每日一书：《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》。书中通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能，时间管理，工作概念三个方面进行了分析，帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念。岗位应该以结果来定义，这是领导梯队模型的一个基本原则。随着领导层级的提升，领导力要求的标准也在变化，当一项标准达成之后，新的标准随之产生，使公司能够更快地适应不断变化的业务需求和新的市场状况，而不需要进行组织变革。这个原则也有助于领导者专注最重要的事情，对下属是否胜任做出更好的判断，全力以赴致力于完成任务，同时最大限度地减少 “诸侯割据”。领导梯队模型必须能够不断地重新定义岗位角色，以应对外部环境的变化。比如，因为业务外包等因素，非本公司全职雇佣人员正承担起公司越来越多的工作。领导者岗位角色定义必须促进合作和包容，尤其是当传统的管理方法不再可行的时候。书中通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能，时间管理，工作概念三个方面进行了分析，帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。本书为我们提供了一套工具。“领导梯队模型” 将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：◆ 领导技能 —— 胜任新职务所需要的新能力。◆ 时间管理 —— 新的时间分配结构，决定如何工作。◆ 工作理念 —— 信念和价值观非常重要，让工作聚焦。造成领导梯队缺陷的四种最常见的原因：◆ 选错人才；◆ 让表现不佳者留在岗位上太久；◆ 不善于倾听反馈意见；◆ 不善于定义工作。

“事必躬亲” 管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为，“事必躬亲” 是管理者的美德，其 “万世楷模” 就是诸葛亮。自从引进现代管理学以来，我们就认识到这个观念的问题。其实历史上很早就有人反省诸葛亮的这种事无巨细、事必躬亲的管理风格，认为其阻碍了蜀国人才的成长，最终导致 “蜀国无大将”，领导梯队的断裂葬送了蜀国一统天下的光明前程。但是，这种状况在近现代的政治上和如今的企业里仍然没有改观。不论是在政府里还是在企业里，为什么 “事必躬亲” 是一种如此受欢迎的管理之道呢？

一本非常经典的领导梯队开发的书。作者本身就是全球知名的组织和管理学领域的专家，是内容质量的一大保证。领导者的发展，并不仅仅意味着职位的提高，也不能简单理解为在什么位置要做什么事情。事实上，很多领导者在获得晋升之前，并没有意识到自己身上会发生的各种转变，也没有获得帮助其转变所需的知识和技能。而这本书重点总结了每个层级领导者的发展重点，并结合作者的实践和观察给出了一些如何避免入坑的提点，很有收获。当然，这本书也是值得多读几次的，相信不同阶段的自己读这本书的时候会有不同的感受。

在这本书的封面上，就写出了本书的核心内容，一个人在领导阶梯的成长路径上，大体会经历 6 个阶段：1. 从管理自我到管理他人。2. 从管理他人到管理经理人员。3. 从管理经理人员到管理职能部门。4. 从管理职能部门到事业部总经理。5. 从事业部总经理到集团高管。6. 从集团高管到首席执行官。以上内容实际上就是领导梯队的不同阶段。对于不同规模的公司来说，根据自己公司实际发展情况，来设置具体的领导梯队。但大体来说，整体的路径是相仿的。将领导管理梯队设置的比较清楚，有以下几个好处：1. 减少领导者的精神压力。2. 领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力。3. 领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。在不同的领导力发展阶段，所需要的管理技能以及时间管理能力是不同的。在初级阶段，更多的是需要具体的执行能力，以及为他人赋能的能力。而在上升到首席执行官层面后，更多的是能看到公司未来 3~5 年的战略发展的眼光，而非具体的管理能力。越是高级别的管理者，为要培养自己将长期目标和短期目标相结合的能力。既要注重长远的规划和发展，又要保证眼前的盈利。而大部分被提拔的新晋管理者，都会缺乏这方面的领导才能和经验。这本书就是一个非常好的指南。

职业成长的道路是很曲折的，它可能停在任何一个路口不在往前，并不是能力与运气的问题～～～最大的拦路虎是根本没有清晰的成长规划路线。也不知道每一个台阶需要的能力是不同的。因为无知所以不知，眼见之处及是世界的全部。见识～～～突破成长阶梯的盲杖。

本书核心是领导层级的阶梯模型，讲公司对不同层级领导的要求和特点，是一篇偏指南性的书籍。对大部分职场人士来说，并不能经历所有的领导职位，适合当工具书来翻阅，里面有很多实践参考和建议。虽然里面有很多案例，但按部就班的写法太教材化了，稍显枯燥。

领导梯队理念，基于此可用于量化领导力和管理梯队质量，制定相关规划，选择合适的候选人等。前半部分在介绍领导梯队的几个层次，印象比较深的是，新得职级晋升，通常意味着，管理理念，工作范畴，时间分配等的变更，需要匹配新职级上的要求，而不是继续做之前前一个职级擅长的事。很多章节都有实际的案例，有一线的问题，可能存在的风险，不合格的识别方式等。最后也有不少篇幅，在论证这个理论框架的意义和好处。据说美团高管人手一本，的确也是，需要有统一的管理理念。斗胆读这本书。也是希望把书中的内容放在一个相对的视角，另外也是希望多了解更高层次的视角。应该会有助于做好配合。

也按照这个梯队模型来找找自己的差距，也按这个模型进行团队人员建设。相信按此可产生高绩效，为整个公司输入全面素养的提升，让🈴适的人在合适的岗位上，并且培训继任者。

书的页数不多，但我用了 10 个小时看完（一般书籍用 2 到 3 个小时），感觉干货满满，尤其是对于目前从事管理工作的人来说。本书首先给了我们认知理念上的启发和思考，以前知道换职责会有变化，但还是低估了。本书给出了 6 个不同管理层级，对每个层级在管理者技巧、时间管理、工作理念方面的差异进行详细阐述，并举出一些生动案例便于理解。一些管理层级还在理解中，毕竟没有亲身体验，感知不深，但经历过的管理岗位还是深有体会，并且读后还有有新的启发。书中也介绍了领导梯队建设的一些评价和培训工具，很系统、实用，将评价的主观感知变为客观评价。此书值得读第二遍、第三遍，但更关键的是后续在生活、工作中的实践应用。

在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是管理者的重要职责，而且必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键，而不再是自己充当救火队。

领导力与管理的好书，名副其实，最初对这本书感兴趣是因为美团官方推荐的。后来才发现名副其实，内容可圈可点基础的领导有技巧也直接的建议，个人感觉这本书可以当教材使用，对实战有帮助而不是空谈。中上之书。

在一位我尊重的安全行业大咖的推荐下，刷完了拉姆查兰的《领导梯队》，有一种从自己专业的视角去突破自己的专业天花板的感觉。  借用序言中话：即使担任领导职务，仍然是 “业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。  只愿意在自己熟悉的领域，去做自己觉得擅长的事情，本身就是慵懒，就是不愿意打破自己的职业舒适区，更是挤占了下属的成长空间。  后续尝试用 “领导梯队模型”+“安全教练” 配合，给团队更好的赋能，去达成自己无团队共同的成长，实现包括企业在内更多层次的共赢。

清楚说明了各个领导梯队的职责要求，从领导能力、时间管理和工作理念三方面对每个职级进行了阐述说明。公司需要这样一套理念和培训体系，需要各个管理者清楚自己的站位和对应的要求。

《领导梯队》重点阐述如何构建领导力体系架构。领导力各阶段的具体能力要求，依据领导梯队模型解决。1. 从管理自己到管理他人（把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导。必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。）2. 从管理他人到管理经理（选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持，尤其是其他部门与公司整体目标。）3. 从管理经理到管理职能部门（从部门总监到事业部副总，主管几个相关部门。学会评估专业以外的工作价值、必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益、擅长制定战略，有前瞻性的，准确的长远考虑、促进开发更创新的产品或新渠道来实现部门利益。）4. 从管理职能部门到管理事业部（副总经理到总经理的变化在于，不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估。如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通。）5. 从事业部总经理到集团高管（擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。培养副总经理。评估业务的投资组合策略，为确保当前和未来的赢利，需要增加什么业务？削减哪项业务？调整哪项业务？）6. 从集团高管到首席执行官（有着远大抱负的思想者，善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，确保公司长期战略目标的实现。重视外部关系。团结领导人才，激励员工。）阶段一：部门经理 1. 与同级、其他有关部门的沟通变得越来越重要 2. 清楚哪些工作，谁最合适去做 3. 对别人的成功负责的能力和意愿阶段二：部门总监 1. 评估下属部门经理的管理能力（领导能力、专业能力、时间管理）2. 新的视野和理念 3. 选拔和培养一线经理（主要职责）4. 各部门资源配置（内外部资源、成本控制、急需的关键补充、人员胜任度）哪些部门需要承担挑战性项目、哪些部门需要资源倾斜、哪些部门获得激励、哪些部门获得辅导 5. 协调自己的下属部门与其他部门工作（检查部门方向与公司整体方向保持一致、顺畅的协作流程、团结）6. 让一线经理对管理工作负责 7. 评估下属经理的框架（决策质量、绩效结果达成、跨部门协同、团队能力提升）8. 把自己负责的各部门链接起来，把自己部门与其他团队链接起来 9. 正确的提问（你认为应该怎么做，才能保障项目达成结果）第三阶段：副总经理 1. 部门视角到企业视角的转变（主要任务：为公司某一项业务建立竞争优势。一个常规的问题是，我们比竞争对手更...？）2.3-5 年的长期战略，从以年以部门为维度，转为以 3-5 年，以企业为唯独 3. 评估各职能部门能力的先进程度（与当前最佳水平的差距、正在发生什么创新）4. 对商业模式和长期战略深度理解（业务目标、定位、最新战略、各职能部门核心贡献）5. 从沟通到倾听（信息密集、倾听和纳谏）6. 平衡授权与控制第四阶段：事业部总经理 1. 思维转换：从把事情做的更好，到应该做这件事吗？（主要任务：通过业务来赚钱，提高投资收益）2. 整个所有部门负责人，解决复杂问题 3. 正确评估每一个部门的作用 4. 激励式的沟通，把话讲的清清楚楚第五阶段：集团高管 1. 集团高管的岗位要求是模糊的、间接的（主要任务：未被开发的市场、关键创新、未重视的细分市场，枢纽型的）2. 合理的资源配置 3. 公司整体战略优先于部门战略 4. 管理、支持和培养事业部总经理 5. 评估事业部总经理的战略规划与领导能力 6. 监督和强化，把事业部与公司整体战略联系起来 7. 公司的总体方向，面向机会、竞争优势和优化业务组合 8. 关注长期结果而不只是短期利益第六阶段：首席执行官 1. 平衡短期与长期利益，平衡内外部利益相关方 2. 设定公司的发展方向（行业变化、商业模式、竞争格局）3. 培育公司的软实力（员工激励、选拔人才、人岗适配）4. 建立业绩目标达成的管理体系 5. 公司承担社会责任 6. 树立公司与个人良好形象 7. 董事会关系 8. 战略方向准确，并得以执行 9. 团结高效的领导班子 10. 内外传递企业愿景、价值观通用：领导技能、工作理念、绩效标准。是贯穿全书的指导性原则。所有的管理人员，在被任命到新的领导层级时，都应主动去界定自己的工作。这意味着不仅要界定该层级的领导技能、时间管理能力和工作理念，还要界定该层级的绩效标准

公司培训只是基础技能，​更多的责任不在人力资源部，而是上级领导。​初任经理培训在各公司都很普及，这为他们提供了一些有用的领导技能，但培训不是灵丹妙药，人力资源部门不可能开发出某种培训项目，帮助初任经理神奇地实现领导力转型。这次转型的直接责任在他的上司，上司需要学会如何，上司需要学会如何指导初任经理实现转型。​不能只停留在财务考核指标还要足够的重视领导技能、时间管理能力和工作理念的层级培养和考核

了解了梯队的各个层级，同时明白了组织部门，之间的关系，提供了实操和方法，作者用的 scqa 方法很好

时间管理。工作技能 工作理念

领导梯队的建设，是企业基业长青的发动机，建议创业者先建立领导梯队意识。企业效益取决于各个团队的管理水平，不同团队组成企业的各个层级，不同层级又有不同的管理目标，不同管理目标需要不同的管理技能。本书提供了多种实用而有效的管理工具，如事业部总经理通过 “协同三角形模型” 统筹兼顾战略方向、组织能力与人员能力的三方面工作；将绩效状况分为 “卓越、优良和较差” 三类标准，并运用 “绩效图解” 直观、形象地解释全面绩效、非全面绩效、不合适绩效和绩效缺口等抽象概念，容易理解和运用。也推荐人力资源负责人学习。

本书适合创业公司的管理者读，或者所在公司层级观念比较陈旧，若要改革当读此书。略有瑕疵，评个四星。

这是一本领导梯队类型的好书，我自己所在的公司只有两个层级，所以就不用学领导梯队，但提前有这方面的认知是非常有必要的，所以读了总比没读好。让我最有启发的内容是：要名善其职，一家公司每个岗位的人都要对自己负责的职能非常熟悉，否则整家公司都会被这个岗位的那个人或，那些人拖后腿，所以一定要让员工知道自己的职责，并要经常考核他们。