本书可以作为在战略广袤领域遨游时的一个航行图，也可以当作开启战略之旅中 “芝麻开门” 的一个密码库，或者是进行战略规划实施时的一本指导手册。

近年来，不确定性、动荡、模糊等词汇不断充斥耳边，让人深感迷惘乃至无所适从。这些变化主要表现在：一是发展方向的不确定性；二是发展路径的不连续性；三是人的变化对企业战略的影响。内外部环境的巨变对战略的影响是巨大的，企业战略无论是在战略思维、战略内容还是战略过程等方面，都发生了深刻的变化。以下是笔者梳理的企业战略的一些主要变化。竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之付出的成本。相对于竞争对手，这一价值意味着为顾客提供同等效用但价格低廉的商品，或者为顾客提供某种独特的效用而顾客愿意为之付出高昂价格的商品。管理是由计划、组织、领导、控制等职能为要素组成的活动过程。管理决定执行效率；在战略创新方面，尽管战略学说形形色色，但是归根结底核心要素依然是三个：企业、顾客、竞争对手。这三个要素被大前研一称为 “3C” 框架。所有企业都要制定自己的战略，战略直接影响竞争效率；在价值网和价值生态创新方面，与管理决定执行效率、战略直接影响竞争效率不同，在整个维度上决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。结构效率大于执行效率和竞争效率。所谓战略，就是 “看得见，学不会”，现在很多企业（尤其是互联网公司）在发布会上都会公布自己的战略，为什么不怕竞争对手 “模仿” 战略呢？资源视角企业战略理论揭示了原因：资源（能力）是企业过去成长过程中逐渐形成的，不是（也很难）通过市场交换而获得的。产业视角和资源视角。纵观战略理论发展史，对竞争优势的来源认识，大体如同一个运动的钟摆一直在 “外部环境” 和 “内部能力” 之间来回摆动，产业视角认为企业是一组产品与服务的组合（竞争优势来自合适的市场定位），而另一学派资源视角则认为企业是一组能力的组合（竞争优势来自核心竞争力及其协调）。战略事关企业未来的发展方向，战略定位意味着取舍。战略的本质就是取舍：“取” 就是做什么，“舍” 就是不做什么。战略说穿了就是决定做什么和不做什么，而 “不做什么” 比 “做什么” 更重要。战略必须包含使命、愿景和目标。使命与愿景是企业制定战略规划的起点，使命描述了 “我们是谁，在做什么，为什么这么做”，愿景描述了 “我们要去哪里”；公司目标是未来 3～5 年推动公司业务经营的可量化的明确目标。愿景是企业利益相关者本质诉求的整合；而战略目标必须符合 SMART 原则。企业定位，实际上就是企业 “要做” 的事情，是业务与能力的边界。在思考业务边界时，不能把 “我想做什么” 简单地等同于企业定位，科学的企业定位是 “可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能力）、“想做”（取决于使命和愿景）及 “该做”（取决于社会责任）四者的结合。企业定位决定了公司的发展方向（包括行业、价值链、地域、客户等），一旦决定，短期内不要轻易改变。

企业扩张就像走钢丝，既有机会也有风险。要想安全走过钢丝，企业不仅要有火眼金睛看准市场，还要有过硬的本领把计划落实到位。同时，企业还要在战略制定、组织管理和资源分配等方面做好通盘规划和细致调整。通过有效的扩张计划，企业不仅可以在新市场中找到新的增长机会，还能借助扩张推动核心业务的转型和升级，从而实现企业的长远发展目标。

战略的高大上通过蔡老师战略参谋落地了，有助于企业管理者从交错复杂的具象事务中，理清思路，看清道路。走出辛苦不挣钱的困境。

本书围绕四个基本问题展开：一，尽管很多企业已经意识到战略规划的重要性，但是不少企业在做战略规划时的理念、方法、工具较为落后和陈旧，这些是 “战略管理 3+1” 中 “战略内容” 所要解决的问题。二，虽然随着商学的普及，企业战略规划水平有了显著提升，但是在战略制定、执行、监控、评估过程中依然存在不少问题，“战略管理 3+1” 中 “战略过程” 解决的正是这些问题。三，企业处于不同的组织情境、产业情境、国际情境之中，而现有的战略管理课程主要针对成熟型企业，对其他情境的战略管理涉及很少，这是 “战略管理 3+1” 中 “战略情境” 需要解决的问题。四，即使我们较好地掌握了战略管理的方法、工具，但是仍然不能确保我们做出一个好战略，战略思维长期缺席于战略管理之中，因此 “战略管理 3+1” 中的 “战略思维” 不能被忽略。本书翔实的说明了 BLM 模型的理论与应用，具备很好的实操性，常读常新，可以作为团队战略研讨会的会前共识赋能工具！