继续详谈：具体的、现实的、正在发生的这是《详谈》系列新一季的出版物。新系列仍然坚守一开始做《详谈》的初心 —— 内容的主体部分是长篇的访谈，全部来自一手采访，目的是记录活跃在我们时代的人物的思考和行动，以为其他人提供借鉴和激励，并且成为 “历史的初稿”。这一季也有一些不同，比如会根据情况增加一些其他视角的采访和口述，还有一些与受访者工作相关的图片。

十一假期读完的第一本书，脑海中不知为什么，蹦出两个名字 —— 拿破仑、许朝军。纯纯外部视角的个人感受哈～biotech 等科技研发公司，一般不被资本市场看好，原因是高投入的技术研发不能停，始终要保持 first in class/best in class 的业界地位。原有专利保护期一过，仿制药涌现，销量断崖式下跌，届时如果新药研发不能接力，估值 / 市值立刻缩水，企业很容易出局。而且研发不确定性很高，研发周期又长，堪比拿钱打水漂儿～西贝有莜面村这个现金牛业务，年营收 60 多亿，10% 净利润，当然是非常有价值的，而且得到了沈南鹏、张磊的认可。不断寻找新增长点也是值得肯定的，平均每年 1 亿多的研发投入占比也不算多，最多是影响估值。但是重金投入的中国汉堡等新业务，由计划 1 年内战略性开 300 家的重点项目，半年后打入冷宫，阶段性输给华莱士背景的塔斯汀，还是说明有一些问题存在，是否对市场、业务、团队、运营等有误判？战术调整频繁，新增长曲线成功率不高，也就是投资回报率（roic）不高，roe 也必然不会高（这可是巴菲特的信徒们一定会看的指标呦～）ps. 莜面村在上海市场曾经尝试自建团队做配送，发现算不过帐来，于是全面停掉，用第三方配送。达美乐披萨自建配送结合第三方，选择贴近目标客群集中建店，提高自提率。瑞幸、库迪选择高密度开店，用高自提率降低配送成本。对创业者的建议，不要轻易动自建配送团队的念头，营收 60 多亿的企业都没这么干，当年本来风生水起的皇太吉煎饼就是这么跨的～

整本书看下来，最深的感受却是贾总这个人，他是一个很有个性，脑子里有很多新想法，并且能把这些想法实践出来的人。全书讲的很实在，今年最令我惊喜的书恐怕要非这本莫属了！虽然讲的是餐饮，但内容却很能激起我共鸣。有人建议贾总关掉其他项目，只专注在莜面村上，但他不这么干的，因为他需要不断尝试、不断探索新的项目，不断实践他的新想法，为了心中那个宏大的愿景目标，也为了当第一，和麦当劳打一打。当然，账户里有十亿现金，也允许他去尝试各种新项目，成了当然更好，不成，这点 “折腾” 也不会伤了元气，成与不成都能修炼能力。新的项目带来的新奇感受，也是滋养他不断 “折腾” 的原动力。如果只做莜面村一个，每天平淡的生活对贾总来说完全是没有意义的，无趣的生活太过无趣了，没有这些 “新” 是不行的。那后来为什么又说聚焦聚焦再聚焦，回到做饭馆上，其他该停掉的停，因为聚焦能为实现他的愿景目标往前迈出一大步，去美国开拓新市场，用自己擅长的业务，这样，老业务里又能增添新的内容，这新的内容，要比那些新业务更能吸引贾总。

生命不息，折腾不止。

To 李翔：一直有关注详谈系列，希望未来能在得到上架更多😊1、这种访谈形式的呈现能很好的代入口语情境，可读性很高；每次访谈独立成篇能很好的运用碎片化时间 2、如作者所希望的那样确实也能感觉离被访谈者更近，感受到鲜活的回应和表达；3、这次访谈运用了一个新业务拓展的角度，搭配一定周期的跟踪，也能从随着事态发展每一个决策中看到那种选择逻辑；如果能补充一些访谈环境的描述、访谈者提问背后的思考、行业当下背景或故事的铺垫、访谈之后的启发；我相信能具有更加丰富的视角和启发 To 贾国龙：作为巴盟老乡的我不止一次的将贾国龙作为打开话题的方式，西贝可能是我最忠实的一家餐饮店了，今年择城到安吉，我想怎么可以推动一下西贝来安吉😂从这本书里我看到了一种企业家精神，具备企业家精神的人是：1、主动打破边界不断拓展自己想象力的人；2、坚定的责任人，心甘情愿为每一个决定负责的人；3、保持热爱，活出了一致性的人；启发：预制菜：越好的菜预制的越多。预制菜换一个视角就变成了功夫菜，作为消费者最关心的是什么呢？定价权：做好了就有定价权，做不好就没有。价高者胜可能也是对于性价比的另一个解释。权限跟大事小事没关系，跟重要程度有关。养组织能力的方法第一是学习，第二是人才。只有内在发生转化了学习才发生。要做企业的企业家，不是企业家的企业。企业和企业家同时也是共同成长匹配的过程，需要企业家有成长性思维不断的突破自己匹配企业。过去的经验不能解决新问题。你又是用什么方式打破惯性思维的呢？咨询是企业家的日常。听别人的意见做自己的决定，一方面是能不能听懂的问题，另一方面要与自己匹配。蹚出最佳实践效率特别高。所以建立一种动作标准和行为流程远比建立一些规范机制更有可行性。每天都在深思熟虑。你又在思考哪些让你夜不能寐的问题呢？念念不忘，必有回想，当你有正确的问题时处处都有答案。不安现状，见什么都想改、都想优化，是一种极少的特质。思考：老板自己的觉察力、判断力和辨别力决定了组织的天花板。我觉得老板的愿力、心力、眼界是一家企业的天花板，是一个范围边界的概念，只有包含进来的才有可能发生化学反应。一个人创造的愿景吸引一群人来，那就是给老板打工；一群人创造的共同愿景就是大家的，但很难说一群人创造出来的就比一个人创造的更大，而且就连最小单元 - 家庭做到共同愿景都不是容易的一件事。假如企业有生命，企业的天花板意味着什么呢？什么是企业的成功呢？什么是企业家的成功呢？

1. 个人的能力最终也都要转化为组织能力。2. 培养组织能力的方法有两个：第一靠学习，第二靠人才。    1. 西贝刚来北京的时候以自己培养人为主，后来我们从外部大量地引进人才。    2. 培养和引进一定是结合的，只靠自己培养不够，只靠引进也不行，内部人还得往上成长。要想有未来，一定是组织里面有源源不断的优秀年轻人补充进来，而且得让年轻人成长、干事，锻炼他的能力。这是我们的文化自信。    3. 西贝一直推崇包容，外部来的人能待得住，还能发挥自己的价值，同时内部的人还能成长。3. 人记得你的坏，不一定记得你的好。你一点坏他记得，而且会放大，你对他多么好他都觉得是应该的。就是你多好都可以，但真的不能有坏。好要好到海底捞那么极致和夸张，创造出一种独特的服务。但这背后是有成本的，要把那个劲儿拿捏得刚刚好。4. 李翔：这种要照顾所有人的心，是怎么放下的？贾国龙：我现在也想着照顾，但照顾的方法不一样，现在就是把公司做好，把市值做上去，大家都有份额，每个人的财富都不少。我跟大家说：“我只是给你机会，我没给你钱，期权只是机会，未来市值要靠我们自己共创。千万别感谢老板，我没给你好处，我给你的是责任和压力，同时也给你动力。” 把这个说明白，别以为老板会直接给你钱。5. 中餐的现代化    1. 李翔：你之前讲过一句话，一个伟大的企业至少要为行业做一次贡献，如果西贝未来要成为一个伟大的企业，它对行业做的贡献会是什么？    2. 贾国龙：我觉得就是让中餐的现代化和国际化变成现实。麦当劳就是现代化的餐饮企业。整个现代化的系统是面向未来的，不断提高效率，用高效率的方式来造福社会。麦当劳真的是掌握了现代化的能力，我们的现代化能力远远不够。现代化其实就是工业文明、信息文明在企业里面的体现。我们要把这套东西学到、用到、用好。    3. 李翔：有人认为麦当劳代表的快餐化的方式，可能不是未来。    4. 贾国龙：它一定是代表未来的基础供应。未来会分化，有的品牌追求极致风味，有的品牌追求大规模复制，是分层分类的。顶天立地中国会有很多品牌做，但铺天盖地的能力一定要学习麦当劳。6. 简单中餐反而对管理要求更高    1. 李翔：是不是有可能中餐真的就不适合做快餐？    2. 贾国龙：我不下这个结论。它需要新知识，而我们有惯性。德鲁克讲：“为什么老人做新业务很难成功？关键还是把过去的思维方式和工作习惯用在新业务上了。” 其实有的东西是不能复用的，不但不起作用，还有副作用。我是吃了亏才意识到，我把原来做正餐的惯性直接用在快餐上，不但不好使，还有坏处。给人下的命令都是按中式正餐的逻辑下的。    3. 李翔：比如呢？    4. 贾国龙：比如我要求家常味、往好做，用最好的东西做，要做到极致的顾客体验。但是做快餐还追求极致的顾客体验绝对是错的。因为快餐不能向顾客要价，贵了顾客不吃。做正餐，就是坚持做好，总有人吃。但是做快餐不能这么干。7. S t B t C：现在我们想通过办公室场景打通，在办公室植入小饭桌，它是曾鸣说的 “S2B2C 模式”。关键一个节点就是小 B，左边连接 S 平台，和平台合作好，右边和 C 合作好，连接 C 的需求。50% 的毛利空间，一半给到小 B，甚至多给 5 个点都可以，总部可以少一点儿。小 B 必须得超级灵活，不只是一个在办公室给客人加热饭菜的角色，最重要的是在加热之前和办公室工作人员的沟通和连接：想几点吃、吃什么、吃满意了没有、下次怎么优化，是量的问题、口味的问题还是品种的问题。小 B 要能力很强，既要销售又要服务。把小 B 重视起来，这个事儿就成了。我们定的是比外卖好吃，跟它一样分量、服务更好，但不允许更便宜。8. 所有的创新都源于一个假设，你假设它行，你就开始配资源去试，有正向反馈了，就再追加资源；如果反馈不好，就往回撤资源。企业家玩的不就是这个游戏吗？9. 企业家是一种创新状态的描述，不是一个身份。一个企业家创新的时候才是企业家，不创新的时候就不是。贾国龙这个人，一段时间是企业家，一段时间就不是企业家。不创新的时候，我就是个老板、厂长或者经理。10. 因为他们真的有对品质和体验的坚持，要靠 “好” 来赢得顾客，然后还追求效率和成本。体验、效率、成本都追求是很挑战管理能力的。11. 绩效精神是管理核心：价值评价、价值分配、价值创造这个循环的健康度很重要。很多企业做得不健康，舍不得分，没戏；舍得分，但是分不对也不行。    1. 李翔：管团队的核心就是舍得给？    2. 贾国龙：舍得给是基础。我们公司有一个特别有名的人物叫马姨，退休了，今年已经 80 多岁了。马姨精神有两条：第一条是 “做不好和自己没完”；第二条是 “我一出现，事情就有所不同”。第二条是后来加上的。我一出现事情就有所不同，其实是解决问题的能力。开始只是强调愿意干、肯干，于是我们西贝青年就是做不好跟自己没完，但是光有这个不行，多少人做不好跟自己没完，但他还是做不好。首先你得要有这种意愿，今天晚上点两根蜡烛也要把这道题解了，但是有了这个意愿，你还得能解得了，别最后点完蜡也解不了。    3. 李翔：管好 20 万人的关键也还是分利？    4. 贾国龙：舍得很重要。你要把你的游戏做得有趣、有利、有意义，这样的话人就愿意来。只是我们现在管人、激励人的能力要升段位，升段位就是颗粒度变细，要变精准，别那么粗放。以前太粗放。12. 彼得・德鲁克说：“决策不是对与错之间的选择，是三个对之间选哪一个。” 最终你总要选，首席执行官总要拍这个板。13. 用人，用谁不用谁，把这个调上去、把那个调下来我不管；花钱，建店投多少钱，这些东西我不管；买什么原料，草原采购羊肉花多少钱我不管。财权我不管，人权我不管。我管什么呢？我管产品权，这是另一个思想权。我不允许下边任何一个部门再出自己的思想。卖什么产品，以什么形式卖，我管。14. 连定价我都不管。定多少价董俊义自己定，不会再征求我的意见。但是这个产品要不要上，以什么形式上，我要管，而且我还管得很细。我就是钉着产品，为什么烤羊腿这么老、干、柴，是什么烤法，这我要管。重要岗位的人，人家会尊重我，会跟我说，这些人其实还都是之前我确认过的，但是他用谁都没问题，他有这个权力。15. 权限跟大事小事无关，跟事的重要程度有关：    1. 李翔：直管干部是直接向你汇报的吗？有多少人？    2. 贾国龙：直接向我汇报的有 20 多个人，接近 30 人。这么多年在企业管理实践上，我一直相信民主集中制，但不相信集体决策。我相信有良性互动，最终由首席执行官或者一号位拍板。我相信，任何组织，核心人物在，那个事就在，核心人物不在，那个事到底能延续多久不好说。事是由模式、核心人物建立的文化决定的。领教工坊联合创始人肖知兴提出：要做企业的企业家，而不是企业家的企业。这太理想化了，企业是企业家的，企业家也是企业的。所有的企业都是企业家的作品，是他的一手活，这是事实。16. 只要有积极的反馈，就追加资源，没有积极的反馈就撤资源，我觉得这是一个老板和首席执行官的基本素养，就是看市场的反馈积极不积极，好就继续放大，不好就重新找方向。17. 顺势而为：大家这两年都会讲东方树叶，它其实是 2011 年推出来的，但是没有收到积极反馈，卖得不好，用户评价也很差，还被评为中国最难喝的饮料之一，但是老板认为这是一个值得长期坚持去做的事情，然后就坚持了。18. 我开会想说服这帮人，也需要一个理由，要想会要怎么开。我是属于爱开会的人，但怎么开我就要琢磨琢磨。给大家 “洗脑”，统一认识，我直接洗不如借用彼得・德鲁克给大家洗脑，我们就把讲德鲁克的老师请来。德鲁克是大师，说得确实有道理，大家高度认同。管理者不就是这样吗？管理者借用一切可用的东西，最后共同达成目标。19. 管理就是用好假设，一定要让人认同你的假设，我们企业的蓝图也是个假设，大家都认、都信，这事儿就好办了，而且也对大家都有利。你信，也得让人信。可能有人说，假设难道不是骗局吗？不是。假设就是假设，大家都认这个假设，都奔这个假设去，假设就成真的了。有的人是因为相信所以看见，有的人是因为看见所以相信。你描述的那个目标我信了，信了之后一起往那儿走，最后真的去了。不要忽悠人，咱们把这个事儿明着说。20. 实际上就是三个业务：第一个是西贝莜面村的国内业务；第二个是海外业务，也就是美国业务，美国是真正的餐饮富矿，富得不得了，但是缺乏优质供给，我们现在要把资源往美国配，去开发美国市场；另一个就是贾国龙小锅牛肉。开饭馆是西贝的核心业务，咱们不忘初心，开饭馆。21. 我们说坚守实心诚意的西贝待客之道，全力以赴为顾客创造价值，超越竞争对手为顾客创造价值，一定是基于每个人的，要奖励实心诚意的人，谁实心诚意、谁全力以赴、谁能超越竞争对手，就奖励谁，而且必须及时、到位，不能够攒着。领导干部可以攒着，一线的人必须随时激励，给够激励。22. 第二是帮助每个人学专业长本事，以集体奋斗的方式为顾客创造价值。每个人学专业长本事必须是可记录的、实实在在的，然后才是有效评价每一位为顾客创造价值的伙伴。

一家容易被资本市场低估的企业：深度剖析与启示十一假期读完的第一本书，不知为何，脑海中突然蹦出两个名字 —— 拿破仑、许朝军。这或许是一种奇妙的联想，也或许是书中内容所引发的深层思考。一、资本市场对科技研发企业的态度从纯外部视角来看，biotech 等科技研发公司通常不被资本市场所看好。原因在于，这些企业需要持续不断地进行高投入的技术研发，以维持其在业界的领先地位，力求做到 “first in class” 或 “best in class”。然而，一旦原有专利保护期结束，仿制药便会如潮水般涌现，导致销量断崖式下跌。若此时新药研发未能及时跟上，企业的估值和市值便会瞬间缩水，甚至面临出局的风险。此外，研发过程的不确定性极高，且周期漫长，这无疑加大了投资的风险，让许多投资者望而却步，仿佛是在拿钱打水漂。二、西贝莜面村的业务分析西贝莜面村作为一家拥有现金牛业务的企业，年营收高达 60 多亿，净利润率保持在 10%，其价值不言而喻。这一业绩也得到了沈南鹏、张磊等投资界大佬的认可。西贝不断寻找新增长点的做法同样值得肯定，每年 1 亿多的研发投入占比虽不算高，但也足以影响其估值。然而，西贝在新业务上的重金投入却遭遇了一些挫折。以中国汉堡这一新业务为例，原本计划在 1 年内战略性开设 300 家门店的重点项目，却在半年后被打入冷宫，阶段性地输给了具有华莱士背景的塔斯汀。这不禁让人质疑，西贝是否在市场调研、业务定位、团队建设、运营管理等方面存在误判？三、企业运营的战术调整与投资回报率西贝的战术调整较为频繁，新增长曲线的成功率并不高，这意味着其投资回报率（ROIC）相对较低。而众所周知，ROE（净资产收益率）是巴菲特等价值投资者极为关注的指标。ROIC 不高，ROE 自然也难以提升，这无疑会影响企业在资本市场的表现和投资者的信心。四、配送模式的启示在配送模式方面，西贝莜面村在上海市场曾尝试自建团队进行配送，但最终因成本核算不过来而全面停掉，转而采用第三方配送。这一决策的转变，为我们提供了宝贵的启示。相比之下，达美乐披萨采取了自建配送与第三方结合的模式，并选择在目标客群集中的区域建店，以提高自提率，从而降低配送成本。瑞幸、库迪则通过高密度开店，同样利用高自提率来降低配送成本。五、对创业者的建议对于创业者而言，自建配送团队并非易事。即使是年营收 60 多亿的大型企业，也未必会选择这一模式。当年风生水起的皇太吉煎饼，便是因为自建配送团队而走向衰败。因此，创业者在考虑配送模式时，应谨慎评估成本与效益，避免轻易涉足自建配送团队这一领域。总之，西贝莜面村作为一家容易被资本市场低估的企业，其发展历程为我们提供了诸多值得深思的启示。在科技研发、新业务拓展、运营战术调整以及配送模式选择等方面，企业都需要进行深入的思考和精准的决策，以实现可持续发展并提升在资本市场的价值。

每日一书：《折腾不止》。商业世界复杂多变，局内人和局外人看到的往往不一样。旁观者可能认为自己看待问题比较清晰，却少了一些深入洞察，以至于会出现看人挑担不吃力的错觉。1. 创业游戏根据贾国龙自己的讲述，创业就是一场游戏，自己是游戏心态。尽力了全力以赴，享受这个游戏的过程，一切自然而然就会发生。成功了固然好，失败了他也可以坦然接受。或许是早年间喜爱排球的原因，在他看来现在什么东西都和排球一样是一种游戏。在这种游戏里做得有趣、有利、有意义，这不仅是自己的目标，更是用来筛选人才的一个标准。行胜于言。一个人说了再多，真正考验的往往是那些关键的时刻。创业以来，他确实很享受那种把东西做出来的体验。在此过程中，真金白银砸进去无功而返可以说是常事，花费了时间精力和人力却两手空空不算少见。好在是他数十年如一日的折腾里但凡发现错误会尽快去改正，以至于犯错不少，但没有影响到他和企业的生存。内在的因素可以控制，外部的可能就无能为力。疫情的突然出现带来了不小的改变，有好也有坏。在危机面前，从自己到员工乃至企业的成长可以说是非常重要的收获。按照他的理想蓝图，未来的餐饮版图明显和如今不同，甚至可以称之为跨越国界的餐饮帝国，或许会成为下一个麦当劳。2. 企业员工在思考企业和员工的关系里，本书给了我一些启发。《吸血企业》里那种无良企业可能是一个坏的极端，妄图包揽一切则是好的极端。在现实世界中，企业应该在两者之间寻找到一个平衡点。在西贝被外界指责工作时间过长、加班频繁的背后却是略微不同的企业机制。本人没有进行对该企业进行深入研究也不太关注相关新闻，故而暂时采用书中的说法并保留质疑的权利。依照书中所言，贾国龙还曾动过帮员工买房的冲动，当然仅限于一些高官，最后想法变为给更多的钱让其自行选择。在此我不想过于纠结其中的细节和真相，倒想借机讨论一下企业和员工之间的关系。《时间困境》里提到企业为了让员工尽可能长时间坚守在工作岗位上，不惜将其在生活中的大多数需求都加以解决。从家庭到生活的包揽不仅没有改善现状，反而带来了更为严重的问题。3. 洞察人性俗话说，斗米恩升米仇。但凡和人打交道，必须要对人性有足够的洞察。一味对一个人好却把握不准尺度可能会适得其反，一味将自己认为的好灌输更是如此。在经营企业的过程中，你需要洞察人性才可以在商业世界里占得立足之地。想要员工和企业之间营造良好的关系，更是如此。哪怕你给员工买房或者给予补贴，可迟早还是要面临《事业还是家庭？》的抉择。4. 不断学习老板作为一家企业的领导人，往往也是其所能达到的天花板。老板的水平和实力往往决定了企业能发展到什么程度，更决定了企业最终可以走多远。作为西贝的创始人，贾国龙对于咨询和培训的热衷是出名的。在华与华等咨询公司花下的巨额费用可以说是一个证明。作为企业家的好学是值得赞赏的。正如书中所说，真正能用心去学习的人很少，不断去学习的更是少之又少。若是借鉴《隐秘帝国》里的案例来看，不妨认为这是企业保持活力的一种重要手段。从员工的培养到企业的发展，不断学习起到了不可小视的作用。然而老板一个人的勤奋好学未必就能带动下面人，高管是否能受到感染就是个问题，至于下面的员工会不会效仿更加不得而知。随着企业的一点点扩大，员工人数的增多之后，勤奋好学可能就像早期那些优秀品质一样被逐渐稀释，甚至从此消失。企业主的居安思危让其不断折腾，可员工未必就有忧患意识。5. 餐饮帝国在贾国龙的企业蓝图里，他是把麦当劳视为自己的对手，或者说是假想敌。或许在未来某一刻他带领企业会超越，但也有可能壮志难酬折戟沉沙。出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。《善战者说》里先求不败的战略有一定的道理，可现实世界不是纸上谈兵，简单照搬未必就符合复杂多变的商业世界。在某种程度上来说，商业世界就是一场场的赌博。或许如书中所言就像打麻将，上半场输了，下半场赢回来就行。没有心理负担是他的优点，尽管是长期锻炼之后的结果。或许可以说在一次次的失败和反思之后，作为老板贾国龙是没有心理负担的。可员工和企业呢，这就不好说了。一个人可以走得很快，但企业里的一群人是否能受此影响走得很远。恐怕是个未知。餐饮帝国的宏图大业里，我想其中非常重要的一个环节是人才的培养体系。不管说有千千万万个贾国龙，但至少应该有更多和他一样优秀甚至是可以超越他的人才行，否则就是武大郎开店。

书中还原了当时采访的真实境况，读者以聆听者的身份参与其中，听贾国龙作为西贝领航人，回顾自己从内蒙古创业时期到北京发展西贝莜面村取得成功的心路历程，也从中了解了他的餐饮理念，坚持高标准严要求为顾客提供优良用餐体验、走长走稳的同时，适应时代发展潮流，以优秀企业为目标，学习、探索、创新走出一条中式快餐新路子。对普通读者来说，了解贾国龙一路走来的思想变化和个人成长，是有点意思的。对于这种访谈性文章来说，本书也算让人读的很顺畅。

爱折腾的贾国龙，搞出了靠谱实在的西贝。细细读来，认真回想，很多片段都曾经经历过，什么时候它就停了，没了，下了，都完全没有记忆…… 如果不是有书为证，都不知道自己也曾经参与过那么多次贾国龙的故事……

《折腾不止：西贝莜面村贾国龙的成败与蓝图》是一本引人入胜的商业书籍。它生动地展现了贾国龙的创业历程，从挫折到成功，充满了奋斗与拼搏。书中不仅呈现了西贝的经营理念和创新举措，还让我们看到了贾国龙的领导力和决断力。通过这本书，读者能汲取宝贵的商业智慧和创业精神，激励自己在人生道路上不断折腾，追求梦想。

李翔这个名字与我而言非常熟悉，详谈丛书和商业内参的作者，我也听过几门他讲商业人物的课程，甚至来回看了两遍访谈雷军的视频，非常吸引人。在我看来，我国的图书市场不缺商业图书，更不缺围绕企业家写的各种传记或总结。但很多图书都有两个硬伤，一个是拿不到真实的一线的资料。很多书都是围着那些企业家遇到过的人人一顿访谈，再拉取各种公开资料进行整合，仿佛考验的是作者把故事串起来讲的能力。第二个是它们的作者往往有强烈表达欲，希望表达自己对一个企业甚至行业的看法，甚至写成一个人一家企业如何成事的成功学。但李翔不是。这本《折腾不止》就是通过几年间，一次次约贾国龙线下访谈，一聊好几个小时形成的书。我听不懂我问，我想知道你作为企业家的想法，主角还是贾国龙这位企业家。看完这本书，你很难总结出掌管西贝莜面村的贾国龙有什么必胜法宝，但你知道他这个人在这几年的思想动态，他就是喜欢折腾。李翔总，我现在可越发期待你写雷军的详谈了！

非常好的商业访谈！谈的很深入！正好我家门口的贾国龙中国堡，先是改成小锅牛肉，后来干脆关门了，很高兴能知道背后贾国龙总是怎么想的！值得读！期待李翔的下一本访谈！

1. 一个企业是企业家的企业，企业家在贾国龙身上我体会到的是勇敢、责任；勇敢是敢于试错，很多人会认为他瞎折腾，但是我感受到的确实是每个人的做事风格确实是不同的，他折腾但是他不瞎折腾，他有自己的思考，也许变化很多，但是这也是一个企业家的风格，看惯了任正非、雷军这种看似完美线的企业家，突然看到贾国龙反而生出很真实感，责任，折腾但是也敢于承担责任，犯错了就认，敢于反驳过去的自己，这种开放的心态本身也是非常奶思的；很喜欢他做事的扬长选择，喜欢他深潜的状态；2. 几个喜欢的句子：  1. 能力会限制你的想象 —— 当然想象也会限制你的能力，但主要还是能力限制想象。  2. 大成之后，你讲你的教训，别人就会佩服你；没成的时候，你讲教训，别人只会说 “你看你又错了  3. 人绝望的时候就会乱打，左冲右突，冲不出去。  4. 培养组织能力的方法有两个：第一靠学习，第二靠人才。  5. 做高端需要练，做低客单价也需要  6. 过去的经验不能解决新问题，肯定会栽跟头，必须意识到过去那一套习惯行不通了，要建立新的工作习惯。但是大多数人都会按惯性来行事，所以失败概率很高  7. 系统的效率优化和成本优化，是硬碰硬的，真的就成了效率、成本、体验这三件事儿，需要不断地优化这三件事儿，肯定会持续做下去。效率、成本、体验都是很挑战管理能力的  8. 所有的创新都源于一个假设，你假设它行，你就开始配资源去试，有正向反馈了，就再追加资源；如果反馈不好，就往回撤资源。  9. 韦尔奇的书里看到一个理论叫 “深潜”。所有的部门，首席执行官一定要去深潜一段时间，搞明白再出来。通用电气的所有部门，韦尔奇都深潜过三五天，而且非常具体。比如去研发部门，他要看研发部门在干什么，如果正在研发这把壶，他就跟研发壶的小组深度泡几天，搞明白他再出来。

人生最好的注脚：生命不息，折腾不止！ 曾听过这样一个言论，有人说：“他从来不读活着的作者的书”。听起来似乎在说他读的书都是经典的好书。但我更同意另一个观点，读书要读长期奋斗在一线的伟大实践者 zui 新的著作。 长期说明了这个人的专业性，在一线说明了内容的实用性。因此，他的著作肯定是 zui 适用于当下情况的。 《折腾不止》正是这样一本书。近 40 年扎根一线的贾国龙，带领西贝在质疑中折腾，在折腾中质疑。🌻本书是《详谈》丛书作者李翔对西贝创始人贾国龙的访谈实录。书中的三次访谈分别是 2022 年 10 月，2023 年 1 月，2023 年 8 月。正好是跨越后疫情时段，大浪淘沙，创业者艰难求生的关键时期。 通过对贾国龙的三次访谈，详细发掘了他个人成长背景以及创业之路上的机遇和挑战，通过深度的交流和探讨，向我们尽可能全面的展示了一个跨越 40 年的餐饮企业在成长中所面临的挑战。 作为企业家他以极度真诚的态度分享了自己在创业、工作以及成长过程中所经历的挫折、矛盾和是非。在他看来，企业的成功源于创始团队的愿景而并非单纯的客户需求，市场需求是一方面，重要的是创始团队要有自己的热爱和坚持。✨从西北菜起家，以西贝莜面村为例，在 bao 证主线不偏离的情况下，贾国龙带领团队不断进行试错，在 7 年的时间花费将近 3 亿，最终验证了适合别人的未必适合自己。同时，也在不断折腾的过程中，找到属于自己的第二曲线。 在探索企业发展第二曲线时，贾国龙坚持通过实践去验证想法的可行性。这种善于折腾，勇于折腾，敢于折腾的精神，对于企业家来说弥足珍贵，对个人来说，如果想要找到自己成长的第二曲线，学会折腾也是必不可少的技能。🌈企业的成长瓶颈在于管理能力，无论是产品、供应链还是品牌能力，最终都是组织能力的体现。 在谈到个人在企业中的角色时，贾国龙认为老板的觉察力、判断力和辨别力决定了组织的天花板。因此，在他看来老板的自我学习和提高，是打破组织及个人局限的唯一途径。🌾三次深度访谈，展示了他对企业经 yi 的深刻理解和对个人成长的不懈追求，为我们提供了宝贵的商业智慧和人生哲学。 不论是对于创业者还是致力于个人精进和成长的人，都能够带来启发以及勇气和激励。

1、海底捞的成功是淘汰制，海底捞是绝对决绝，说淘汰就淘汰，比如业绩在最后 10% 就淘汰。但是海底捞也很人性化，要观察淘汰的干部还有没有救，可救就再给他安排工作，不可救就走，做到仁至义尽。2、喜茶是产品加模式，再加上它的产品符号和话语体系，组成了喜茶的品牌 3、火锅拼的是运营能力，海底捞的服务和运营能力超强，没有第二家品牌能跟海底捞竞争。4、我们以为获得多少会员就是获得多少价值，其实会员没有忠诚度。结果是，为了获得会员，我们补贴了那么多的钱，最后吸引了一批喜欢便宜的顾客，反而没有好好对待那部分真正有消费能力的顾客（重要的是会员要和产品配套，有很好的会员运营体系）—— 产品、服务、体验，把价格做实了，性价比合适，每一单都让人满意。5、性价比是两个游戏，一个是降价，一个是提质。我可以把价格往低降一降，我也可以把体验往上提高一点儿，让顾客觉得值。我们现在努力做的是提质，不想降价。6、赢利能力是一种核心竞争力，福特既要给员工涨工资，又要给汽车降价，让工人能买得起汽车。降价的原因是标准化可以大批量生产，包括大批量采购原材料，导致成本降低。工人工资增长是由于汽车卖得多、赚钱多，把其中一部分利让给工人。7、标准化、简单化、专业化，效率不是快，效率是投入产出比，不浪费就是效率高。最怕的是该省的没省，或者功能过剩。只要能要上价，就不算过剩。8、快餐是研发和技术投不了多少，也不需要投，更多的是靠运营的能力和标准化的能力。9、产品一定要配得上广告，从产品到包装都很好，从定标开始，有定标、贯标、落标、查标、修标五个环节 10、所谓的 “黄金点位” 需要 “三好”：点位好、房型好、条件好。11、正餐属于 “强龙压不过地头蛇”，但是快餐属于 “地头蛇绝对不如连锁品牌”。火锅是一个挺特殊的品类，它是有快餐属性的正餐。12、快餐比拼的是供应链和品牌的系统能力。正餐店开得少，不需要这种能力。正餐加价率高，换个菜加价就行。快餐不行，快餐哪敢加价？正餐能一下加 10 元钱，快餐得 1 元钱 1 元钱地加。你看肯德基、麦当劳调价，都是 1 元钱 1 元钱地去调。在新荣记，服务员介绍个菜，顾客就点了。去西贝多花二三十元顾客也没有那么敏感。但是快餐不行，顾客天天要吃，多花 3 元钱也觉得很贵。13、麦当劳是全球餐饮第一品牌，它效率高、会做品牌、系统能力强、供应链能力强，我们做餐饮就得钉着麦当劳。”14、实心诚意的待客之道。用好的原料做出好东西，良知良能 15、你操你的心，我操我的心，你当经理的目的不是让老板少操心。16、费用利润化，不该花的钱坚决不花，一定要产生效益，一定要算账。17、人记得你的坏，不一定记得你的好。你一点坏他记得，而且会放大，你对他多么好他都觉得是应该的。就是你多好都可以，但真的不能有坏。好要好到海底捞那么极致和夸张，创造出一种独特的服务。但这背后是有成本的，要把那个劲儿拿捏得刚刚好。18、快餐不是单店模型，它是多店模型，套餐就是要优惠 19、马姨精神有两条：第一条是 “做不好和自己没完”；第二条是 “我一出现，事情就有所不同”。第二条是后来加上的。我一出现事情就有所不同，其实是解决问题的能力。20、权限跟大事小事没关系，跟事儿的重要度有关系，上新菜绝对是重要的，上什么不上什么，以什么形式上，这就是经营最重要的事儿。21、这么多年在企业管理实践上，我一直相信民主集中制，但不相信集体决策。我相信有良性互动，最终由首席执行官或者一号位拍板。我相信，任何组织，核心人物在，那个事就在，核心人物不在，那个事到底能延续多久不好说。事是由模式、核心人物建立的文化决定的。

真实的书籍。无论是李翔或者是西贝贾国龙都是大名鼎鼎的名人。李翔的详谈已经出了很多期，包括现在我也在看李翔翔老师以前做的人物访谈，很真实，很有启发。而西贝更是如此，一直是中餐的佼佼者，很多年了，一直没有被取代。        看完这本书，让人感觉到很真实。西贝的贾总让人感觉是思维跳跃，精力旺盛，孜孜不倦的一个人，有企业家精神，也敢于拼搏。他说到的很多事情都很接地气，任何一个人都不是先知先觉，做事情也是一样，我们可能预料不到未来，也不知道迎接我们的是什么，唯有先做，然后一点一点纠正，一点一点修正。西贝是吃了很多的时代红利，正如贾总所说的，现在进入餐饮赛道，特别规模大型的连锁餐饮赛道，想做出成绩真是太难，他们是有时代红利的，但是依旧在不断的折腾，在不断的试探，很有企业家精神。贾总，让人感觉是一个人生的体验者，他将很多的事情都当成是体验，真是令人敬佩。

一直在追看《详谈》系列，就像李翔老师说的，这种长访谈的形式，可以更直接的看到受访者的思考。呈现给读者的，则是看到更真实的采访对象的性格。就比如贾国龙，真的是有些意料之外的踏实且真诚的企业家，这些都是从文字里感受到的。

这本书挺有意思的，有意思在于你能从对话中了解，是了解贾国龙，了解贾国龙背后的对西贝 “绝对好，相对贵” 的理念。从书本里可以了解到，老板还是挺务实的。诚恳、友善、知错能改、激进与稳妥并肩。虽然老板也说自己的变化节奏快，需要员工适应。换个角度看，也是老伴的另一种责任，开拓与收敛都要有方寸。喜欢他说的：“难题和危机来了的时候，人成长最快。危机确实促使人成长。” 他说的也是事实：“发展好的时候也是个人成长最慢的时候”。这是第一次读完，读完这本书后，就想去西贝莜面村再吃一次。有时候，我觉得贵，那是不了解。再了解一点点，可能你对这个品牌又有新的认识和亲近。又有那种莫名其妙的想去吃一次，就算有点贵🤦‍♂️