对于领导力，很多存在一种认知上的误区，认为只有做领导的才需要领导力！而很多人觉着自己就是一个打工的，就是一个普通工作，更本就不需要领导力！这种认识就是去把权利的领导力等同于管理的领导力！对于我们大多数人来说，我们可能并不会拥有权利的领导力。但并不意味着我们不需要领导力，我们需要的是软领导力！这种领导力更多是和人如何组织有关系！如何去与人协作有关系，并且单纯的依靠权利带来的强制性！我自己在阅读这本书的过程比较快速！虽然书名是 “可复制” 的领导力，但其实作者要讲述的却是领导力中不能复制的部分！我们常说，领导力从来不是培养出来的，而是发现出来的！这句话中就包括书中所讲的：激发主动性！如果一个人缺乏主动性，那么不管如何培养，他都很难去成为领导力！一个人只有具有主动性，才能自己去成长！所以，虽然这本书在讲可复制！但我们要学习的却是书中那些不能复制的思维能力！

随着科技的不断发展，随着我们管理能力的不断提升，我们能够掌控的部分可能会变得越来越多，也就是机械态会越来越成熟，但是我们随时得具备生物态的思想和想法，只有这样，这个公司或组织才能够不断地去灵活调整和适应，才能应对时刻变化的外部环境。所以我把领导力这件事情分了三个层面：理念、方法论和技术。首先，我们应该在理念的层面达成一致 —— 我们有一个共同的理念，我们认同这样的事情，我们愿意这样去做。其次，根据这个理念，根据对公司形态的认识，我们会有自己的一套独特的方法论，指导我们怎样让公司发展得更好。最后一个层面是能力的层面，就是我在《可复制的领导力》里所讲到的每个职场人和管理者都应具备的最基础的技术动作。我过去强调技术和能力层面的内容比较多，可能的一个原因是能力部分在我体内已经内化，而且当这个东西内化了以后，你会觉得它好像没那么重要，大家不都这样吗？似乎应该都是这样，这是知识的诅咒。但实际上，有很多年轻人根本连怎么和别人开会都不会，怎么激励一个同事也不会，甚至和别人谈话都没学过。所以，理念、方法论和技术这三个层面，其实都很重要。这本书会更偏重理念和方法论，而《可复制的领导力》则更偏重技术性的内容。只要对这三个层面形成清晰的认知，这个公司或组织就能够滚动起来。

在后工业化的时代，人的个性和活力成为组织最为稀缺的东西。如何保护和激发团队的活力成为所有管理者最重要的课题。樊登老师在书里也为大家提供了一些落地的方法论，比如如何培养批判性思维、如何有效地与他人沟通以及如何传递负面反馈等。通过这些方法，大家能够更好地了解组织、进而平衡组织内的各元素，使两者完美地结合、共存。底层逻辑：几乎所有的成功都来自合作，而非淘汰他人。因此，合作的能力才是职场中最重要的能力。老板之所以会产生 “被背叛” 的认知，有一部分原因就在于他把公司当成一个大家庭，视员工为自己的私有财产。把这种自我认知强加到每一个人身上明显是不合适的，商业市场最本质的目的是追求利益，我们无法也不应该让每一个人都与公司产生亲密关系。因此，我很不支持把公司形容为大家庭的理解和文化，凡是具有这种想法的公司，最终的结果一定是 “妻离子散”。学习商业案例最大的益处不在于依葫芦画瓢，不是它们如何做我们就做同样的动作，因为时代背景、社会认知都已经发生了很大的改变。学习它们的最大益处在于能开阔我们的视野，提升我们的想象力，让我们觉得人生有各种各样的可能性，这才是最重要、最有价值的。竞争壁垒：一家企业必须形成自己的秘密，唯有此，才能让组织具有独特性，在与万千企业的竞争中独树一帜，发展出别人无法模仿与追赶的商业价值。【共享单车摩拜和 ofo 商业模式简单，与消费者的交互缺乏技术含量，换言之，就是没有技术门槛，只要有资金，任何人都能分一杯羹。最终的结果正如大家所见到的一样，资本大量入场，市场超饱和甚至直接变成了负荷，所有的玩家都失去了盈利空间，导致市场崩盘】领导力：在前瞻性人才保留时最应该关注的一类员工就是低风险高贡献的人。而且，如果我们在他们身上多花一些心思就会发现，这类员工的产出效率是最高的，也就意味着对他们进行投入，性价比是最高的。越是高贡献的员工离职越没有先兆，甚至直到提出辞职的那一刻，老板都坚定地认为这样的人不会离开，然而他们离职给企业带来的冲击与危害却极为严重。因为这类员工从来不会消极怠工，即使在决定离职的前夕，他们依然会高质高效地完成每一天的工作。一名员工离职 80% 的原因都与其直属领导有关系。问题必须是开放式的，而非封闭式的。诸如 “你的打算 / 想法 / 解决方案是什么” 等提问，会给员工留有足够的表达空间。雇佣策略 Netflix 之所以有魄力下放立项的决定权，是因为在招聘时下足了功夫，只有他们认为可信任、可放权的人才真正有权利做这些事情。赋权：领导者的主要责任是把握公司发展方向，基层的市场竞争应当交由基层员工处理。管理者要放下自负，试着将权力下放给员工，让他们自主工作，允许他们犯错。只要员工能在错误中获取新的认知，完成成长，发挥出自己的才能，他们就会成为公司宝贵的资产。企业能够带给员工的最有价值的事物并不是高福利和工资，而是让他升值，让他具备更加强大的市场竞争力，这样成长的过程才是最重要的。因此，领导力的一个最基本的前提假设，就是企业与员工之间应该是共同成长的共赢关系，而非剥削关系。如果用一句话概括诸葛亮的一生，那就是鞠躬尽瘁，死而后已。每一场战役的每一个细节他都想抓住，很少留给其他人成长的空间，这就导致到了蜀国后期，诸葛亮几乎无可用之人。刘邦有一句口头禅：“这件事该怎么办呢？” 从听众的角度来看，这是一个很开放的问题，给了自己的谋臣、将领足够的发挥空间。“放手” 一定是有前提约束条件的，否则企业就是在自掘坟墓。团队激励：管理者应该得出的答案就是：释放员工善意，陪员工一起成长。此处的善意指的是员工的上进心和奋斗欲望。塑造团队行为最有效的时间就是在他们做对事情的时候。

你有没有发现表扬孩子 “你真棒！” 是无效的？推荐学习《可复制的领导力》中 “二级反馈” 的方法，有效塑造孩子的行为（当他做对事的时候）：表扬他，并说明为什么？“祝贺你得了 A，因为昨晚你认真的预习了 3 遍课文。”

登的新书描述了他预见到的变化：从正常世界到疯狂世界，从机械态组织到生物态组织，这是非常有价值的洞察。他也给出了打造生物态组织的五种基本思考方法：“十倍好”，反脆弱，低风险创业，放权与试错，让组织自己长出来。这五条洞见，值得每一位读者认真思考。

可以从理念、方法论和技术三个层面去理解。1、有一个共同的理念，我们愿意这样去做事情。2、根据公司现状，可以选定一套适合自己的独特方法，指导公司的发展。3、具备解决问题的能力。

大致浏览了一遍，可能还需要第二遍

里面提及到的工具和理念相较于《可复制的领导力》会更落地和全面，从思维层面去讲解领导力如何培养，并且用简而易懂得的方式去诠释，实属于可读物。

先从管理自己开始，期待明天。

一个好的管理者，不是把自己炼成刀枪不入金刚不坏的大师，而是能够激发自己身边一切的善意，让身边的人都变成好的人，从而带动他们实现自己的目标。不是先有好的管理者，才能培育出好的团队；而是好的团队先自己长出来，才有了好的管理者。

樊登老师提出了公司的两种形态 “机械态” 与 “生物态”，未来的世界很可能会走向一个疯狂的世界，疯狂世界里企业一定是更像 “生物态”，什么是 “生物态”，就是自己长出来。樊登老师以未来的视角提出管理企业理念上的一些观点。很值得我们思考！我认为提升领导力的两大关键维度第一，就是理念（你得知道什么是真正的领导力）第二，基于正确的理念落地可实施的工具（领导力的核心之一就是善于借助工具）这本《可复制的领导力‖》是理念层面的配合上工具层面的《可复制的领导力 |》相信可以极大提高每个管理者的领导之功

最近确实一直困恼如何与员工沟通及有效激励员工。可以实践的是，及时给出正面反馈。这点之前也有了解过，但没有想到还有可以增加员工成就感的作用。联想到自己之前的案例，发现确实如此。自己提出的 “建议” 是经过深思熟虑的，但提出来之后如果领导没有任何反馈，确实会感到失落。

每一本书都看见一点点

可复制的领导力樊登领导力可以习得 / 你的短板就在领导力公司像一支球队，大家聚在一起是为了进步，目标就是 “赢球”。有些公司，往往是总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工，都在讨论国家大事。通过 9 堂商业案例课帮你理解具备领导力前后的区别，作为员工，你希望被考核结果，还是行为呢？

这本书，可以推荐。书中概念很多，如果只能记住一个，就是，生物态。相比机械态，它更认可个体在组织中的作用。这个世界，变化是常态。基于此，让个人和组织共同进化，达到双赢，远比把个体当成一颗螺丝钉更加合理。阅读完这本书，再结合刘润的商业通识中提到的网络密度和效率的概念，相信可以提升认知维度。

本书开宗明义，告诉我们已经世界已经从正常世界逐步转换成疯狂世界，之前的机械化思维已经不能适应时代的需要，我们需要的是生态化思维，用生物进化的方法去应对复杂世界的不确定性。对于管理者来说，最重要的工作是发现和培养人才，激发员工的善意，唤醒员工的内在动机。而对管理者自身而言，学会自我批判能力和沟通能力是最关键的管理能力。

确实如序言所说，本书读起来没这么简单，特别是前三章，讲生物态、神经科学等，感觉好像跟管理没啥关系，但这是其实是从人的思想和行为之本去分析，这是底层逻辑。所以建议这本书要耐心、细心的读，多领会。唯有从根本上理解了什么是领导力，明确了自己作为管理者的使命愿景是什么，才会驾驭各种各样的方法论。

还不错，有点启发。

认认真真读完，感触非常深，读一本好书，赚翻了

内容和方法都有道理，可是要如何实践，才是最大的困难。