。网络价值越大，平台价值越大。市场间相互作用及双赢，促进网络规模先触碰引爆点及临界点，形成赢家通吃反定位③：非常有意思的观点（两害相权取其轻）。定位是从自己的角度出发，寻找差异化塑造独家心智。而反定位恰恰是让对手不舒服，理也不是，不理也不是。通过模式打法的创新，让新模式、新打法，让竞争对手无从下手，陷入举棋不定的两难境地。反定位③：反定位与颠覆性技术有差别，并不依靠关键技术的发展，而是侧重商业模式和打法反定位③：新进入者（新模式）→行业龙头（在位者）→定位两难（无法回应）→判断取舍（没有动作 / 创新突破）→滞后效应（执迷不悟 / 转型拖延）→处理问题（回天无力），最终希望对手权衡利弊，因不划算而陷入无动于衷的状态转换成本④：尤其是数字经济时代，数字资产的迁移面临风险。大企业优先考虑可靠性与稳定性。因此，优先保障初始产品的价值，并考虑适配性，且持续改善产品功能和质量品牌化⑤：品牌化的本质是走差异化路线，当与众不同走到一定成功阶段后，建立起的声誉就会形成一种强大力量，而这个力量显著提升利润捕获资源的力量⑥：即 “发现那些对盈利有特别价值的关键资源，并且将这些资源进行捕获的能力”。这些战略级资源具备以下特征：与众不同、资源拥有者不会因为套利，把好处垄断、不同环境中同样能创造价值、持续发挥作用、只要使用它，就能获得预想的结果流程力⑦：基于特定组织文化的流程力按利润公式整体梳理相互关系：利润 = 价格 * 数量 - 成本。（影响价格：品牌化、转换成本、网络效应；影响成本：规模经济；影响所有：反定位、垄断性资源、流程力

非常推荐。本书作者提出了规模经济、网络效应、垄断资源的能力、品牌效应、反定位、转换成本和流程优势这 7 种战略力量，为企业家提供了检视和选择发展战略的思路，还分析了建立这 7 种战略力量的方法和时机，对企业经营实践有现实指导意义。美中不足之处在于，作者对部分战略力量的定义语焉不详，而且佐证例子也比较少，很难通过案例来反向理解。但是，如果结合得到 App 上 “宁向东的管理学课” 中对本书的解读，读者可以更好地理解作者的意思，还可以了解本书内容之外的网络效应等相关信息。推荐一并服用。最后，我已经在自己的微信公众号【商经日课】连续更新读书笔记 135 天啦，有缩减版的本书内容，你可以参考一下。继续前进，我一定会取得更多更大的收获。

对战略管理非常有用的一本书，可以用书中的七种力量衡量我们的战略是否合适。也可以对标框架寻找企业需要的力量在哪，书有点难度，应用起来有一定难度，需要多读多学。

尽管情况并非总是如此，我注意到在位者对于反定位挑战的反应大同小异。我有些幽默地将其称为 “反定位的五个阶段”：1．否认 2．嘲讽 3．恐惧 4．愤怒 5．妥协（一般为时已晚）埃洛普的上述评论就反映了其情绪已到了 “愤怒” 阶段。● 一旦市场份额侵蚀变得严重，被反定位挑战的在位者就会面临巨大压力，不得不采取措施。与此同时，它们在避免颠覆传统商业模式方面也同样面临沉重的压力。这种两难境地通常会引发什么结果？我们姑且称之为 “试水”：在位者以某种方式小试牛刀地尝试了一下新模式，但拒绝以实质性的投入应对挑战。● 反定位往往伴随着以下这些同时发生的情况。○对于挑战者　●快速增长的市场份额　●强大的盈利能力（或至少有这种前景）○对于在位者　●市场份额减少　●无力反击新进入者　●管理层人士重组　●通常为时已晚的妥协挑战者的优势拥有战略力量且市场地位根深蒂固的在位者是令人生畏的，这一点不言自明。除非在位者很长一段时间内都表现欠佳，否则挑战它通常会毫无意义且以失败告终。AMD 为摆脱英特尔的阴影而进行的漫长而无力的斗争就是一个很好的例子。话虽如此，挑战者可以将在位者的优势转化为劣势，从而扭转竞争局面。想想拳王阿里用即兴的 “倚绳战术”（Rope-A-Dope）击败了令人生畏的乔治・福尔曼。阿里利用了福尔曼直来直去的打法和高人一等的自信，诱使他不断消耗体力。

本书通过静态战略和动态战略两个纬度展示如何利用战略 7 力回答企业发展过程中遇到的两个关键问题：你的业务中发展战略力量涉及两个关键问题：“我必须做什么” 和 “我什么时候可以做”。

汉密尔顿根据自己多年的战略咨询经验，总结了企业需要具备的七种战略能力（至少要具备其中的一种或几种）。这种战略能力，是企业可以长期生存和发展的源动力。当然，知道容易，做到很难。像柯达在胶卷转型过程中，之前理解为管理者反应迟缓，实际上是无能为力，在新技术颠覆的领域，没有建立其核心竞争力，只能看到大船快速下沉（在市场新技术 / 产品替代旧产品，大的企业反而劣势更明显，船大难掉头）。在企业正常运营阶段构建第二第三曲线，对于企业经营者至关重要。企业如此，个人核心竞争力的建立也是如此，可以借鉴战略七力，在不同阶段、不同环境，持续构建自己的战略竞争力。同时，也要关注自己的核心竞争力是否过时，提前构建自己的第二、第三能力，做好 T 型或 π 型人才。