这本书读了一半，就深深被书中的智慧所折服了。内容上说，作者凭借他丰富的经验和学识，从产品、项目管理、组织和用户调研等诸多角度，给出了许多真知灼见。作者还讨论了传统行业和互联网行业的异同。其对互联网行业和敏捷方法的深刻洞见，颇有值得学习之处。语言风格上说，书里的整体逻辑比较清晰，章节互引也很到位。并且，作者有很好的解释天赋，举例精准又不显得拖沓，能让读者很快的了解到核心句的意思。这本书的翻译水平也还不错，能够达到科技读物的 “信达雅” 水平，读起来逻辑比较顺畅。受众群体上说，作者这本书是写给产品经理看的，但我个人觉得，如果有提升产品力、熟悉组织运作、锻炼领导力、培养商业敏感度、学习项目管理、了解互联网行业等的需求，又有一些工作经验或者部分专业基础的话，完全可以尝试看看这本书，是否自己的需要。但是如果在这些领域都需要入门的话，这本书的内容可能会显得偏深，可能学习得到《启示录》的讲书，再学一点其他的入门读物后再阅读，学习效果会更高一些。

有启发的 14 句话 1. 如果开发的产品没有市场价值，那么无论开发团队多么优秀也无济于事 2. 好产品必须提供舒适的用户体验 3. 交互设计不能外包，质量检验更适合外包 4. 很多因产品迅速膨胀产生的问题都与扩展规模有关 5. 产品管理上为开发团队预留 20% 的自主时间，让他们自由支配 6. 最好把重写目标分成几大块，实现递增修改，让用户感受到产品的改进 7. 高科技产品行业虽然要求快速学习新技术，但更重要的是预见如何应用技术合理地解决问题 8. 交一位懂财务的朋友能让产品经理受益匪浅 9. 尽管产品开发可以分成多次迭代，用户体验设计却不能拆分 10. 让用户放弃不可用的软件很容易，要他们放弃使用习惯却很难 11. 改进产品不是简单地满足个别用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收 12. 不是所有用户都喜欢新版本的产品 13. 挖掘需求，运用新技术解决用户的老问题 14. 带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感：孤独、恐惧、挫折、不满，你离发现新产品的日子就不远了重点整理：1. 如果开发的产品没有市场价值，那么无论开发团队多么优秀也无济于事 2. 成功的产品都遵循一定的规律，总结十条规律：产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型用户体验设计就是交互设计、视觉设计功能（产品需求）和用户体验设计密不可分产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场 / 用户需求，确定产品的基本要求：价值、可用性、可行性一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果 3. 产品经理主要职责：评估产品机会：定义要开发的产品探索产品的解决方案：包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准 4. 销售代表原封不动地把大客户的需求传达给产品经理，再交给开发人员。不用说，这样做很难开发出有价值的、可用的产品 5. 必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责：产品经理：负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品产品营销人员：负责向外界宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持 6. 优秀的项目经理身上特点：工作紧迫感善于捕捉问题思路清晰用数据说话果断判断力态度 7. 好产品必须提供舒适的用户体验 8. 用户体验设计密切相关的分工：用户研究交互设计视觉设计原型制作 9. 交互设计不能外包，质量检验更适合外包：深入理解用户需求非常费时间，需要多个项目的经验积累交互设计师必须现场深度参与项目开发，从立项直到产品发布产品的用户体验是公司的核心竞争力，必须在内部完成 10. 开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式：让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性，这样好点子常常会随之而来向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里让开发人员在探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案 11. 很多因产品迅速膨胀产生的问题都与扩展规模有关，余量意味着避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长预留空间，为事务增长预留空间，为新增功能预留空间，保证产品的技术构架能够满足团队的要求 12. 产品管理上为开发团队预留 20% 的自主时间，让他们自由支配：重写代码完善架构重构代码库中有缺陷的部分更换数据库管理系统，提高系统性能 13. 陷重写代码困境处理：针对开发团队确定的产品修改目标制订切实可行的计划和时间表只要有可能，最好把重写目标分成几大块，实现递增修改，让用户感受到产品的改进由于开发用户可见功能的资源有限，必须谨慎选择正确的产品特性，确保产品定义的正确性 14. 高科技产品行业虽然要求快速学习新技术，但更重要的是预见如何应用技术合理地解决问题 15. 产品总监的关键职责：组建优秀的产品经理团队规划公司的全局产品战略，对产品组合负责 16. 乔治・史密斯・巴顿：远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜 17. 管理上司的十条经验：为项目波动做好准备注意沟通的方式与频率会前沟通多提建议，少谈问题向上司借力充分准备缩短邮件篇幅多用数据和事实说话内部宣传做让领导省心的员工 18. 评估产品机会，产品经理回答如下十个问题：产品要解决什么问题？（产品价值）为谁解决这个问题？（目标市场）成功的机会有多大？（市场规模）怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）有哪些同类产品？（竞争格局）为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）时机合适吗？（市场时机）如何把产品推向市场？（营销组合策略）成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）根据以上问题，给出评估结论（继续或放弃) 19. 交一位懂财务的朋友能让产品经理受益匪浅 20. 软件项目可以划分为两个阶段：第一个阶段探索产品第二个阶段则强调执行 21. 产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍 22. 产品经理应该尽可能地亲自拜访用户，与用户交流，参加每一次的可用性测试和特约用户讨论会 23. 特约用户的最佳候选人：发现一些富有洞察力、善于思考的用户，应设法与他们建立长期联系 24. 合理地利用市场调研工具和方法，关键问题：谁是目标用户？用户会怎样使用产品？‌用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？用户为什么选用你的产品？用户喜欢产品的哪些特点？用户希望如何改进产品，增加哪些功能？25. 成功的产品基于两点认识：深入理解用户需求明白什么样的解决方案在现阶段是可行的 26. 产品说明文档应该满足要求：完整地描述用户体验：不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计准确地描述软件的行为：文字和图片的表达能力实在有限，不足以完成这项任务受众较广：开发人员、测试人员、客服人员、市场营销人员、运维人员、销售人员、管理层等等文档应该可以修改过程中会出现许多衍生物：比如，按优先级排列的需求列表、线框图、实体模型 27. 尝试高保真原型，与其花几个星期撰写冗长的 Word 文档，既没人读，也无法测试，还不如和设计师一起创建产品原型 28. 尽管产品开发可以分成多次迭代，用户体验设计却不能拆分。设计师必须全面地、连贯地看待用户体验，考虑以往用户的使用习惯。让用户放弃不可用的软件很容易，要他们放弃使用习惯却很难 29. 产品验证：可行性测试：首先要明确在现有的技术条件下，能否成功开发出产品。邀请架构师和开发人员深度参与技术调研，寻找可行的方案可用性测试：交互设计师应该与产品经理密切合作，想方设法突出产品的功能特性，让不同类型的用户都能明白如何使用价值测试：知道用户是否觉得你的产品有用，是否愿意购买，有多喜欢产品的设计 30. 改进产品不是简单地满足个别用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收。能提高指标的功能才是你关注的重点。应该找准方向，分析关键指标，有针对性地改进产品 31. 不是所有用户都喜欢新版本的产品。通常情况下，用户不喜欢变化。虽然他们也希望产品更完善，功能更丰富，但前提是不改变已有的使用习惯 32. 急于 “撤军” 是项目管理和产品开发流程中的大忌，只要稍微延长项目周期，观察用户对产品的反应，效果就会有天壤之别 33. 合理运用敏捷方法：产品经理即是产品负责人，他代表了客户的需求，因而需要与产品开发团队保持密切的联系，协助督促开发进程，及时解决出现的问题使用敏捷方法绝不等于省略产品规划产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期，确保你们有足够的时间攻克难题尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，分而治之，但也不能拆得太细，目标是设计出符合基本要求的产品产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发的基础让开发人员自主划分迭代周期产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会。晨会是一天沟通过程的开始，而不是结束，关于产品的讨论会持续一整天除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本在每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，以及下次迭代的产品原型，让大家看到工作成果，同时加深大家对产品的理解，增强团队对这种开发方式的信心在团队内展开敏捷培训 34. 产品需求文档和功能说明文档有三个优势：可以请用户测试强迫产品经理全面认真地思考问题向开发团队明确地描述每次迭代周期需要完成的任务 35. 瀑布式开发方法让产品经理头痛的地方：产品验证严重滞后变更计划代价不菲无法适应快速的市场变化 36. 最好的创意大多来自于普通员工。20% 法则鼓励普通员工自己尝试各种想法，发挥大家的主观能动性，让员工打心底愿意倾注更多的激情和汗水去创新 37. 建议大公司的产品经理多和业内活跃的创业型公司建立联系，互相帮助，互相学习，这种人脉关系也许能替公司节省上百万的资金 38. 大公司都遵循一条潜规则：尽量规避风险 39. 在大公司施展拳脚的方法：了解公司制定决策的方式建立人脉网络臭鼬工程：原指秘密军事行动，现指在受限制的条件下，利用自己的时间，低调地进行创新研究自己顶上有选择地据理力争会前沟通，形成默契合理分配时间分享信息向上司借力传播你的产品理念 40. 苹果公司值得学习的经验：硬件为软件服务软件为用户体验服务用户体验为情感服务产品为真正的需求服务 41. 产品需求不能用户说了算，原因如下：在看到具体的产品之前，用户很难知道自己需要什么用户不知道什么样的产品是可行的（在目前的技术条件下可以实现）用户之间缺少沟通，需求很难统一 42. 特例产品的问题：它混淆了客户需求和产品需求，必然会使公司偏离正轨 43. 想在成熟的市场抢占一席之地，精明的公司至少要手握两件 “法宝”：对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火跟踪最新的技术趋势 44. 优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点。市场机遇无处不在，你要做的是挖掘需求，运用新技术解决用户的老问题 45. 消费者购买产品大多源于情感需求：优秀的产品经理和销售人员明白其中的道理，懂得产品应该满足用户的情感需求 46. 企业级消费者出于恐惧和贪婪购买产品：如果不买这款产品，竞争对手会超过我；如果买了，我会赚得更多、省得更多 47. 大众消费者购买产品的原因多样化：化解孤独、满足爱的需求、满足自豪感 48. 如果你带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感：孤独、恐惧、挫折、不满，你离发现新产品的日子就不远了 49. 十条管理大众网络服务产品的要点：可用性人物角色扩展性持续可用性客户服务保护用户隐私口碑营销全球化平滑部署用户社区管理 50. 打造企业级产品的经验：可用性产品正常工作特例产品特约用户销售渠道的需求客户和用户的需求产品安装产品的配置、自定义、集成产品升级销售策略 51. 两种形式不是专用解决方案：一组重新设计的、用于指导使用现有产品的说明，客户是不会为这样的 “产品” 掏钱的从网上搜到的或由技术支持团队提供的一套自定义的脚本 52. 最佳实践经验：产品管理的职责用户体验机会评估特约用户产品原则人物角色探索（定义）产品使用原型用户参与原型测试根据数据改进产品 53. 产品经理无时无刻不在思考的问题：产品能吸引目标消费者的关注吗？产品的设计是否人性化，是否易于操作？产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？我了解目标用户吗？产品（不是理想的产品，而是实际开发出来的产品）是否能得到他们的认可？产品是否有别于市面上的其他产品？能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？产品能正常运行吗？产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？

《启示录》光是书名听起来就很宏大，但对于吃瓜看热闹者来说，很多篇章看过去没有什么感受，只能说道理上是不错的。可能是作者所站的角度太高了，所说的很多东西只有专业的产品经理才有体会。所以，我觉得这本书应该是资深产品经理的启示录。对于普通读者来说，可能《人人都是产品经理》更适合一些。起码，能让外行也看个热闹吧！对有志于产品经理这一行的朋友来说，比较重要的是能够立马在实际中能够运用的东西。而《启示录》本身则如书名而言，更多是给人观念上的启示，以及理念和视野上的开拓。

这本书从人员、流程、产品和实践四个部分阐述了作为产品负责人（可能不仅是产品经理）的处世准则和行事方法。书中的内容都是作者根据自身经验进行总结提炼后的精髓。如果没有相关的经验，可能会觉得很多地方是泛泛而谈；只有具备了相关经历，可以按照作者的框架与读者现状进行对比和反思。另外就是配有相应的网站，里面有最新的案例素材（英文），可配套使用。这本书，可以每年回顾一下，看看有哪些可借鉴尝试的内容。准备去看看启示录 2，希望也能有所收获。

如果开发的产品没有市场价值，那么无论开发团队多么优秀也无济于事。本书是专门为产品经理而写，产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会；定义要开发的产品。产品经理确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能，产品的用户体验，产品的发布等。产品管理与很多其他岗位，从内容上来说，外行很容易混淆，作者对产品管理与其他岗位工作内容的区别做了阐述。1. 产品管理与产品营销产品经理的工作是从细节上定义开发什么产品，市场营销的职责则是对外宣传产品。2. 产品管理与项目管理产品管理的职责是探索有价值的，可用的，可行的产品。而项目管理则关注如何执行计划，保证按期交付。3. 产品管理与产品设计原型代码在正式产品设计的过程中，原则上要全部弃用。4. 产品管理与软件开发产品经理指定与满足最基本需求的产品，这样才能够软件开发很好的合作。另外，一旦产品进入设计开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。以上就是产品经理和其他不同岗位的职责异同。此外，产品经理还要注意进行时间管理和上司管理。在上司管理方面，有十条经验：1. 为项目波动做好准备 2. 注意沟通的方式和频率 3. 会前沟通 4. 多提建议，少谈问题 5. 向上司借力 6. 充分准备 7. 缩短邮件篇幅 8. 多用数据和事实说话 9. 内部宣传 10. 做让领导省心的员工以上就是我从这本书中获得的收获。

#妮妮笔记 1. 沸点会期间，有几个客户带着产品和想法，到【沸点会客厅】咨询我：做哪个好，怎么做好。选择比努力更重要。要选趋势内的，而不是当下你最擅长的。2. 这本书虽然象是一本互联网产品经理的书，但对普通创业者也是有启发的。特别是产品那个版块，有一个访谈：门什么你喜欢关注用户的不满情绪？用户的不满决定着产品未来的方向。换句话说：哪里有抱怨，哪里就有机会。再换句话说：到热点里，去找抱怨。而不是，跟着热点迷失自已。3. 创业者最重要的 3 天：第 1 天：永远象新生儿一样，用好奇的眼光看世界。最后 1 天：如果公司倒闭，倒闭的原因是什么？我解决好哪个问题，这件事就不会发生？发布会那天：你有一个发布会要做，客户坐在会场等你，这时，你会说什么？以上。

这是一本非常经典的书，关于产品的工作介绍的很全面。不过我不推荐产品小白阅读，因为里面的内容跟我们实际工作还是有点区别的。所以有一定产品经理经验的人更适合阅读。本书主要介绍了以下几个方面。1. 产品经理的定位以及和其他岗位的关系。2. 招聘产品经理和管理产品经理的心得体会。3. 如何在实际项目打造一个好的产品，包括产品设计原则、调研用户、体验设计、产品验证、产品研发部署等等过程。基本上包含了一个研发一个项目会遇到的方方面面。目前我了解到的产品从需求到部署上线的流程会比这个简单。你在看的过程中可以对比一下，为什么有些流程会省略掉。4. 产品经理的经验总结。本书有一个关键宗旨，就是产品经理的主要职责是打造一个有价值、可用的、可行的产品。有价值是解决真问题；可用表示要洞察用户使用场景做好交互设计；可行表示技术上要能实现；而要达成这三点，产品经理应该提前做好产品原型。这里的原型是那种可以给用户演示的，带交互的原型。并且，在原型设计阶段就应该找到目标客户来测试原型。在进入研发阶段之前，就要验证产品的价值。避免开发完成后才发现产品不是用户需要的。

出色的产品经理会时刻关注产品的现状与未来。以下是产品经理无时无刻不在思考的问题。1. 产品能吸引目标消费者的关注吗？2. 产品的设计是否人性化，是否易于操作？3. 产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？4. 我了解目标用户吗？产品（不是理想的产品，而是实际开发出来的产品）是否能得到他们的认可？5. 产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？6. 产品能正常运行吗？7. 产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？8. 产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？9. 产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？10. 我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？为什么每天的思考时间如此重要，为什么产品经理的工作如此费时？原因就在于这十个问题等着他不断地去琢磨。

言简意赅，只说重点，举例都是来自实践，真实能反应实际情况。并且提供了很多外部资源链接，并没有贪图全部纳入书中，使得全书脉络清晰。对于初入门的产品经理，本书很有启发，就是要把里面提到的要点，一一吃透，也要下很大功夫了，更重要，还是要到实际工作中去历练

产品思维有时候有点像工程艺术，工程是把资料组合起来，艺术则是产品人融入的智慧。不论产品的宽度有多大用是由零到一再到无穷大，可是一般的很多的产品都没有机会从零到一，因为开局就是结局，最后还不知道为什么这样，真正的产品体验为中心的做解决实际问题的产品人太少了，到不是说这个行业的门槛有多高，恰恰相反是门槛太低修为要的高。

这本书结合作者自身的产品工作经历从产品人员、流程和具体的产品落地三大部分对产品的相关工作进行了阐述。下面从我自身在银行做互联网产品的感受谈谈几方面。一是产品经理与部分岗位的职责不清。很多公司里面产品经理都是负责产品的 “一条龙” 也就是从产品的需求、方案、测试、验收、上线、验证、推广和运营全包，特别重要的一项就是产品经理还要负责项目管理相关的工作，还要保证产品的工期和计划。但这其中其实有几个非常明显的误区，一个是产品管理和产品营销是两个完全不同的领域，对人员的专业性要求也是大相径庭。另一个是产品管理和项目管理，前者的职责是探索和定义有价值的、可用的、可行的产品；而后者则关注如何执行计划以及按期交付产品。二是产品经理与体验设计之间的关系。很多肤浅的认知中，对于产品设计，仅仅局限于页面美工，但其实产品设计至少包括用户研究、交互设计、视觉设计和原型制作，目标是确保产品同时具有可用性和价值。交互设计是保证流程的可用性，视觉设计是保证 “美感”，这两个岗位是绝对不能兼任的。三是产品经理和开发人员之间永恒的 “矛盾”。很遗憾，现在很多大公司的技术开发人员对新技术不研究、不钻研，对用户需求不琢磨、不思考，一味地照着所谓的需求书写代码，也不考虑最终交付物的流程和体验是否合理，也不优化代码和系统效率。上线后一旦有问题和瑕疵就只知道推卸责任，说都是业务需求提的，他们只负责开发。这种做法于公对企业的产品不利，没有大局意识，于私对自身的成长也毫无帮助。良性的做法应该是鼓励开发人员尝试参与产品管理中来，并且要让他们明白，产品如果没有价值，再优秀的开发团队也没有价值，一定要明白一点，技术的实力和价值是需要产品和业务来呈现的，大家都是一体的。往往很多优秀的产品是程序员抓住用户需求，自己创业研发出来的，放宽眼界不仅仅有利于开发人员自身的职业发展，也有利于产品、客户和公司。最后借用一句话，“大部分人游荡在黑暗里，他们只知道报怨，却从不想办法寻找电灯开关。”

作者因为这本书而大放异彩，使得后面所有产品经理都会把这本书奉为 “产品圣经”，十几年过去之后，这本书依然还是热门书，可见其影响力，所以对于作者的各种褒奖与荣誉，我认为也是实至名归。细看里面的内容你会发现，每一个模块都已经被表述的非常的成熟，甚至你都可以把它当作教科书，对于专有名词可以直接像字典要去进行查询，当然除此之外，作者积极正向的表述也把产品经理这个岗位塑造的非常崇高，不知道多少人都是因为看这本书后才立志成为一名出色优秀的产品经理。

名不虚传！最大的收获是明确了作为产品经理最主要的工作是什么，以及如何才能设计出好的产品。我觉得对产品新手甚至是有一定经验的老手都会有启示。作者首先从产品经理岗位以及与其工作紧密相关的交互设计师、视觉设计师、销售员、市场人员的工作职责谈起，理清了他们的关系和区别。其次谈了产品经理的工作流程以及业内主流的工作流程，并对他们进行了对比分析。最后谈了谈不同类型的产品设计注意事项以及如果想要设计好的产品的原则。

起初翻这本书，是看了快刀青衣的推荐书单的。正赶上写机器人产品开发流程，前前后后翻了好几遍。帮助特别大。这是一本主要是写给软件类产品经理的的书。虽然书里的想法和经验源自软件产品，我觉得也同样应用于其他行业。这本书从三个维度进行了介绍。一是人员，优秀的产品经理是如何形成的。二是流程，介绍了产品开发的过程和方法。三是产品，如何才能开发出符合用户需求的产品？如果你是产品经理，或者想做产品经理，甚至工作上要跟产品经理打交道，都可以翻翻这本书。说不定会有启发。

（转自公众号 "时光打磨"）虽然本书不是为非软件产品，或非产品化的软件产品经理所作。所有想法与经验源自软件产品行业。但作为一个在传统制造业的产品管理和营销岗工作多年的 "产品经理"，希望也能从这本书中看到些触类旁通。全书按人，流程和产品三个部分分为 40 个章节，以下是我从每个章节中获得的一些算是收获吧。第一部分，人 1. Key roles and responsibilities. 产品经理 PMMRD market requirements document 市场需求文档，可简化为 opportunity assessment 机会评估。PRD product requirements document 产品需求文档，可简化为 产品原型。描述功能和属性，讨论避免实现方法。有关机会评估和产品原型是全书重复出现最多的关键词。用户体验设计师 UX . 项目管理人员 PJM . 开发团队 RD . 运维团队 OP . 产品营销人员 MK2.Product manage vs. Product Marketing 产品管理与产品营销。市场营销 MK 定义产品。问题：对于产品详细的内容定义无能为力。.MK 与 PM 分担定义产品。问题：过多 paperwork, 限制创新。. 一人兼任两项工作，问题：人才难见。出路：产品经理全权负责定义产品。3.Product manage vs. Project manage 不可混合，职能要分开。4.Product manage vs. product design 用户体验设计包括：用户研究，交互设计，视觉设计，原型制作。产品的用户体验是公司的核心竞争力。5.Product manage vs. engineering 产品经理只定义满足基本要求的产品。开发阶段不要尝试突发奇想的点子。为研发预留 20% 工作余量以应付日常的更迭。6.Recruiting product manager 热情，用户立场，智力，职业操守，正直，信心，态度，运用技术的能力，注意力，时间管理，沟通技能，商业技能。产品经理应该习惯放下自己的成见，避免盲目自信。高素质的产品经理可以快速熟悉新行业。用数据说话：如果我们依照个人看法来做决定，那就是臆断。7.Managing product managers 建设团队，规划产品战略用户净推荐值（net promoter score，NPS）独立的产品管理部门 8.Patton’s Advice for Product Managers 告诉研发做什么，而不是怎么做。9.Deputy Product Managers10.Managing Up 做好项目波动的心理准备，会前沟通，缩短邮件篇幅，多用数据，内宣，第二部分，流程 11.Assessing Product Opportunities 产品机会评估的 10 个维度：产品价值，目标市场，市场规模，度量指标，竞争格局，竞争优势，市场时机，营销策略，必要条件，评估结论。产品收益模型，产品经济学。12.Product Discovery 产品定义（探索）阶段与开发阶段要明确切换工作重心。流水线方式并行开发，将新需求放入下一个版本的计划中，而不是影响当前版本的执行。13.Product Principles 一致的产品标准和目标有利于减少内部冲突。14.The Product Council 产品评审团在产品发布后做反思讨论是最难的。15.Charter User Programs 小米模式，用户共创，而不是关注 early adopter。16.Market Research 市场调研仅供参考。17. 用户画像接触真实用户。18.Reinventing the Product Spec 产品说明文档，完整描述，直观易懂。高保真产品原型代替文档。19.User Experience Design vs. Implementation 用户体验设计应该在软件开发前完成。第零次迭代（sprint zero）详细地定义待开发任务（backlog）20.Minimal Product 不再试图定义最终产品，转而定义只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的，功能不可删减的产品，简称基本产品。21.Product Validation 可行性测试，可用性测试，价值测试 22.Prototype Testing 真是花了很大的篇幅讲原型测试。净推荐值（NPS）：他有多大可能性向朋友推荐这款产品？准备 - 测试 - 更新原型 23.Improving Existing Products 改进不等于添加功能 24.Gentle Deployment 平滑部署 = 合理地、审慎地更新产品版本 25.Rapid Response 这是对于传统制造业而言最难的一点。26.Succeeding with Agile Methods 所谓敏捷开发的方法就是缩短开发周期，反复迭代。轻量机会评估代替冗长需求分析。产品经理定义产品原型和 user story，明确描述每次迭代需要完成的任务。27.Succeeding with the Waterfall Process 瀑布式开发法不够敏捷。28.Startup Product Management 必要三人组：产品管理、交互设计、原型制作。做出原型再决定是否 All in 开发。29.Innovating in Large Companies30.Succeeding in Large Companies 大公司创新的关键还是：企业文化和老板的观念。了解决策者的决策方式。做出原型！会前沟通，形成默契！产品经理的核心工作：制定产品战略，构思产品路线图，研究产品原型，分析竞争对手。不要只会抱怨。第三部分，产品 31.Lessons from Apple 硬件为软件，软件为体验，体验为情绪，产品为需求。32.Beware of Specials 工作重心不在特例产品上。特例产品会让公司不堪重负。产品经理应梳理需求发现问题的本质。33.The New Old Thing 第一，对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。第二，跟踪最新的技术趋势。34.Fear, Greed and Lust 企业级消费者出于恐惧和贪婪购买产品。大众消费者购买产品的情绪原因更多样。了解测试者的情感需求。35.The Emotional Adoption Curve 著名的技术接纳曲线，技术创新者、尝鲜者、早期消费大众、后期消费大众和跟随者。情感接纳曲线，技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者。不要被技术爱好者的需求误导。大众的动机与非理性消费者一致。36.Usability vs. Aesthetics 视觉设计与交互设计缺一不可，都需要专业的人做专业的事。37.Keys to Consumer Internet Service Products38.Keys to Great Enterprise Products 必须坚持原则才能拒绝特例产品的诱惑。通过 6 名特约用户的意见确定客户需求。为分销链的每个环节提供价值。客户不大关心产品使用的技术，只在意产品能否解决业务问题。39.Keys to Great Platform Products 很多产品的用户不只有终端用户 end user。第四部分，总结 40.Best Practices Summary 机会评估：产品要解决什么问题，为谁解决问题，以及评估产品的标准。41.Product Manager Worry List 为什么不是 mee too 的产品？能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？

产品经理必读好书。可以作为工具书使用。

是一本没有废话的指导手册，集结了作者的精华思考，很值得品鉴和学习。中文翻译也特别好，感谢翻译组。

本书三大模块，第一人员，讲解了产品经理与其他岗位的联系，产品经理的职责，如何招聘产品经理等等，第二部分流程，讲解了打造一款产品的流程，以及在每一段流程中的问题与解决方案，第三部分讲了产品，如何打造一款好的产品。讲一下我对产品的理解产品是一种有价值的，可用的，可行的物品或者虚拟的服务，其中价值于顾客，可用于操作，可行于可行性

实用指导手册

最佳实践经验 Best Practices Summary 十大要点从业二十多年来，我一直在总结打造富有创意产品的方法。这里分享我认为最重要的十个要点。每个要点在书中都有详细描述，希望这里的汇总能加深读者的印象，建议大家结合实际工作来体会。1. 产品管理的职责 许多产品经理将大把的时间浪费在与产品管理无关的工作上，比如，营销管理和项目管理，这些都不是产品经理应该干的活。2. 用户体验 对于大多数软件产品来说，用户体验就是产品的生命。产品经理应该与交互设计师、开发人员密切合作，设计良好的用户体验，打造有实用价值的产品。3. 机会评估 用方便快捷的机会评估方法取代过时的市场需求文档。动手设计产品前，先明确产品要解决什么问题，为谁解决问题，以及评估产品的标准。4. 特约用户 有些产品团队企图绕过用户，直接设计、开发产品，这种想法可笑至极。打造优秀的产品没有任何捷径，只能请用户反复试用产品，不断改进。5. 产品原则 产品管理工作的主要内容是制定决策。明确的产品原则可以帮助产品经理和产品团队树立清晰的价值标准，作出果断的决策。6. 人物角色 人物角色是协助产品经理制定决策的另一项工具。把目标用户按特征分类，逐一分析、理解其情感和行为，以此作为决策的依据。7. 探索（定义）产品 产品经理的主要职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品。除非产品经理确定这三点，否则同事的努力都将付之东流。8. 使用原型 使用高保真原型是探索（定义）产品的关键步骤。原因如下：第一，迫使产品经理深入定义解决方案；第二，可以让真实的用户参与测试、验证产品创意；第三，可以直观地向团队展示产品的设计思路。9. 用户参与原型测试 有了产品原型，产品经理可以方便地请用户验证产品创意。原型测试是所有产品经理和产品设计师都必须掌握的工作技能。获取有效的用户反馈是产品经理最重要的工作。10. 根据数据改进产品 成功的产品经理懂得利用数据来改进现有产品。改进产品不是根据客户要求一味增加新功能，而是根据产品的实际应用情况，不断地提升产品的各项指标，逐步完善产品。