没有一句废话！

“人才是企业核心竞争力”，企业要想在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，必须拥有一支高素质的人才队伍。这就要求我们企业家在招聘、培养和激励人才方面下足功夫。“顶层设计人才战略”，人才战略不应是孤立的存在，而应与企业整体战略紧密结合。只有这样，企业才能在发展中不断壮大。书中还有一点值得我深度思考，那就是 “搭建多元化的人才体系”。企业需要在人才引进和培养上注重人才结构的多样性，这样才能保证企业拥有充足的发展潜力。关于人才激励与保留的论述，我认为，企业除了关注员工的金钱激励，还应关注员工的个人成长、职业规划等方面。只有这样，才能真正激发员工的潜能，为企业的长远发展贡献力量。这本书对于企业人才战略的探讨具有很高的实战指导意义。然而，企业在实际操作中还需根据自身情况，灵活运用书中提到的策略。只有不断完善人才战略，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

本书作者坚持的一个观点是：对于一个 CEO 来说，进行人才管理和战略储备是最重要的事情，优先级要远远优于自己亲自去业务线进行业务的处理。乔布斯之前说过，要雇佣最优秀的人，不是要告诉他们怎么做，而是要让他们来教我们怎么做。一个优秀的人才，顶得上 3~5 个普通的员工。而一个卓越的人才，顶得上 10 个普通的员工。所以，华为和阿里巴巴一直都秉持 “345” 原则，3 个人，拿 4 个人的工资，做 5 个人的事情。对于一个企业来说，人才储备中最重要的关键指标有两个：人才密度和人均绩效。对于人才密度这个指标来说，可以问自己以下几个问题：1. 如果某个关键岗位上的员工要离职，能否在 24 小时之内找到替代者？2. 在各个人才阶梯上，是否都储备着随时可上阵的人才？对于人均绩效这个指标，衡量的是岗位上的员工是否是关键人才，能否产出高的绩效。这样就有一个问题，如果想让人才密度尽量高，就需要不断的储备人才，这样就会使企业的成本升高。如何平衡人才密度和企业的成本？作者这里给出了比较清晰的答案：1. 人才密度，关键是人才，而不是员工密度。我们需要不断寻找的是关键岗位上的关键人才，而真正想要找到好的人才，需要花费大量精力，速度不会那么快。2. 真正好的人才，要给到顶级的薪酬，同时用周围都是顶尖人才的氛围去吸引他。这样的人才，即使给的工资高，也是非常值得的。平均在单位产出上的成本，其实是很低的。这一点对我的启发非常大。之前自己有这方面的困惑，真正优秀的人才，工资非常高，企业成本就高。但是通过上述的 “345” 模型，就很容易看得清楚，最后如果衡量单位产出商的成本，使得这个成本最低，那么就需要招聘到最好的人才。龙湖公司还有一个 “1234” 模型：1 个人，两份工资，3 倍努力，4 倍成长速度。是不是仅仅把优秀人才招到公司中就算完成任务了？任正非给出了一个答案：华为公司的核心竞争力不是人才，而是对人才进行有效管理的能力。人才战略有四大思维：1. 终局思维：如果你已经创业了几十年，回过头来重新创业，有哪些人是你依然愿意选择的？用这样的思路去选择现在的人才。2. 差异思维：对于有特殊才能的极客，组织是否有合理的战略和制度，能够让大家充分发挥活力，整体提效。3. 体系思维：人才战略不光要考虑如何招纳人才，还要考虑如何赶走不合适的人。通过价值观和业绩这两个维度的二维矩阵，阿里有一个人才战略：杀白兔（有人缘，没业绩），灭野狗（有业绩，没品德），并示众。要考虑第二曲线中的人才 S 曲线：用线性数量推导，结构优化推导，和战略转型推导，来指导自己如何进行人才储备。4. 生态思维：企业中要永远有极客（用来不断创新，突破舒适区域），有蓝军（永远以敌方的视角来推动自己的发展），还要注意明星员工的关注和发展。对于明星员工，有几点需要注意：1. 要定时跟人力资源部门的主管一起同明星员工讨论，哪些因素限制了明星员工的发展？2. 推动明星员工成为内部兼职讲师和导师。3. CEO 和 CHO 要帮助明星员工缓解其地位过载，不要让他和自己被明星员工的地位所拖累。4. 不要急于快速提拔明星人才，避免出现天才儿童的戏剧化人生。5. CEO 要积极不断的对明星员工进行反馈。6. 想要让明星员工快速提升，就要让他在提升之前增加同理心。最后，对我启发大的一个点是关于优秀 CEO 的人格描述：1. 知性谦逊 2. 好奇心 3. 英雄的心古来干大事者，挥金如土、爱财如命、“杀人如麻”！

想成为自己的 CEO 吗？ 想成为人才吗？想为自己做人才战略规划吗？摘录 1. 战略就是取舍，就是选择不做什么，只有知道要放弃什么，才能说明你有战略！🎯重点呀，战略就是取舍，和精要主义、极简主义、断舍离其实就是想通的。 知道自真正想要什么，能够做出取舍，只专注自己真正重要的事情，就是好的战略呀 2. 肤浅就是反复论述显而易见的东西。🎯这样形容非常贴切，特别是针对工作中有人一直在描述事实，好像其他人都没带眼睛，一旦去问他们要解决方案，赶紧退后千里，说自己没有那个能力。3. 认清了方向，就不怕路难；找对了路，就不怕路远。🎯有方向，就是有选择性地克服困难，没有方向，就是摸着石头过河，今天不知道明天的事 路对了，知道早晚能够到达，如果自己都没有信心，停下也就停下了 4. 未来的组织，最重要的使命是赋能。🎯这应该是现在需要尝试和提升的能力，怎样为下属赋能，而不至于由于性格或自身定位偏差，导致都无法进行正确的工作 5. 龙湖 “1234” 的含义就是：1 个人，2 份工资，3 倍努力，4 倍成长速度！🎯企业中很多时候真的是只能让人发挥不足一半的能力，不能要求别人都清高到无偿奉献，那突出的个别人，可能是已经不需要考虑💰了总结每个人都是自己的 CEO，了解了企业 CEO 的人才战略思考和布局，可以对标自身的能力和自己团队的能力，从而更好的让自己成为人才。阿里 CEO 张勇的答案是：先有人再有事，人不对事不对。🎯自己的工作也是同样，如果自己的状态不对，那说明人也不对，工作自然也不可能对的。只有经济才能处于平均水平以下的人，才会渴求平等；只有那些才智高超的人，才会渴望自由。🎯明白什么样的人渴求平等，就能大致了解他的才能和水平处于什么状态下。 提升自己识人的能力。 同时自己也要对标一下，自己处于什么水平。心得未来的组织，最重要的使命是赋能。💡不仅学会如何给别人赋能，更重要的是也要给自己赋能。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点！💡盘点我们自己，不是为了过去，而是为了未来，给自己和团队做好人才战略，成为别人需求的战略性人才。

战略不是一个人的事，它是一个矩阵。战略的核心价值观，是依靠自身的核心竞争力打造的人才架构，也就是说之所以那么多的费动作反过来思考是从来都没有向内看寻找自己的长板在哪里。力出一孔方显力量的力量，对概念的认识越清晰费动作也就越少。

书中引用大量案例以华为的战略模型为核心理念和理论 通俗易懂的说明了人才这件事儿是谁的事 谁最该重视 以及如何重视本书的案例和故事 给了我们很大启发 具体的指导性不足 如果 要做具体方案打造 想找个什么所谓的标准 可能会让你失望了 更多是 理论理念的旁征博引但如果你希望有全貌的统观的看待人才这件事 可读尤其是 CEO 该读 哈哈哈哈

适合企业高管结合战略落地读的人力资源方面的书📚。人力资源现在都说要服务业务，所以有 HRBP 之类的岗位流行。但业务的设计来源于企业的战略布局，所以 HR 还应该懂战略。CEO 和 CHO 要联袂讲企业的人力战略与企业战略相结合。

将内心原本有些模糊的从战略到组织到人才的框架更清晰化、结构化了。对于拓宽思路和视角有不错的指引。但能真正做到书中所讲的企业凤毛麟角。

通俗易懂，贴近现实

像个人经验集合，系统性一般。

以人才管理 4 大体系，建立人才管理视角和人才管理体系。以战略视角切入，深入剖析企业人才管理中的原则，值得学 HR 好好学习。

作者的视野务实且宽阔，值得 CEO，CHO 读读