最近在听王立铭老师的进化论 50 讲，今天又看到了这本书。总体来说，给我的启发是，公司的创新和发展是一个持续渐进的过程，我们需要保持成长性思维，避免僵化思维。下面，把我从这本书中收获到的营养分享给大家。这本书整体分为三个部分，第 1 个部分是基本模型，会讲解创新的各个阶段，以及每个阶段的理论模型。第 2 部分是创新管理，如何在企业发展的不同阶段去进行创新。第 3 部分讲的是惯性管理，创新和惯性是一个相互抗衡的力量，如何在企业成熟期还能够进行持续创新。我们可以想象一下初中物理学到的带有方向的力。如果不同的力朝着同一个方向，形成的合力会加强。而如果不同的力朝着分散的不同方向，最终形成的合力可能会非常小，甚至为零。这里带方向的力，就可以理解为创新。企业在进行创新时，既要进行多方面的创新探索，还要注意保证不同创新之间的整体逻辑是相通的，避免经过最后的多重创新后，合力为零的情况发生。当你有多个方向的创新，包括核心事业和外围事务，有的时候外围事物所带来的收益甚至超过了核心事业，这时候，你会选择把你的精力更多的放在核心事业上还是外围事务上？书中举了老虎伍兹的例子。老虎只因为打高尔夫球而出名，同时它的一些外围事物，比如帽子，文化衫，鞋等，都因为他的名气而给他带来了巨大的收益。他可能会说，你知道吗，我 90% 的收入都来自于这些外围事物，而非我的核心事业，你确定我不应该在其他外围事务上花更多的时间吗？不应该！用从这些其他事务上赚来的钱，去争取更多的时间专注于你的核心事业！这最终会有回报的。你看，我们的创新以及精力的投入，其实是有优先级和顺序问题的。而有些创新，之所以能够发挥出其优势，原因在于核心业务创新的支撑，我们应该看清楚哪些是我们的核心业务，把最多的精力投入在上面。书中还有一点内容给了我很大启发，复杂系统和规模运营。任何一个公司，在早期的时候，都是做复杂系统出身的。针对一个产品，不断将功能打磨到极致，然后卖给少数企业。公司发展的周期时，复杂系统本身的零部件可以进行模块化的复制时，就会往规模运营的方向发展。最后，产品的各个部件都可以模块化时，就来到了规模运营的阶段。上述三个阶段，其实在企业发展过程中是交替出现的。国家需要根据公司当前的运营状况，来决定业务是偏向于复杂系统还是规模运营。但是，在某一个具体时间段时，我们不应该模棱两可，把精力既分散在复杂系统，又分散在规模运营上。除非公司规模已经达到了像书中所介绍的思科公司一样的规模，公司的资金足矣同时支撑不同的产品线发展。以上就是我看这本书所得到的收获，推荐给大家。

《公司进化论》这本书从创新的角度切入，把企业创新的生命周期分为五个阶段，详细分析了企业在不同阶段应该采取何种创新战略。在技术创新阶段，企业应该采取技术领先战略；在市场成长阶段，企业应该采取产品创新战略；在市场成熟阶段，企业应该采取效率提升战略；在市场衰退阶段，企业应该采取品类革新战略；在市场消亡阶段，企业应该采取获利退出战略。五个阶段，五种创新战略，简单明了。 本书核心内容：一、品类成熟生命周期概念；二、企业不同发展阶段的创新管理；三、如何在企业的外围业务和核心业务之间调配资源，实现可持续创新。商业世界和物竞天择的自然界类似，为了在弱肉强食的商业世界里存活下来，公司必须保持持续的创新状态，在创新过程中克服公司的惯性，动态地利用公司资源建设核心能力和外围能力，并在不同的发展阶段进行不同类型的创新。第一，我们经常把企业比喻成生命体，但大多数著作在做这样的比喻时只是简单地打个比方，并没有对企业做生命周期分析。第二，《公司进化论》这本书从创新的角度切入，把企业创新的生命周期分为五个阶段，详细分析了企业在不同阶段应该采取何种创新战略。1. 在技术创新阶段，企业应该采取技术领先战略；2. 在市场成长阶段，企业应该采取产品创新战略；3. 在市场成熟阶段，企业应该采取效率提升战略；4. 在市场衰退阶段，企业应该采取品类革新战略；5. 在市场消亡阶段，企业应该采取获利退出战略。五个阶段，五种创新战略，简单明了。企业之所以有生命周期，就是因为在不同阶段的企业有这些阶段难以克服的发展障碍。组织惯性就是妨碍企业创新的重要因素，《公司进化论》这本书还提供了克服组织惯性和创新企业核心竞争力的方法。核心与外围的概念对帮助我们理解企业为什么不能持续创新之类的问题很有用，也对找到企业如何持续创新之类的方法有帮助。这本书给出的答案就是，动态地利用企业的资源，把核心的人和事与外围的人和事区分开，并有效地组织起来，是企业实现持续创新的关键。第一，企业的所有产品和服务都会经历品类成熟生命周期，这些产品和服务的生命周期决定了企业必然经历创业、成长、成熟和衰退的生命周期；第二，如果想延长企业的生命，避免从成熟到衰退过早到来，企业必须保持持续的创新能力。企业在不同发展阶段需要进行不同侧重的创新；第三，为保持企业的创新活力，合理分配企业资源是关键。企业的资源有人和事两种，关键是要在合适的时间把合适的人分配到合适的事上，保持企业核心和外围的动态平衡。

📚管中窥豹读书计划（第 292 本）📚📚《公司进化论》📚📕 创新的本质就是穿越 “达尔文之海”。从基础性的研发到初建创新企业，再到大规模产业化之间，存在众多的鸿沟，限制了知识创新、技术发明以及产业创新的有效联结。成功的企业家只有依托独特的想象力、基于精算的冒险精神、坚定执著的毅力，才能率领团队实现从创意到商业价值的成功转换。📕 如果企业应用了创新，产品或服务的差异化会越来越大，不同产品将逐渐成为不同细分市场的优先选择，这就让这些产品的供应商在各自的细分市场内拥有更强的定价权。在这种情况下，市场稳定后的价格会远远高于成本，创造出超过资产成本的投资回报，从而吸引更多的投资进入市场。📕 同化是对不断变化的竞争动态特性的重要适应，它确实也需要创新，然而其经济效应与差异化是不同的。同化并不能像差异化那样产生巨大的正面回报，一部分原因是由于同化的作用是削减负面回报。因此，致力于同化的创新项目的目标应该是不同的。📕 鸿沟代表的是一个悬而未决、模棱两可的状态。进入市场一段时间后，产品或服务失去了其新颖性，而理想主义者不再将其视为显著竞争优势的来源 —— 他们转向别处寻找颠覆性的机会。与此同时，对于该创新的采纳的广泛程度尚不足以说服实用主义者，让他们认为可以放心购买该创新📕 如果我们退后一步、整体地来审视这个模型，我们将会在某一给定品类的生命周期内看到多种多样的市场特性，其中每种特性都以独特的方式刺激或制约着竞争，因此使得某些特定的战术优于其他战术。正因为如此，不同类型的创新会在生命周期的不同时期占据主导地位。

老生常谈，亮点不多！

公司是如何演化的，远近都有着看不完的故事与历史。本身公司的架构设计也是从一个个由简单的单一功能到复杂功能生长出来的架构，大了看都是环境的产物。人能做的是，最大可能的与环境与时间做朋友，想到曾国藩六戒，众争之地勿往，久利之事勿为。

产品领先区域的创新类型关于 “产品领先” 这个短语，不管它的字面含义如何，它可以用于任何类型的商业供给物，可以是产品也可以是服务。事实上，本书中 “产品” 的概念可以等同于 “供给” 的概念。对于 “产品领先”，应与基于顾客体验的 “客户亲近” 战略或是基于价值链传递有效性的 “卓越运营” 战略相区别。有四种主要的创新类型是以 “产品领先” 作为潜在的价值创造发动机的。颠覆性创新　这种类型的创新基于不连续的技术变革或颠覆性的商业模式来创造新的市场种类。基于不连续的技术变革的案例包括 Shutterfly 公司与 Ofoto 公司的数字图片处理技术；基于颠覆性商业模式的案例包括 Napster 公司在数字媒体传播方面的突破，以及苹果公司的 iTunes 带来的更完美的创新。颠覆性创新的主要特征是开拓了新的市场，并与已有的标准和价值链不相容。应用性创新　这种创新类型是一种解决方案型创新，可以通过挖掘已有产品的新用途为它们开拓新的市场，而且一般是通过用新颖的方式对产品进行重新组合来做到这一点。案例包括在银行的 ATM 机上运行的具有容错功能的电脑；华尔街上支持财政交易工作站运行的工程计算机；在制药行业中使用的能大大加快新药品应用过程的文档管理系统；在广告和传媒业中从苹果机到桌面排版技术的逐步升级。应用性创新引入了新的标准，但采用了已有的价值链，只是关注中心转移了。产品创新　这种类型的创新在当前的市场中继续关注已有的产品，通过提供当前产品没有提供的特性、功能来实现差异化。通常，这种创新形式的成功取决于进入市场的速度，尽管有时候专利可以在一段时间内阻止竞争者快速模仿，但尽早地占领市场能获得更多的优势。案例包括汽车中的混合引擎、手机中的摄像头、笔记本电脑的无线接入、娱乐中心的纯平等离子设备。所有的产品都处于元件、产品、系统这一层次化的构架中，因此产品创新有一个额外的维度：每个产品都由元件构成，且本身又是某个更大系统中的组成部分。因此，除了在阶层中更好地扮演现有的角色，产品创新还可以在阶层序列中任意转移：可以向元件分解以达到量化的要求，也可以组合成系统以创造更多的价值。转向元件层的例子包括佳能为惠普激光打印机提供的打印动力系统；吉列公司将其剃须刀业务的重点从剃刀转向剃刀刀片。转向系统层的例子有：微软的 Windows 操作系统从在单一的个人电脑上运行转向应用于家庭媒体中心；IBM 从大型机转向网格计算。平台创新　这种类型的创新提出了一个简化的产品层来掩盖其中的复杂性与综合性，这样下一代产品就可以关注新的价值主张。因此，这里的部分创新活动包括招募与支持价值链上的合作伙伴。最成功的平台创新可以将那些已被广泛接受的产品重置，使其具备这种新的功能。平台创新的案例包括：微软与英特尔公司重置 DOS 与 8086 微处理器，将其从 IBM 的个人电脑集成元件变成个人电脑复制驱动器；甲骨文将其关系数据库从微型电脑的组成元件变为普遍的企业应用软件；高通（Qualcomm）重置 CDMA 技术，使其从自身产品的差异化来源变为 3G 无线电话技术的驱动元素。以上四种创新类型都需要大量的研发投入以及承担重大的市场风险 —— 这种特性将产品领先区域与其他区域区分开来，这也是这些创新类型最适合用于增长型市场的原因。作为风险与开支的保证，回报不仅仅包括已经获得的销售额，更需要通过新的顾客来获得接踵而至的潜在销售额。因此，在这一区域，我们关注的重点首先是赢得市场份额，然后才是将利润最大化。后面两个创新区域都不存在这种情况。客户亲近区域的创新类型成熟市场的创新种类都具有最优化的特质，它们要么通过亲近客户使提供的产品对顾客更具吸引力，要么利用卓越运营使供应商能获得更多的利润。在客户亲近区域，有四种类型的创新可以选择，按照从最接近产品到最接近客户的转变分别来介绍。产品线延伸创新　这种类型的创新通过结构改变，从已有产品中创造出有特色的子品类。其目标在于通过获得新顾客群或改造旧产品以获得更有吸引力的产品来拓展成熟市场。这种创新类型的案例包括：在汽车行业中引进小货车与多功能运动车（SUV）；在运动服饰业引入跑步鞋；个人电脑系列中引入笔记本电脑与工作组服务器。在每个例子中绝大多数产品的核心基础构架并没有改变，这样供应商就可以进行分期投资，降低开发风险。同时，产品线延伸创新所赋予的外观差异已经足够让顾客另眼相看，而不会将它看成一个普通的商品。增强型创新　这种类型的创新延续由产品线延伸创新开始的轨迹，通过创新不断优化产品的组成部分，而且对产品的核心基础构成影响越来越少，创新对象越来越接近产品外观。其目标是在已有市场上通过改变产品某个单一的维度来改进已有的产品，便于再次激起顾客对这个不断商品化的品类的兴趣。这方面的案例包括电冰箱的冰块制作、汽车的导航系统、煎锅用的聚四氟乙烯、樱桃口味的可口可乐。营销创新　这种类型的创新关注，在购买过程中，与有价值的顾客交互过程的差异化。其目标是比竞争对手销售更多的产品，而不是比他们生产更好的产品。营销创新的案例包括：在网站中利用病毒式营销宣传一部新电影；电视展播中的产品布置；社会网络的面对面营销；单一供应商的陈列商店。体验式创新　顾客亲近轨迹中最彻底的优化形式是体验式创新。其价值并不是基于功能的差异化，而是来源于产品或服务的体验。体验创新特别适用于产品已经完全商品化，且其购买决策没有风险的消费者市场。这方面的案例包括：商务酒店记得你喜欢的报纸；餐馆提供书本，客人可以在等待就餐时随意翻阅；充满欧式氛围的咖啡店。这些类型的创新在改变局部产品方面非常有特色。因为其核心产品并没有改变，因此在成熟市场中，随着越来越多的供应商达到了同一个相对完整的设计要求，产品本身的商品化程度就越高。在这些市场中，对产品领先区域的额外投资并不能产生回报。相反地，在产品生命周期的早期，产品品类的关键功能仍有相当大的改进空间时，顾客亲近区域的创新就不太适用，因为它们的首要评价标准仍旧是性价比。所有这些都强调了我们的主旨：创新战略必须选择合适的创新类型。顾客在选择一种产品放弃另一种产品时总需要有合适的理由，赢得顾客偏好之战是经济上成功的关键。问题的关键是如何去赢得。卓越运营区域的创新类型客户亲近区域关注市场需求方的产品差异化，作为补充，卓越运营区域关注供给方的差异化。这一区域的主要成果是获得低成本结构，让企业能降低价格，进行资本再投资或获得更高的利润。除此之外，卓越运营区域创新需要注意的第二点是投入市场的时间以及对市场变革的适应速度，这两点都是在竞争壁垒较低的市场中获得成功的关键。卓越运营区域的创新种类包括以下几种，按从最接近产品到最接近流程的转变来进行介绍。价值工程创新　这种类型的创新减少了已有产品的材料成本与制造成本，但不改变其外部属性。典型的做法是将早期高成本手工集成的定制元件设计替换为低成本的标准化部件与已集成的子系统。这方面的案例包括电视、个人电脑、手机、飞机引擎、大型计算机，所有这些都通过价值工程大大降低了成本。集成创新　这种类型的创新通过将各个分散的元件集成为一个单一的中心化管理系统来减少顾客对操作复杂产品的维护成本。典型的做法是对已有系统的向后集成，且通过一个管理集成层作为缓冲，允许在保证内部构架不变的情况下进行外部的改变。这方面的案例包括互惠基金、数据中心管理软件、打印、传真与复印多功能一体机。流程创新　这种类型的创新关注边际利润的提高，其做法并不是减少产品本身的浪费，而是从生产产品的过程中减少浪费。其目标是取消工作流程中没有价值的步骤。案例包括沃尔玛的供应商管理库存流程（VMIP）、丰田公司看板管理制造流程，以及戴尔的直销模式。价值转移创新　这种类型的创新包括商业模式的重新定位，将其从原有的市场价值链商品化元素转向更具利润的领域。这种创新与阿德里安・斯莱沃斯基（Adrian Slywotzky）在其开创性的著作《价值转移》（Value Migration：How to Think Several Moves Ahead of the Competition）中所描述的现象相映成趣。这方面的案例包括从产品到其他易耗品的焦点转移 —— 例如，从剃须刀到剃须刀片，从打印机到兼容墨盒；以及其他产品到服务的转移 —— 例如，电话答录机由语音邮件取而代之，成熟系统公司将自身变革为咨询者或外包者。同时考虑客户亲近区域和卓越运营区域的创新，成熟市场的创新类型总的来说是利于深化与已有顾客的关系而不是获得新顾客。由于这些关系已经确立，创新类型的影响并不需要与产品领先区域的创新产生同样深远的影响力，因为产品领先区域的创新焦点在于获得新顾客。为了保持有吸引力的供应商利润，同时满足顾客对低成本的需求，这两个区域的创新必须不断减少开支并提高资本有效性。品类革新区域的创新类型所有的市场品类迟早都将走向衰退。当面临着一个衰退的市场时，你必须认识到任何市场仍然拥有各自有价值的资产。市场为交易提供了必要的环境，同时市场的创造是需要昂贵的成本和承担一定的风险的。因此，即便在于衰退的市场，消费者与在位供应商仍有动机去参与其中。从供应商的角度来看，有两个基本的选择可供研究，一般来说两者具有先后顺序：更新你的特许经验方式，将大部分资源用于一个新的品类；同时依据盈利并退出战略，最优化当前品类有用的剩余生命周期来获得利润。以下是属于这个区域的创新类型。有机创新　采取这种创新类型的公司将其内部资源用于一个增长的品类，并将公司重新定位到该品类中。在行业市场中，这种重置一般包括重新联系最有价值的顾客，依据应用性创新中提到的方法为顾客发现新的问题并加以解决。这就是 IBM 将其重新定位为电子商务先驱时所做的。在消费者市场，重置一般包括与新的龙卷风市场重新联系。这就是微软在与网景公司争夺浏览器市场中所做的，也是柯达公司在数码相机业务中试图完成的。同时，这也代表了对产品创新的回归。所有的案例中，供应商留在同一个产品部门，但重置了其产品线。并购创新　并购创新通过合并与收购等外部化方法解决品类更新问题，公司可以成为兼并者或被兼并者。东亚银行有限公司（BEA）通过兼并网络应用服务软件公司 Weblogic，使其从 Unix 市场转向互联网市场，大大提高了绩效。另一种选择，当个人电脑软件公司莲花公司（Lotus）无法通过 Notes 平台进行自我更新时，它将自身出售给 IBM，由此获得了成熟的分销与服务能力，这对于 Notes 的成功都是必需的。总结品类生命周期模型提供了一个框架，用来分析影响竞争优势战略的市场驱动力。创新类型模型可以让你致力于特定的差异化向量来赢得与竞争对手的决定性差距。将两者共同考虑可得到形成企业核心优势的蓝图。企业的战略性领导活动就是通过创新获得可持续竞争优势，这是公司经营的核心。正确地选择需要对每个创新类型的特性都有深刻的认识，这便是本部分其他章节的任务。在这些章节中，我们将探讨每种创新类型以及介绍各种公司的案例，这些公司使用不同类型的创新来取得与其最接近的竞争对手之间持久的差异化。在本部分的最后，我们将画出一个管理团队成功应用这些模型来选择战略焦点的过程图。

公司是什么运营模式？当前公司处于什么样的市场？两者共同决定使用什么样的创新策略