私董会让封闭的老板更加开放，相互影响，知识、理念更加趋同。

对于未来，没人狂妄到可以自称驾轻就熟，所以，找到智慧的源发地，及时充电才是关键。私董会 2.0 打造的智慧道场就是这样的所在，它的神奇在于，能够形成开放的智慧碰撞，让参与者变得更好。祝愿穆胜博士的私董会 2.0 作为一个新兴管理工具能够百年传承，如同历久弥新的国药品牌广誉远一样。

#管中窥豹读书计划（第 1448 本）#2023 年精读作家（51）《私董会 2.0》大家好！今天阅读穆胜的第一本作品《私董会 2.0》，经过改造和演绎的私董会，成为了一种实用的管理工具。作者穆胜博士将国内外流行的私人董事会进行了精彩改造和演绎，发展为一种实用的管理工具，为企业和企业家打造出最有效的 “新型学习道场”，帮助其快速响应这个巨变的时代。私董会 2.0 不仅是修炼领导力的道场，更是解决专业问题的道场。互联网时代混沌的商业逻辑，在这种结构化工具的帮助下，能够通过整合多方智慧，快速形成清晰的新知识体系，提升企业和企业家应对变化的能力。更进一步，私董会 2.0 将经典的私董会作为种子，裂变出私董会、战略会、经营会三大从外到内的学习场景，不仅在企业外部碰撞老板的理念，还在企业内部推动老板理念转化为高层共识，并最终落地执行。2、精彩内容：①用对话重塑组织组织的定义是协同，协同则需要对话。因为，并不是所有事情都可以清晰分工，只要是不清晰的事情，就需要对话来协同。扩大到社会的层面看，缺乏真诚、有质量的对话，让老板们找不到自己的朋友。商界大佬们看似前呼后拥，实际上无非就是几种人在身边：要么是自己的 “上级”，即政府官员或掌握自己命运的合作者，对这些人一般的态度是 “捧起来”；要么是与自己没有利益关联的其他老板（平级），对这些人一般的态度是 “瞧不上”；要么是需要自己资源的 “下级”，即其他实力不如自己且生存依赖于自己的小老板，对这些人一般的态度是 “端着处”。在这种环境中，老板们能听到真诚的声音吗？我认为应该是 “云组织”。在这种组织模式里，所有的员工化身 “创客”，在企业搭建的 “云台” 上自由协作，完全 “被共享”，充分实现自身的价值。②私人董事会这个社群是长期存在的，因此每个老板的问题都可以得到解决，每个老板的领导力都可以有效提升。这种智慧的协同展示了 “对话” 的强大力量，一个自己百思不得其解的问题，经过多人智慧的输入、观点的碰撞，居然就可以让人茅塞顿开。商业变革中，企业家的思路比资源更重要。商业变革也最能催生思路上的创新，而这些创新绝对不是天才闭门造车的灵光一现，一定是基于观点的碰撞，这必然需要依靠对话来进行串联。在私董会里，老板理清自己的商业模式和战略方向；在战略会里，老板和所有的高管可以形成对于商业模式和战略体系的共识，并明确企业的主攻方向（执行堵点）。一个群体中，进行的知识交换和转换会呈现一种野中郁次郎所称的螺旋上升规律，而私董会 2.0 打造出的智慧道场，能够让转换的每个环节效率更高，更能让每个个体纳入更多的知识参与交换，产出更多有力的知识成果。我们在深思熟虑之后推出一套流程、标准、工具，就是为了让这个道场内的知识快速螺旋上升，成为云端知识，能够被参会的每个人充分共享。私董会 2.0 是一种在互联网时代帮助老板和企业改变的 “微创手术”。仅仅是教会企业家和高管如何高效地开会，就能够帮助他们梳理问题现状，寻找解决方案，实现战略协同，甚至改变他们原本 “顽固的基因”，升级他们的组织能力，而这将是他们对接互联网时代最大的筹码！③如何开展私董会？总裁教练会先做一个引领，界定问题，铺陈背景，引发思考，我把这一步骤称为 “开闸”。一般来说，问题所有者敢于提出问题，都是因为自己有切肤之痛，而且，这个痛一定会引发连锁反应，正因为反应太多，才会造成问题所有者描述失真。此时，总裁教练就需要将讨论限定在一定的范围内，描述企业的基础背景，引入相似的案例作为对比，初步聚焦问题。为了做到心中有数，我一般会提前一两个月与问题所有者进行沟通，听他吐槽，并准备相应的周边资料。总裁教练把 “闸” 开在哪里，就会有什么样的问题涌进来。第一，在没有弄清人家的问题之前，仅仅凭借经验就给出建议有可能误导当事人；第二，大家要保持在同一个沟通频道上，不然无法做到同频共振。大而浅的框架是纲领，小而深的框架才是方案。所以，在寻找方案的过程中，框架都是从大到小、由浅入深的。为了推动这种迭代，我一般会设置两轮以上的建议环节。具体来说，第一轮是针对痛点的发散建议，是为了探测私董伙伴们针对痛点，希望把问题所有者带向何方；第二轮则是针对建议进行整合，给出初步的框架，让私董伙伴们在这个框架里玩。通过将第二轮反复重复，就可以让方案越来越小，越来越深。

私董会 2.0 的神奇在于改变的方式和效果。老板们在接触这个方法时，都会惊讶于这种 “微创手术” 居然能够如此快捷地梳理清楚问题，并找到症结。而当他们经历过一段时间的私董会（和战略会、经营会）后，就会发现这个方法远远不止帮助他们分析问题这么简单，甚至还会改变他们自己和身边的高管

私董会感觉离普通人很远，是开头提到科层制的弊端引起了我的兴趣。最后还是看完了，虽然部分文字是快速浏览甚至跳过，但还是有些收获。 1. 打破层级限制需要无障碍和无层级的沟通，本书提出了私董会，战略会和经营会，不过书中提及的都是高端场面，离世俗有点远。2. 书中提到的仪式感的重要性很有体会，并有所启发，企业现在职工的归宿感差，也许通过开展一些有仪式感的活动会有好处。3. 企业要做大，需要有明确的商业模式，由此制定战略体系，执行方案和具体行动措施。4. 督促管理人员有目标开展工作的方法，书中提了很好的建议 —— 三步法：今年要做什么，做到什么程度，对公司的意义是什么？5. 动机的二维矩阵有启发。内在正向，外在正向，内在反向，外在反向。第一种正向激励效果最好，最后一项反向产生的负面作用最大。比如沉迷打游戏是无聊空虚带来的反向内在动机造成。

基本了解运行机制，但是想要组织好私董会，需要极度专业的人士，最好能够让私董会信服的人坐镇才行。

感谢作者无私的分享，内容详尽真实。有流程，有工具，有案例，很棒👍🏻

一、要聚焦私董会不是漫谈，而是有主题的，私董会也不仅仅是有主题的漫谈，而是一定要把主题锁定到一个 “点” 上。最奇妙的就是这个 “点”，也可以说，没有这个 “点” 就不是私董会，而是 “各种会”。这个 “点” 就是 “问题所有者” 的 “痛点”。参加一场私董会的私董伙伴（企业家）有 15 人左右，每次我们仅仅选择其中一位作为 “问题所有者”，将所有私董伙伴的火力（智慧）都集中到他（她）身上，要找出痛点，打穿打透。想来，这种追求极致体验的做法，也是颇为 “互联网化” 的。但是，这种选择其实是 “没有选择的选择”，私董伙伴的企业不同，视角不同，问题不同，如果我们贪大求全，同时处理几个私董伙伴的问题，只能是造成主题混乱，对于问题浅尝辄止，所有人都不会尽兴。在我作为私董会教练的生涯中，我仅仅在一次体验式的私董会上尝试同时解决两个私董伙伴的问题，那也是在我主持了数十场私董会之后才敢做的冒险。现场的结果是大家都非常满意，但也把我累得不轻，可想而知私董会的聚焦有多重要。

值得一读，非常实用！