华为人才管理的三个核心动作。第一是人才的精准选配。动作要领是，既要重视 “进”，也要注意 “出”，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。第二是人才的加速成长。动作要领是，建立一纵一横的人才培养体系。纵向进行人才梯队建设，横向进行成功经验推广，快速复制人才。第三是对人才的有效激励。动作要领是，以使命激励为主，以物质激励为辅。物质激励的考核标准要和企业价值观一致，还要注意管理员工的期望值。

我们在上学和工作中，对 “无组织、无纪律” 这样的批评估计不会陌生。在我看来，“无组织，无纪律” 指的是不遵守共同规则的表现。在一个组织中，“无组织、无纪律” 就等同于组织涣散，毫无战斗力可言。可以说，组织力是一个组织实现其使命愿景的根本力量，它来源于组织文化和核心团队的领导力。这本书讲的，没有高深的理论，都是华为强大组织力的实践，也是组织管理的常识。尊重常识，敢于实践，任何组织都可以打造强大的组织力。

这本书定位于企业发展过程中组织管理的三个问题：1: 什么是组织力，2: 一个具有良好绩效的组织所具备的特征。组织结构的设计，运作。面向客户和高绩效的组织运作的模式，以及组织的人员培训和选择，最后是问该如何建设。3: 一个平庸的组织如何向高绩效组织转移：领导力和持续的变革。    书中对于操作层面的 how 给出的方法并不多，但是对于 why 和 what 给予了精彩解读。很多时候变革不是没方法，而是不知道会是不认可所以人不敢做。

结合课程看，可以作为课程内容的补充。总体逻辑关联，还是战略课程会更清晰一些

对组织力建设有很好的框架体系的知识模型讲解，是地基，但缺少具体的落地方式，只能找其他书去填充了

读了两遍，清晰讲述了以客户为中心的组织构建，从概念到方法，到实用案例模型。从团伙到团队，创始人和高管团队的心智模式是关键。企业是人的组织，“变革最大的阻力在人，但变革最大的动力也在人。” 不管企业如何变革，外部世界如何发展，持续地为客户创造价值始终是第一性原理。

企业要想基业长青，就必须时刻对抗熵增，办法是保持开放和打破平衡，而具体抓手就是组织持续变革。虽然变革是九死一生，但不变就必然是十死无生。讲清了必要性，具体怎么变？本书从使命愿景、组织架构、人才激励等多个维度给出了一揽子解决方案。INCOSE 系统工程手册里主要有两部分内容，一是技术流程，二是技术管理流程。吴建国老师这本书就是华为在组织变革角度的管理系统工程。

非常好的一本讲组织的书，依托于华为的管理实践，讲透了组织的前世，什么阶段会遇到什么样的问题，也讲了今生，从组织架构、机制、文化、人才、进化几个维度做了细致的拆解。打通了我自己之前比较混沌的几个点。组织就是降低对个人的依赖，对内提升效率、对外提升适应能力的一套资源使用方式，千变万化，内核是一致的。

这是学习吴建国老师的第二本著作，从华为团队工作法到华为组织力。众所周知，华为是以客户为中心的核心理念，其实还有谷歌公司的以员工为中心，以及以股东为中心等不同的管理理念。网上有句话说：华为学谁，谁死，谁学华为，谁死。那我们为什么还要学习呢？学以致用是目的，知其然，还有知其所以然！不断学习以提升我们的人力资本为目的！机会是给有准备的人，而这个前提是我们要提前做好各种准备。每个公司都有其各自的优劣势，不要削足适履。就像我党在发展的初期，从照搬 “马恩列斯” 到形成毛泽东思想都是需要一个过程。用这本书的话说法就是：先僵化，再固化，后优化！

绝对经验之谈

好消息是，又完成了一本书的阅读， 吴建国《华为组织力》，吴建国是华为原人力副总裁、华为人才体系构建者，基于作者在华为和咨询的实践，总结了以客户为中心的组织理念，以组织阵法、战法、兵法、心法四大构建为核心的组织建设框架，最后建设卓越组织关于变革、团队建设和进化。“个人是渺小的，组织力才力大无穷。组织力是决定企业成败的关键，只有实现组织的不断进化，才能走出困境，实现企业价值的长期稳定的增长和壮大。” 任正非对组织的理解，可以概括为任氏组织管理三定律。第一定律就是无为而治。通过组织的规则系统来摆脱对任何个人的依赖。第二定律就是以客户为中心。也就是任正非反复强调的：企业存在的目的，就是为客户创造价值。第三定律就是组织必须长期充满活力。深入分析华为的成长历程，我们总结出企业 “登高望远” 的五个台阶。这五个台阶，就是华为组织力成长的五个阶段。从创业开始，华为就是一家结果导向型公司：1998 年，IBM 发现华为当时最大的问题就是做事没有章法：没有时间一次就把事情做对，但有时间反复地做同一件事情。自此以后，华为把企业发展的目标确定为流程化的组织建设，开始逐步解决 “工作计划性差、作业不规范、反复做无用功” 的粗放顽疾。华为开始爬上第二个台阶，关注做事的过程。最典型做法就是所谓流程管理 —— 把目标实现的过程进行有效的分解。华为开始爬上第二个台阶，关注做事的过程。最典型做法就是所谓流程管理 —— 把目标实现的过程进行有效的分解。“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。” 爬上了第三个台阶，开始关注人才管理。进入这个阶段的典型特征就是老板在选人上狠下功夫，华为一定要形成 “力出一孔、利出一孔” 的组织力。第四个台阶，也就是由 “人才驱动” 升级到 “组织驱动”，就成了企业做大做强做久的关键。统计下来，能走到这个阶段的企业不到 1%，这正是企业从优秀到卓越的分水岭。第五个台阶就是让企业文化成为第一生产力。《华为基本法》中曾指出：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。