任正非曾说过：『一个领导人重要的素质是方向和节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向是在混沌中产生的，从灰度中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。』灰度决策是一种基于个体与组织实际，从人性出发，将现实与人文相结合的思考方式，是管理者通过深刻而全面的思考，置身于合理的道德情境，采取协同策略，聚焦过程，尝试感同身受，最终直觉决断的解决路径。灰度决策介于黑与白之间，不必是场零和博弈，无须拼出个你输我赢。决策者真正不应关注的是 “干掉” 多少个 “假想敌”“拖油瓶”，而是培育了多少个 “伙伴”“追随者”。

每日一书：《灰度决策》。作为管理者，要从人文的角度阐述工作哲学。当你处理棘手的灰度问题时，本源问题就成了关键，这很像物理学中的第一原理的思维方式。即从表象到本质，再从本质到表象。任正非先生是如何看待 “灰度” 的？一个领导人重要的素质是方向和节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向是在混沌中产生的，从灰度中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。灰度的大众普及缘于任正非先生，而学术界也有一股清流 —— 灰色系统理论，由邓聚龙教授开创，南航发扬光大了这门极具中国特色的管理科学学派。它从定量的角度，将灰度这种贫信息、少子样的事件进行量化评估，以便科学决策。灰度决策介于黑与白之间，不必是场零和博弈，无须拼出个你输我赢。决策者真正不应关注的是 “干掉” 多少个 “假想敌”“拖油瓶”，而是培育了多少个 “伙伴”“追随者”。如果利益相关者各自觉得对方具有不可多得的优势、魅力（虽然在当下无法发挥或比较优势不在此处），都能出于最根本的善念去处理复杂情境，那么发生破坏性冲突的概率就会大大降低。从这一点来看，灰度决策往往比非黑即白的决定更有效。塔兹・特克尔（Studs Terkel）曾经提出，工作既是为了维持人们的生计，又是为了实现人生的意义；既是为了赚取工资薪金，又是为了得到赞誉和认同。简言之，它是人们生活的一种方式，而不是一种渐渐死去的方式。人们有权利要求和期望我们的日常工作中包含着人生的意义、认同和奇迹等。解决问题的答案，用一句话描述就是：当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个 “人” 一样解决问题。像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。灰度问题也不是组织工作中一项特别的任务。不论在组织内外，管理就是以非常有效率的方式将事情做好。管理的核心，简单来说，就是授权他人或与他人一同工作。作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。这五大问题是：“净” 结果是什么？我们的核心义务是什么？当今世界什么奏效？我们是谁？我能接受什么？实际上，这五大问题是在讨论世界究竟如何运行，是什么让我们成为真正的人，以及在做困难而重要的决定时最妥善的方法等话题的长篇对话中强有力的声音。在这长篇对话中没有一个声音能给我们普遍适用的真理，但是每一个都给了我们有价值的提示，指导我们如何做充满不确定性又利益攸关的决定。这就是为什么这些问题在你面对灰度挑战时，能成为测试、扩展并锐化你的判断力的有力工具。边沁认为，正确的解决困难的办法是尽量全面地思考，然后想：“什么能够促使最多的人感受到最大的幸福。” 也就是说，在做重要决定之前，你要先看看这件事对每个人的结果，比如说是否大家都会感到幸福。但是什么是幸福呢？对于边沁来说，答案很简单：幸福就是快乐。换句话说，作为一个有责任心的人，在做正确的决定时，你所需要做的就是透彻客观地思考：怎样做才能得到最大的快乐，最少的伤痛。因为解决办法没有公式模板，所以你必须自己进行判断。但是你的根本目的是明确的，你必须全面地思考。你需要关注其法律和经济结果，也需要看到这之外的后果。你需要看到该决策对你组织内部人员的影响，也要看到对除他们以外其他人的影响。最重要的是你的决定对所有人可能产生的所有结果，请注意是所有人。最重要的是，如果他用了某种版本的决策树来确保自己进行全面而深刻的思考，那么福伊尔施泰因就可能为所有人创造出更好的净结果。当你面对灰度问题时，你不需要画出复杂详细的决策树草图，通常你也画不出来。但是你可以花时间与他人一起来仔细思考这些选择、结果和可能性。当你得到新的信息后，你还可以更新自己对可能出现结果的评估。但是真正重要的是心路历程。我们要全面地看问题，考虑所有可能出现的结果，用想象感同身受地努力思考每一个结果，并对每一个结果可能带来的特殊情况做出最好的判断。正如马基雅维利所观察的那样，我们所生活的世界有三个特点。第一，这个世界是不可预测的。完美的计划可能变得很糟糕，糟糕的计划有时却行得通。第二，这个世界通常是一个非常麻烦的地方，发生的事情往往不受我们控制。即便是领导也只有很少的自由、有限的资源，有时要面对痛苦的选择。第三，实际情况下的世界可能非常混乱危险，因为追求自己利益的个人和团体深深地影响了这个世界，这些人有时候笨拙，有时候带着历经磨炼的策略和技巧。在实际世界中，马基雅维利警告我们：不管在任何条件下，一些想要坚持将自己的事情做好的人常被那些并不怎么样的人摧毁了。1956 年，威廉・怀特出版了《组织的人》（The Organization Man）。这本书成为 20 世纪有关商业最重要的研究著作，其观点至今仍塑造或扭曲了我们对组织的看法。这本书描述了在人身上发生的事，尤其是那些毕生都在统治着美国经济的大公司工作的人。怀特认为，他们变成了巨型机器中的小齿轮。结果，他们的生命就被压缩、挖空变得一文不值。

随着我们处理工作的复杂度上升，要面临生活中问题的增多，需要决策时涉及到的干系方变多，很多问题都没有非黑即白的答案，需要我们去做灰度决策。一个做医药行业的创始人吉姆莫林说，我不会考虑让任何非黑即白的员工成为总裁，如果这些人进入我的高层管理团队，公司就会出现问题，我的团队里都是能思考灰度问题的员工。是不是看完这本书，我们就可以很轻松的做出灰度决策？答案可能会让你失望，并不能。包括作者在内，所有人在做灰度决策时，都不是一个容易的过程，容易的过程不会涉及到灰度决策。但是，作者给出了我们 5 个锦囊，通过对这 5 个问题的深入思考和发问，我们大概率可以保证做灰度决策的过程是经过充分思考和理性的，这样思考后得到的结论大概率也不会是糟糕的。这 5 个问题是：1. “净” 结果是什么？在做灰度决策时，最避讳的就是简单主义，将事情过度简化。灰度决策所处理的事情都是复杂的事情，我们需要反复思考，经过多方位多维度的全面思考，从而形成一个较为完整的判断。要考虑到，我们做出的这个决策，对所有人分别的影响是什么？只有在考虑清楚这个决策对所有人所产生的 “净” 结果后，才可能做出客观理性的判断。2. 我们的核心义务是什么？作为父母，我们的核心义务是保护孩子。作为员工，我们的核心义务是让公司健康地发展。作为家人，我们的义务是保护其他的亲戚，让他们的生活尽量幸福快乐。我们在做灰度决策时，总会处在一个相对重要的角色当中，考虑清楚这个角色的核心义务，能更好的帮助我们去做灰度决策。3. 当今世界什么奏效？面对困难时，领导者必须求真务实，不要让理想主义影响了自己的思考。4. 我们是谁？我们需要把自己放在当前所处的环境中，现实的考虑自己与环境和组织的交互，看清楚自己的角色。5. 我们接受什么？不论我们多么努力的思考，分析做得多好，我们也无法做出一个完美的灰度决策。在这种情况下，我们需要接受当前可以得到的相对最好的结果，不论这个结果是否糟糕。灰度决策中，没有双赢，有的只是如何去避免最糟糕的决定。我们再回顾一下这 5 个问题。“净” 结果是什么？我们的核心义务是什么？当今世界什么奏效？我们是谁？我们接受什么？回答好这 5 个问题，起码能保证我们做出的不是最糟糕的决定，进而让我们短期可以存活下来，有机会去思考长期的问题。

有启发 7 句话 1. 决策者真正不应关注的是 “干掉” 多少个 “假想敌”“拖油瓶”，而是培育了多少个 “伙伴”“追随者” 2. 灰度挑战是管理工作的核心，所以这些分析技巧还远远不够，你还需要有一种人文观点 3. 我们不要再试图预测未来，他希望我们把未来看成一系列的可能 4. 面对困难的灰度挑战时，试着从组织的历史这一角度出发理解现状，能够帮你理解你所在组织的立场 5. 法律的生命不在于逻辑，而在于经验 6. 灰度问题并没有双赢的选择，你的工作就是不要做出最糟糕的决定，你所能接受的 “成功” 是非常复杂的，有时候这种复杂性还非常严重 7. 自己做困难决定的方法的：我不会因为我的大脑告诉我这件事是对的我就开始做，我也要去感觉。要是我不这样做，我就必须让我的大脑和内心保持和谐重点整理：1. 管理者在处理复杂问题时，既面临才能的挑战，也面临人性的挑战；所做的工作不仅要对组织机构，而且要对其他人和整个社会负责 2. 决策者真正不应关注的是 “干掉” 多少个 “假想敌”“拖油瓶”，而是培育了多少个 “伙伴”“追随者” 3. 当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个 “人” 一样解决问题 4. 五大问题思考：“净” 结果是什么？
我们的核心义务是什么？
当今世界什么奏效？
我们是谁？
我能接受什么？5. 灰度挑战是管理工作的核心，所以这些分析技巧还远远不够，你还需要有一种人文观点 6. 最重要的是你的决定对所有人可能产生的所有结果 7. 如果你要做困难的决定，不要犯边沁的错误。不要将事情过度简单化。不要只关注你能够计算或者衡量的事 8. 过程是解决灰度问题的关键，因为你永远不知道你所做的决定是否正确。你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题 9. 我们不要再试图预测未来，他希望我们把未来看成一系列的可能 10. 两个因素能够颠覆的完美过程，获得正确的过程和结果的清晰，必须倾向做抗争：团队思考：容易遏制自己的担忧，并随波逐流同意小组的观点老板思考：让我们失去自己判断的能力，陷入类似自动驾驶的情况，并会倾向于同意老板的意见 11. 面对灰度问题时，唱反调的人的工作就是对团队准备同意的观点提出最有力的反对意见或结论唱反调的人获得组织内部平等的豁免权。只要否决观点是经过深思熟虑的，都会赢得支持而不会失分 12. 利益、偏见和盲点会以无数通常看不见的方式塑造甚至扭曲我们行动的结果和义务，而我们往往坚信这些是客观思考的产物 13. 我们都有基本权利不让自己的生命被剥夺或毁灭。这意味着管理者有重要的义务避免严重影响或威胁其他人的生命 14. 尝试画出权力和利益的领域地图时，你要确保自己努力并切合实际地考虑了自己的利益 15. 面对困难的灰度挑战时，试着从组织的历史这一角度出发理解现状，能够帮你理解你所在组织的立场 16. 法律的生命不在于逻辑，而在于经验 17. 灰度问题并没有双赢的选择，你的工作就是不要做出最糟糕的决定，你所能接受的 “成功” 是非常复杂的，有时候这种复杂性还非常严重 18. 自己做困难决定的方法的：我不会因为我的大脑告诉我这件事是对的我就开始做，我也要去感觉。要是我不这样做，我就必须让我的大脑和内心保持和谐

见标题，每隔几页就会出现一个圆圈，里面内容和该页不一样，很影响阅读。得到上的其它书读着都没遇见过这个问题。希望得到 app 能尽快查看并解决一下。

从本书中吸取到的最大的一个启发就是：在处理灰度问题的时候，要把自己当个人看 将其放在人性的角度去思考。在看前半段的时候，应该可以给本书打 4.5 分（满分 5 分），但后半段的时候，具体例子相对开始减少，理论偏实际，分数也就降低了一点点。分数不重要，有用才最重要，我会推荐管理者认真研读此书。

成人世界是灰度管理，管理自个，管理组织，适应组织，和谐共生。灰度管理是哲学不是玄学，灰度决策时从确定组织目标、划定责任边界、分析现实环境、充分认识自我，主动承担责任五方面切入思考，就能得到合适的答案。 精准、流程化，一度是备受推崇的管理法则。但在实际操作中，也易导致官僚化，甚至 “只对流程负责，不对结果负责”。严重的后果就是组织能力急剧下滑，很多企业就此倒下。

经验不够丰富的管理者感觉跟他缘分还没到

五个步骤：结果，义务，事实压力，团体，能接受什么。

没有懂

道理特简单但就是要塞入很多套路化的引经据典，翻译也不好。

我们很多人，在工作和生活中总会遇到一些两难问题的选择，也会遇到一个复杂问题不知如何解决，这就需要有一定的 “灰度决策” 能力。本书从五个方面来告诉我我们如何去做好一个有效的 “灰度决策”：净结果、我们的义务、世界运行的规律、我们的身份、我们能接受什么。净结果：用决策树来做决策我们的义务：从义务角度来思考如何决策世界运行的规律：什么有效，就是怎么做才会有用我们的身份：在决策时思考我们是谁，从身份角度来思考决策路径我们能接受什么：思考我们能接受什么，也就是最坏的情况是否能接受。企业高管，创业者推荐阅读

道德和规范在演进，人的心灵也在变化，人文主义也可以重新定义，心安何处是吾乡

有灰度决策的能力，并合宜的执行，是合格领导者必备以条件。

五大人文问题并非非黑即白

不求甚解读完了