本书的主旨便是讲述如何把握领导机会，并险境求生。我们提出了一些最基本的问题：领导的过程为什么险象环生，有多危险？你应该如何应对这些危险？你应该如何在荆棘遍布的道路上保持昂扬的斗志？论及领导中的险境，我们毫不避讳；坦言直面险境的重要性，则是对现实主义态度的秉承。很多有关领导力的书籍满篇都是鼓舞人心的言辞，却对其中的艰辛轻描淡写，我们必须向领导工作中的艰辛致敬。我们明白，有很多人在艰苦的努力中伤痕累累，甚至我们自身也是如此，因此，我们拒绝任何美好的假象，坦言现实。格式引文：[美] 罗纳德 A. 海菲兹，[美] 马蒂・林斯基著，张慧玉译.【火线领导（珍藏版）】机械工业出版社华章分社.2014:4. 得到电子书：https://d.dedao.cn/Dng1BldRfRDsnt0t

总而言之，书的内容道＞术。但对于 200 页以内的书来说，也已足够。

市面上绝大多数谈领导力的书，都是从正面去讲怎么推动变革，而很少有人提到变革给领导者本人带来的风险。而这本书就是要提醒领导者，注意潜在的危险，安全穿越火线。可以说，这是一本非常实用的 “领导避坑指南”。本书的核心内容：一、推动变革为什么容易失败，领导在推动变革时可能遭遇什么样的危险？二、领导者该怎么规避这些危险？领导变革的过程危险重重，在组织中主动推行变革的人可能会被其他人边缘化、分散精力或者受到人身攻击，导致变革失败。要想在变革成功的同时保全自我，你可以从两个方面入手。第一方面是分析形势、赢得支持。要分析形势，你可以从参与者的角色中抽离出来，站在旁观者的角度观察这一切，这个技巧在平常开会时就可以多加练习。要赢得支持，你必须切身理解人们面对变革的痛苦，同时以身作则，将你的宣传口号付诸实践，让人们看到你坚定的立场。第二方面是把握时机，掌控节奏。衡量变革时机有三个标准，是否吸引了关注，是否传播了信息，是否造就了紧迫感。突发事件和精心策划的事件都可以成为变革时机的催化剂。如果你要解决的问题涉及多个方面、多个层次，要从最容易的入手，分步推进。读完本书，不知道你有没有惊出一身冷汗的感觉。这所谓的变革，也忒难了。其实仔细想想，这本书中提到的危险，并不见得只发生在领导变革的过程中。难道在平时的职场中，就没有边缘化、没有分散精力、没有人身攻击了吗？同样地，这本书讲到的策略，在职场中也是非常实用的。开会的时候多分析分析形势，看看大家都在关心什么；沟通的时候多运用同理心，赢得身边人的支持；做事的时候把握好时机、避免鲁莽行事，掌控好节奏、切忌急功近利，这其实是所有职场人士都应该具备的素质。

【管中窥豹读书计划】第 723 本《火线领导》当你质疑人们一辈子都持有的价值观、信念以及习惯时，你看起来是个危险分子；当你告诉人们他们需要听的东西并不是想听的东西时，你就把自己置于火线之上了。尽管你能清晰、迫切地看到光明未来所带来的改善与收获，但人们同样能够迫切地看到你将要让他们蒙受的种种损失。如果你所在的组织或社群只需要面对已经有解决方案的问题，那么领导本身并不是什么危险的事情。事实上，人们每天都面临各种问题，他们已经掌握了解决这些问题所需的专业技能和程序。我们称这些问题为 “技术性问题”。但是，还有许多问题并不能通过专业技术或标准运作程序来解决，非有高层领导者给出答案不可。我们把这些问题称为 “适应性挑战”，因为解决问题需要开展试验，寻找新发现，并在组织或群体内部无数个地方做出相应的调整。在适应性过程之初，人们看不出新情况会比现有状况有任何好转，但却能够清晰地看到潜在的损失。生活中，如果能够延迟改变的进程，或者能把负担转嫁给他人，又或者能向他人求助，人们便会频繁地避免做出各种痛苦的调整。而当恐惧和愤怒情绪高涨时，他们会寻找权威答复，同时变得不顾一切。事实上，风险与适应性改变具有一定的关联：改变越深入，所需要学习的新东西便越多，因而人们的抵制情绪会越强，那么，领导者面临的危险度也就越高。正是出于这一原因，人们会有意识或无意识地避开险境，把适应性挑战当作技术性挑战来处理。在痛苦挣扎时，每个人都会向当权者寻求处理方向、保护或者指令，这是易犯的诊断性错误。面对适应性改变带来的压力时，人们不想面对问题，只想寻求答案，也不愿意别人告诉他们必须承受损失；相反，他们希望知道，你将如何保护他们免受变化之苦。当然，你想要满足他们的需要和期许，而不愿一味忍受 “坏消息” 带给他们的失望或怒火。当你处在领导位置时，也会有多种很强的内部压力促使你关注技术方面的问题。我们大多数人都会为自己能够回答抛过来的难题而感到自豪，都会在帮助人们承受不确定性时期望得到回报，都希望以能干的英雄形象出现。我们喜欢那种开始行动并赢得众人喝彩的感觉。然而，提出直捣人们核心习惯的问题是没有回报的，至少在短期内如此。你所能得到的是嘘声一片，而不是喝彩。一般来说，人们不会授权他人强迫自己面对不愿面对的事情，相反，他们会聘请那些能够提供保护、保障稳定，以及能够解决问题并将损失最小化的人。但是适应性工作会制造风险、冲突以及不稳定，这是因为指出潜在的适应性问题可能会完全改变根深蒂固、难以更改的规范。因此，实施领导要求在人们能承受的范围内干扰他们的生活。个人化容易走向边缘化。站出来代表某一问题，可能是必要但极为危险的战略，对那些没有职权的领导者尤其如此。然而，对于身处高位的人来说，具体代表某一问题可能更加险象环生。当局领导一般要面对各种各样的事宜，很难具体代表某一问题。他们应当空出手来协调冲突，而不要成为冲突的目标。个人攻击是另一种促使你的想法中立化的可靠方式，屡试不爽。无论是何种形式的攻击，如果攻击者可以把谈话的主题从关注的问题推进到你的性格或风格，甚至攻击本身的话，攻击便成功地淹没了所关注的问题。

一位父亲总是在晚餐桌上纠缠陈词滥调的批评性言辞，但某一天，他打破一贯的做法，认真地询问家人的意见。一位投资银行家马上就可以收官一笔 1000 亿美元的兼并交易，但令所有人困惑不已的是，她此时却问了一个让整笔生意深陷危险境地的问题。她质疑：“鉴于现在各家企业中已有的人才队伍及迥异的文化，它们能否快速实现令投资者满意的合并效应？” 一位政治家负责一个在社区建造监狱的项目，他所面临的挑战是：如何让选民接受这一项目，而不是重复 “别建在我家后院” 的邻避主义老口号。一位邻居看到可爱的街坊小孩在丧母多年后进入青春迷失期，便组织邻近其他父母开展 “每周咖啡” 活动，为那位小孩的父亲及他的家庭提供支持和帮助。你耐着性子开会，却看到参会人员对实质性问题避而不谈，于是你决定成为那个把问题拎上台面的人…… 每一天，你都面临各种机会：提出重要的问题，倡导更高的价值理念，或让悬而未决的冲突浮出水面…… 也就是说，每一天，你都有机会影响身边人的生活。

常规方法能解决的是技术性问题，人们可以自行解决，常规方法不能解决的是适应性难题，需要发挥领导力才能解决。

经历着书中谈到的几乎完全一样的情境，该如何带团队继续往前？