友人推荐的极品好书，得到的电子书当真是极好的个人投资，好书很多啊。管理学上我还需要垫尿不湿，我一直觉得是自己情商低的缘故所以才没做好管理工作，现在看来不是，是蠢，没找到方法，管理不是你有大办公室就是管理，也不是你有下属才算管理，自己也是自己的管理员。这本书分散的笔记我还是做了很多，天天说方法论，但始终只是参考答案，不是标准答案。平时看到的全是参考，而参考又可以反过来触发我们的思考，那么这样思考出来的答案，在我们的心里才是最真实最有价值的。和实际工作结合起来，作者联想到自己过去几家公司经历过的领导们，发现有些领导确实会用 “你觉得呢” 来交流，我们当时也交流的不错，迸发出了不少思维火花。可惜在具体落实执行的时候，有些领导其实不会考虑到 “我能帮你做什么”，因此有时候推进工作遇到困难，还得再汇报一遍困难，这样消耗的时间成本和交流成本就太大了。要记住，公司业务增长是资源的数量增加，发展是利用资源的能力提高。我经常犯的错误就是过分注重业务增长，忽略了能力提升。管理是人延长的手要会用，人才是利润最好的产品要珍惜。在标准的商业思维中，职场如战场，职场不讲感情，只讲利益。谁够狠够快，谁就能争得先机，在残酷的竞争中存活下来。这就是客观的、冷冰冰的、不带感情色彩的职场现实。但作者相信，再冰冷的职场，也是由人组成的，只要是人，就会希望自己被善待。当一个【正常的人类】在情绪上感受到了善意、爱意、尊严，真正处在一个【安全感】和【放松】的状态中，他的潜力、创意、自驱、自律等一切优秀的职业素养，才会如火山一般爆发出来，巨浪一样不可阻挡。管理使我们成为人，这并不只是哲学家或者管理学者的猜想，还是科学家的发现。希望有一天我能利用科学有效的管理方法做一个合格的小头目。

年终岁尾翻开，辞旧迎新读完，我很幸运，也很敬佩。全书分为学习心智、问题心智、关系心智、要事心智四讲，分门别类地阐述了刘澜管理学习三法则和刘澜管理问题三法则，辨析了大量似像非像的名词，有解读有要点有本质有方案，或许可能这就是大师吧，ta 们敏锐地感受事物的本源，三言两语道尽万千事，自如地游走在理论长河，肆意又洒脱。权变理论自有其魅力，管理是死的更是活的，“看情况” 让管理更鲜活灵动，让我的 “管理” 再活一次。2023 开年第一本书该当如此ต

得到听书的解读：1. 管理学大师的理论往往并不精准；企业的成功案例，我们往往不容易学会。学习管理并不是要复制粘贴所谓的 “标准答案”，而是要吸收经典模型的精华，结合具体情境，构建自己的参考答案。2. 解决管理问题 = 一般性参考答案 + 具体情境。3. 任务是由人来完成的，而人是由关系来影响的。任务越简单，关系的作用越小。任务越难，关系越重要。

不错的培训教材，作者把 “管理” 的概念扩展的很宽泛，“每个人都是管理者”，“管理就是利用资源资源实现目标。”。中国学者的特点就是对概念不愿意用精确定义和逻辑推演，喜欢大词涵盖，” 道 “” 术 “，” 管理 “也如同算命师，什么都能往里面装。既然作者提出管理是人 “延长的手”，就表明 “管理” 的目的就是把决策者的信息准确无误的去传达给执行者，并及时反馈，相互信息流畅，快捷高效，现在越来越自动透明的数据管理体系，已经把中间所谓的管理者代替了，比如数字化和信息化的留痕和追述，让政府服务有很大提升，最显著还有对腐败的治理，技术进步是关键。数字化管理工具会越来越先进并廉价，过去各种文档，表格和规章制度，现在钉钉很方便提供中小企业管理体系，过去麦肯锡等外企的入门技术是 office 的熟练使用，将来的人工智能会更高效便捷，这门微观管理学的一半会被 AI 信息化管理系统替换。另外一半是一把手个人的心性修养，沟通能力，需要实践磨炼，学习管理不如看佛经禅修等人生指导书。任何公司如同生命体，主要由创始人的基因决定，华为有华为的管理体系，马云阿里是根据马云的理念，腾讯有腾讯的体系，由创始者个人禀赋，决定公司命运和生命周期，战场是最残酷的竞技场，军事家很少学习管理，加强武器装备（技术和体系），一把手的战略决策定生死。

刘澜老师在书里提出很重要的观念，管理最重要的是改变心智模型。能够想象，我们学了那么多管理知识，可是面对具体管理场景时总是捉襟见肘，这不仅仅是因为管理学知识在面对具体场景时出现的不可确定性 —— 你怎么知道这个具体场景就是需要这个管理学知识去解决？你怎么知道你面对的具体场景只需要用这个管理学知识去解决？显然，解决这个问题的办法就是改变我们的心智模型，查理芒格就是一个十分钟爱于收集各种心智模型的人，不同的场景采取不同的模型去解决，最终配以刻意练习，提高我们解决具体场景的实战能力。

1、德鲁克说管理者有五项工作：设定目标、组织、激励和沟通、衡量、育人（包括育己）。目标设定理论是入选 “管理学中的伟大思想” 的著名理论，其核心发现是：“当业绩目标明确（具体）且困难时，业绩目标能导致最高水平的业绩。”2、管理者是有责任的人。主要有以下三方面的责任：- 对成果的责任：管理者关注的重点不是投入，而是产出，也就是成果。他们问自己：我需要取得什么成果？- 对整体的责任：管理者不仅关注自己创造的成果，更关注自己的成果在更大的组织成果中的地位，也就是自己对组织成果的贡献。他们问自己：我取得的成果对组织的贡献是什么？或者换一个问法，为了取得组织成果，我需要取得什么成果？- 对他人的责任：管理者因为关注自己的成果，所以关注他人的成果对自己的影响。他们问自己：为了取得自己的成果，做出对组织的贡献，我需要对哪些人负起责任？3、历史学者吕世浩下面这段话讲的是同样的道理：“不知其君，视其所使”，想要知道领导人是个什么样的人，最好的方法就是看他爱用什么样的人。4、增长是资源的数量增加，发展是利用资源的能力提高。惠普公司共同创始人帕卡德的一句话：一个公司的营业额持续增长的速度，不可能超过该公司在保持为一个伟大公司的前提下，得到足够的正确的人才来实施该增长的速度。原话比较拗口，简而言之就是：一个好公司持续增长的速度不可能超过其培养人才的速度，否则就不可能继续是好公司了。5、教导（育人）是管理者的重要职能。管理者通过教导来完成任务（这是增长），而且提升员工的能力（这是发展）。6、刘澜管理学习第一法则：管理只有参考答案，没有标准答案。刘澜管理学习第二法则：学习模式，而非碎片。刘澜管理学习第三法则：你（的心智模式）是你最大的问题，你（的心智模式）也是你最大的答案。7、刘澜管理问题第一法则：所有的管理问题都只有一个标准答案 —— 看情况。8、管理者需要具备概念能力、人际能力和技术能力。在不同的层级，三种能力的比重（重要性）不同。随着职位上升，技术能力的比重在下降，变得越来越不重要；概念能力的比重在上升，变得越来越重要。人际能力则一直都很重要。9、轮岗的主要目的不是提升技术能力，也不是提升人际能力（这可以作为次要目的），而是提升概念能力。10、德鲁克还曾经这样说 “管理者”：“对自己的绩效所依赖的所有人的绩效负责的人。” 与其说这是在给管理者下定义，不如说这是在回答 “我怎样管理才能更加卓有成效？” 这个问题。11、我们要砍掉基层的脑袋，中层的屁股，高层的手脚。我说，这三句话就是卡茨模型。这三句话可以这样解释：高层要动脑，多想方向和大局，不要被具体事务束缚；基层要动手，好好干活，别整天胡思乱想；中层呢，别总是坐着瞎指挥，要起来多走动，多跟基层员工交流 —— 这种管理方法在西方叫 “走动式管理”。12、晚于拿破仑的英国名将伊恩・汉密尔顿是这么回答的：“至于（由下属组成的）群体是 3 人、4 人、5 人还是 6 人为好，记住这样一条原则是有用的，群体成员的职责越小，则群体成员的数量可以更多一些，反之亦然…… 我们越是接近整个组织的最高领导者，则越倾向于由 6 人组成的团体。” 伊恩・汉密尔顿的回答是 6 人，但是他比拿破仑和克劳塞维茨高明的地方，在于他说了要看情况：职责越小，数量可以越多。6 是一把手直接管理的下属数量，基层管理者管理的下属数量可以多一些。13、时间管理矩阵这个模型最重要的结论是：我们应该放在第一位的要事不是第一象限的又重要又紧急的事情，而是第二象限的那些重要而不紧急的事情。这是这个模型的令人惊讶之处。第二象限最优先。对于第二象限的重要而不紧急的事情，优先做，集中做。我们要把要事优先安排进日程表，而且集中整块时间给它们。有人把第二象限的事情比喻为大石块。在把大石块、小卵石、沙子和水装进一个容器时，你应该先把大石块放进去。容器就是你的日程表，或者说得更大一些，就是你的人生 —— 把你的人生围绕第二象限来安排。14、只掌握一个领域的人其实没有真正掌握那个领域，因为他没能跳出那个领域来考察那个领域。所以应该是 π，而不是 T。也就是说，如果你只是战略专家，那你很可能没有真正掌握战略。同理，如果你只是营销专家，我也不觉得你真正了解营销的精华。15、德鲁克说管理者有两项特殊任务。这两项任务只有管理者才有，而且有了这两项任务就是管理者。这两项任务是：■ 创造大于各部分总和的整体■ 平衡长远要求和当前要求 16、德鲁克的五个问题决定组织存亡兴衰的问题，是最高层的管理者要问的正确问题。德鲁克提出 “问五个根本问题” 作为组织自测工具：■ 我们的使命是什么■ 我们的顾客是谁■ 我们的顾客看重的价值是什么■ 我们的结果是什么■ 我们的计划是什么 17、在管理者跟下属的沟通情境中，好问题有四个标准：■ 在思想上有启发：对这个问题的思考和回答能够在思想上启发下属，或者启发你■ 在情感上有激励：这个问题关注的焦点和提问的方式能够给下属带来正能量■ 在关系上有促进：这个问题能够促进双方的关系。这与上一个标准常常相关■ 在行动上有推动：这个问题能够引发、推动具体的行动 18、改善我们的心智模式，就是学习更好的模型（之前所说的选积木），并且在模型之间建立更有效的联系（之前所说的搭房子）。好模型大致具有这样一些特征：特征一：精简而准确；特征二：举一反三；特征三：指导行动；特征四：带来惊讶；特征五：启发思考 19、四问学习法由四个问题组成，也可以看作学习的四个步骤：■ 我听到什么？这是第一步：吸收，要求你能够复述、概括你听到的内容的要点。■ 我想到什么？这是第二步：联系，要求你把听到的碎片信息与一个模式联系起来，从碎片中发现模式。■ 我变成什么？这是第三步：调整（创造），要求你根据自己的理解和需要，把听到的内容和想到的模式变成对自己的指导原则。■ 我用到哪里？这是第四步：应用，要求你明确第三步变出来的知识的具体应用情境，并在这样的情境中加以实际应用。20、婴儿看到家人撕纸会笑开怀，因为撕纸对他 / 她来说是意外的事。人类从意外中学习，但是 “我们需要熟悉的结构才能从意外的经历中学到东西”。先有 “意”，然后才会有 “意外”。21、怀特海的话：“智慧增长，知识就会消减，因为细节会被原则包容。”

Q：有没有非常棒的管理类的书推荐？A：看情况～～～但是一般会推荐《刘澜极简管理学》具体情况再搭配其他～Q：学管理有没有最佳路径？A：没有标准答案，最佳标准参考答案是 —— 学模型。…………………………………………5 星好评！谢谢刘澜老师！“学管理就是学模型” 真是拍案叫绝。这本书给我今年坚持在做的事（解读模型视频）找到了理论支撑和指导～棒👍

管理是什么？正确理解管理，正确理解管理学的范围，正确理解管理学理论的应用范围，是包括所谓管理学家也包括普通的底层管理者在内都要做的事。因为管理者和管理学最初关心都不是 “管理” 或者 “管理学”，而是管理的结果：实践，正如德鲁克的那句 “管理是一种实践”。 所以管理本来的定义应该是什么，反而不被人关注，这也带来了最初的难题：我们知道管理的过程，也知道管理的结果，可就是不知道管理的定义。那么，刘澜给的 “管理” 定义是：“管理就是利用资源实现目标。这个定义可以分为两部分：后半部分的 “实现目标” 是目的，前半部分的 “利用资源” 是手段。一个是结果，另一个是过程；一个是输出，另一个是输入。管理者就是利用资源实现目标的人。根据这个定义，每个人都是管理者。因为每个人都有目标需要实现，都有资源可以利用，所以，每个人都是管理者。2. 管理学是什么？管理学是这么与众不同，因为所谓的管理学者跟别的学者不太一样。其他学科的学者是 “某某学 + 者”，管理学者则是 “研究管理的学者”。比如经济学是 economics，经济学者则是 economist，就是 “经济学 + 者”。心理学者、社会学者、物理学者、生物学者、语言学者等莫不如此。管理学者却与众不同。管理学者是 managementscholar，是 “管理 + 学者”。也就是说，管理还没有成 “学”。管理涉及的问题很大很多，成为一门单独的学科难度很大。管理更像是一个研究领域，而非一个学科。各个学科的人都可以研究管理，都可以成为管理学者。有经济学、社会学、金融学，但就是没有管理学这个概念，只有 management。这其实与管理的范围有关，第一位真正的管理学家法约尔指出，管理的五要素是：计划、组织、指挥、协调、控制。这五要素中，无一例外都是与人有关，所以真正的管理学其实是研究人如何利用资源实现目的的学科。相对基础建立在经典牛顿三定律上的经济学来说，管理学和心理学有一拼，“有一个长期的过去，却有一个短暂的历史”。3. 应该学哪些管理学书？管理学经典著作确实有很多，多到我们在选择的时候都不得不听其他人的推荐才可以。但到底哪些管理学书籍可以学呢？对于此，刘澜给出了两条启示。 启示一：功夫在诗外，意思是学管理不能局限在管理之内。管理研究还不能完全依靠专门的管理学者。比如，有本叫作《管理学中的伟大思想》的书（准确的翻译应该是 “管理中的伟大思想家”），介绍的第一个思想家不是专业的管理思想家，而是社会心理学家班杜拉。 启示二：读管理书如同读诗歌。管理没有成 “学” 的另一个原因是：作为一门学科，它应该包括什么内容，大家还没有达成一致。如果你去看管理的教科书，就会发现它们强调的重点各有不同，甚至内容都很少交叉，让人感觉没有什么内容是管理教科书一定要讲的。而经济学的教科书就不是这样。比如任何一本宏观经济学的教科书，都会讲 IS-LM 模型，没有这个模型就不是宏观经济学。而管理教科书则是缺了什么模型都行，管理学者试图从中圈出一块叫作 “管理” 的单独领地，但是干这项工作时间还不够长，质量还不够好，还没有创造出一个核心体系来。德鲁克曾说 “我创建了管理这门独特的学科”。但是，这一说法没有得到公认。除了德鲁克自己，没有一本 “管理学” 教材或者 “管理思想史” 著作这么说。商学院使用的教科书，尽管有几本算是比较流行的，但在主要内容上也没有达成共识。至少在现在这个阶段，写管理教科书有点像写诗，可以自由创作。 所以，我们既可以看大师作品，也可以看那些有经验的管理者的作品，因为 “都有用”。4. 为什么刘澜把这本书称为极简管理学？正因为管理学范围极宽，而且又没有明确的教科书的确定核心体系，所以这本书就可以称为极简管理学，这相当于告诉大家，这是一本非常个人视角的管理学，这只是来自我的参考答案。当然，也许更准确的说法是：这是一部关于管理精髓的诗歌。在这本书中，刘澜提出了以自己名字命名的一些公式和法则，也是告诉大家，它们只是刘澜的一家之言。而下面的问题公式，学习法则，问题法则都是基于管理的个人化归纳。 刘澜管理问题公式：解决管理问题 = 一般性参考答案 + 具体情境 刘澜管理学习第一法则：管理只有参考答案，没有标准答案。 刘澜管理学习第二法则：学习模式，而非碎片。 刘澜管理学习第三法则：你（的心智模式）是你最大的问题，你（的心智模式）也是你最大的答案。 刘澜管理问题第一法则：所有的管理问题都只有一个标准答案 —— 看情况。 刘澜管理问题第二法则：很多管理问题都问错了问题。 刘澜管理问题第三法则：有些管理问题有标准参考答案。 正因为管理学并没有核心也没有基于数学属性的根基，所以这些了浓缩个人管理智慧的法则才是真正的管理学概念和应用原则。解决问题？只有一般性答案，不过具体情境才对嘛。 那么多一对一的沟通场景，你觉得哪些是正确的？没有嘛，都是参考答案。 那么多案例，我们怎么学？学习模式嘛，学习案例最后也只能记住碎片。 能够限制你管理能力的什么？当然是你的定势，你的心智模式，但这也是你的管理能力的源泉。 我们遇到一个确定的场景，到底我们要做什么才对？当然是问出正确的问题才对嘛。 有一些场景，其实你自己开始就发现了答案，为什么？因为这些场景确实有标准答案。5. 到底怎么学习和使用管理学理论？说实话，不光是学习这本书，学习宁向东的管理学课或者其他管理学也好，我们都有很多管理学理论作为工具可以使用，但我们怎么去学习和使用这些理论呢。刘澜在书中搬出了维克的《理论之钟》，理论都有三种属性：一般性（12 点），简单性（8 点），准确性（4 点）。每一个理论都可能同时拥有这几种属性，但不会都包含。比如，包含一般性和简单性，就不会包含准确性；包含一般性和准确性，就不会包含简单性；包含简单性和准确性，就不会包含一般性。那我们要不直接把大师的理论搬上来吧，总会准确一点吧？刘澜却提出了一个 “管理大师悖论”：管理大师往往不准确。主要原因在于：一个参考答案要让很多人觉得好，往往需要比较简单，也需要比较通用，也就是说，往往是 10 点钟位置的理论。但是，它往往就不会那么准确。维克表示，他喜欢的理论往往是 10 点钟位置的理论。 不仅是维克，大多数人都喜欢 10 点钟位置的理论，因为它们是简单性和一般性的混合体，简单性使得人们容易理解它，一般性使得人们容易把它跟自己的情境产生联系。管理大师往往提供的就是 10 点钟位置的理论。越流行的管理大师越是如此。但是要注意，10 点钟位置的理论并不准确。因此，我们要根据新的背景对理论做加法，把它变得更准确，从而更管用。真正清醒的管理大师永远知道：自己提供的只是参考答案。所以在解决问题的时候，要不要应用理论的你都要做两件事：一、运用合适的一般性参考答案；二、根据具体情境，把一般性参考答案变为更具体、更准确的答案。法约尔在提出自己的管理原则时就声明：“管理方式绝不是死板和绝对的东西，它完全取决于一个‘度’。”6. 管理学管理哪些方面？如果说 “管理学” 教科书有一个共同点，那就是法约尔的模型。因为它抓住了管理活动最本质的模式。管理是利用资源实现目标的活动，分解开来就是计划、组织、指挥、协调、控制。你必须知道法约尔的管理五要素。因为后人对管理要素（职能、工作、任务）的归纳，都有意无意地受到法约尔的影响。 1937 年，哥伦比亚大学教授古利克提出简称为 POSDCORB 的管理者职能模型，为：计划、组织、人事、指挥、协调、汇报、预算。这显然是源自法约尔的五要素。其中计划、组织、指挥、协调都在，不过把人事从组织中分拆出来，把控制分成了汇报和预算。这个模型曾经很有影响，现在已经不流行了。 德鲁克说管理者有五项工作：设定目标、组织、激励和沟通、衡量、育人（包括育己）。这跟法约尔的五要素区别不大。设定目标就是计划，衡量就是控制。这个说法跟法约尔的区别只是：把指挥变成了激励；把协调变成了沟通；把法约尔包括在组织中的培训拆分出来，变成一项单独的工作（育人）进行强调。德鲁克有时会换个说法，说管理工作是计划、组织、整合和衡量，而整合包括横向整合和向下整合。可以认为德鲁克这个说法跟法约尔的也差不多，他所说的横向整合就是协调，向下整合就是指挥。 马利克说管理有五大任务：制定目标、组织、决策、监督、员工发展。这个说法跟法约尔的也差不多。跟德鲁克一样，马利克把育人（员工发展）单独列了出来。跟德鲁克不一样的是，马利克把法约尔的指挥变成了决策。只不过，协调在马利克的说法中彻底消失了。 联想公司创始人柳传志总结了联想的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。定战略是计划，建班子是组织，带队伍则包括了指挥和德鲁克强调的育人。显然，柳传志的管理秘诀只是法约尔经典模式的一个变形。德鲁克、明茨伯格对于管理学都涉及哪些方面是不太一样的，但最初的源头仍然是法约克的五要素。 这五要素，分别对应企业或者组织实现自己的目标的几个步骤：定计划、定核心班子、定实现计划的方法、完成组织的扩容。不过以法约尔的时代限制来说，计划、组织、指挥、协调、控制是他能够想到的。而从实现自己目标的步骤来看，实践中需要把每一个步骤都细化，而组织、指挥和协调这样的词显然不适合细化，所以才有了现代管理学对管理学要素的逐渐演进。相对来说，马利克的管理五大任务实际反映了如何去实现最终真正的组织形态。 书里还有一个更有意思的关于五要素的 “背叛”。1973 年，明茨伯格出版了专著《管理工作的本质》，详细阐述了自己的管理者角色模型，并因此而成名。明茨伯格的管理者角色模型，就是要颠覆法约尔的管理要素（职能）模型。明茨伯格观察发现，管理者实际做的事情不是计划、组织、协调和控制，而是在做十类事情。明茨伯格称之为管理者的十种角色，可以概括为三个大类：三种人际关系角色：名义首脑、领导者、联络人；三种信息角色：监控者、传播者、发言人；四种决策角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者。 但实际上，明茨伯格这项研究的贡献在于其方法，而非其结果，而且明茨伯格的研究方法和结果对管理者来说可能带来误导。首先，它对角色这个词的使用是随意的。它谈论的其实不是角色，而是活动或者任务。明茨伯格所谈到的大多数角色其实只是一项活动或者一种任务，不是内涵丰富的角色。比如，他所说的 “企业家” 角色指的只是发起决策这项活动，所说的 “发言人” 角色只是代表组织或者团队对外传递信息这项任务。他谈到的只是一个特征，不是拥有一套特征的角色。管理者角色模型谈论的也不是管理的本质活动。职位也许是管理中最具误导性的表象，管理职能常常是由担任管理职位的人行使的，但并不必然如此。组织之所以设置某个职位，是因为需要把某些管理活动集中在某人身上进行。但是，即使组织没有设置这个职位，那些管理职能还是需要有人去承担的。可以说，明茨伯格观察到的是表象的活动，法约尔则概括了现象之下的本质。还可以说，明茨伯格只看到了局部，而法约尔看到了整个系统。法约尔的管理五要素模型抓住了管理的本质。他是从系统出发来看待局部（管理者）的工作。德鲁克、马利克等人也是如此，因此，不论把这些活动称为管理者的任务或工作，还是管理的要素或职能，最后得出的结论都大同小异。明茨伯格则是从局部出发来看待局部，就好像离开人体来理解手的作用。这本书的价值不是带给我们那些已经成型的模型或者方法，是带给我们一种思考的场景，这种思考的价值与哥白尼问题、与达尔文问题、与马丁路德的主张一样惊世骇俗。我们回到了管理学诞生时的那个瞬间，这是真正的历史之眼，在这本书里，我们与法约尔、马利克、德鲁克、明茨伯格、维克、艾森豪威尔、帕累托站在一起。在读这本书后，我们手里中拿着的不再是几个玩具水枪，而是真正的爱国者导弹防卫系统。以后，任何人向我提出一个新的管理学工具，我都会先问一句：这是用来实现管理学中哪个要素的？与君共勉！！管理、管理学、管理者，与大师同在！

参考答案 + 具体情景 = 你的落地方案。

这本书适合骑在马上的管理者，需要每天做很多决定，但又迷茫自己的决定是不是有重大的积极影响；适合每天被下属来求助，自己也慌张的管理者…… 我不知道您，反正我是这样手心出汗的管理者，看了书是不是就会管理了，当然不是，但是至少手里有了一份地图，总是好一些了。

1. 管理学大师的理论往往并不精准；企业的成功案例，我们往往不容易学会。学习管理并不是要复制粘贴所谓的 “标准答案”，而是要吸收经典模型的精华，结合具体情境，构建自己的参考答案。2. 解决管理问题 = 一般性参考答案 + 具体情境。3. 任务是由人来完成的，而人是由关系来影响的。任务越简单，关系的作用越小。任务越难，关系越重要。

无意中听到 “得到精选” 里的 “整合思考” 观点，觉得特别新颖，还没来得及买课，就搜到了刘澜老师的这本管理学电子书，于是先看为敬，再慢慢消化课程内容。“每个人都是管理者”，不只是向下管理，还包括向上、向内、向外与平行的的管理。向下管理下属，向上管理领导，向外管理客户，向内管理自己，平行管理平级。即使在没有下属的情况下，也要管理好自己与打交道的所有人。“管理者就是利用资源实现目标的人”，利用资源是手段，实现目标是目的。为了实现企业的目标，对所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、协调和控制等活动。一个人对组织有贡献，有好的影响，那他就是管理者。除了自我管理，其它的管理不管是管理人与事，还有关系。任务是由人来完成的，而人是由关系来影响的。所以管理行为有两个维度：关系行为与任务行为。关系行为影响任务行为。任务越难，关系越重要。组织、目标、关系，都是一个点，需要管理者的能力协调起来。管理者就像一个耐心的园丁，负责浇水施肥、给组织提供养分，让战略从组织的花园里自己生长出来，朝着组织的目标一条线的往前走。在德鲁克的《卓有成效的管理者》 书中有一句话：“如果一个工厂总是有高潮，看起来忙得不可开交，就必定是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且已经将解决办法变成例行工作了。” 将例外管理变成例行管理，就像下象棋一样，提前预判到下三步的走法。管理者尽量不要充当 “救火” 角色，被突发事情追着跑。管理者的首要任务是管理好自己。最好的管理也就是没有管理，因为每个人都是管理者。

四问学习法由四个问题组成，也可以看作学习的四个步骤： 1. 我听到什么？这是第一步：吸收，要求你能够复述、概括你听到的内容的要点。2. 我想到什么？这是第二步：联系，要求你把听到的碎片信息与一个模式联系起来，从碎片中发现模式。3. 我变成什么？这是第三步：调整（创造），要求你根据自己的理解和需要，把听到的内容和想到的模式变成对自己的指导原则。4. 我用到哪里？这是第四步：应用，要求你明确第三步变出来的知识的具体应用情境，并在这样的情境中加以实际应用。

像一个管理者的灵魂地图，引领我们在复杂的工作环境中找到清晰的路径。作者刘澜，这位领导力的大师，他揭示了四个至关重要的心智模式，它们就像管理者的智慧明灯，照亮我们前行的道路。学习心智，它就像是我们每天早晨的晨跑，不断锻炼自己的管理能力，让自己在竞争中保持领先。只有通过持续的学习和提升，我们才能保持敏锐和高效。问题心智，它教导我们在面对困难时如何冷静思考、沉着应对。就像我们在创业过程中遇到的种种问题，需要我们以清晰的头脑和坚定的决心去解决。关系心智，它让我们明白在处理人际关系时，尊重和理解是基础。如同我们在社交中需要互相理解和尊重一样，作为管理者，我们需要与团队成员建立良好的关系，激发他们的潜能，共同实现我们的愿景。要事心智，它提醒我们在繁杂的工作中要抓住重点，优先处理最重要的事务。只有这样，我们才能确保我们的工作的高效和质量。通过掌握这些心智模式，我们可以更好地应对工作中的挑战，提高工作效率和质量。

2023 年读完的第 3 本书      学习的过程不只是在吸收知识，还在于反思与行动。只有自己有体会了，知识才会与自己相关。就像我明白了之前我没看懂的事，有种豁然开朗的感觉，也在实践中改进自己的行动。 这本书最好的一点是有不同的工具，然后根据不同的工作事项选择适合的工具。同时问题的出现都有独特性，不迷性权威与理论，看情况与理论相结合，做好知识迁移。管理学不只是管理人或事，首先管理好自己，才有无限可能。

有启发 25 句话 1. 人性就是管理。管理是人性的彰显 2. 管理是人的 “延长的手” 3. 只有深刻，才能极简 4. 解决管理问题 = 一般性参考答案 + 具体情境 5. 学管理就是改变心智模式 6. 管理只有参考答案，没有标准答案 7. 你（的心智模式）是你最大的问题，你（的心智模式）也是你最大的答案 8. 所有的管理问题都只有一个标准答案：看情况 9. 学管理主要就是学模型 10. 优秀的历史学家总是找到例外，更优秀的历史学家知道例外只是例外 11. 老师的任务是启发你思考管理的共性问题 12. 实际上我们听到一个问题之后，往往需要先想：这个问题是否问错了？13. 管理决策中最常见的错误来源，就是强调发现正确的答案而非正确的问题 14. 如果是一个人、两个人执行力差，是这一两个人的问题。如果你觉得整个团队都执行力差，那就不是团队的执行力有问题了，而是你的领导力有问题 15. 管理的基本问题应该是 “如何让普通人做出不普通的业绩” 16. 管理者最重要的能力是提问 17. 有时，你的决定得到认可，不仅仅是因为它是正确的，还因为你们之间的关系是积极的 18. 充分赞扬 = 你的行为 + 对我的影响 + 我的感受和行动 19. 与其送一个低档的大礼物，不如送一个高档的小礼物 20. 职位也许是管理中最具误导性的表象 21. 你认为是人的问题，其实很多时候是制度的问题 22. 关键的人比制度更重要，制度比大多数人更重要 23. 带着 “无知” 去问。你的任务不是验证假设，而是发现新信息 24. 反思 = 思 + 再思 25. 优先不是先做：是优先安排在你的日程表中。你在安排未来一天、一周、一月、一年的日程时，先把要事安排进去，然后再安排其他的事，这就是要事优先重点整理 1. 管理定义：管理就是利用资源实现目标。这个定义可以分为两部分：后半部分的 “实现目标” 是目的，前半部分的 “利用资源” 是手段。一个是结果，另一个是过程；一个是输出，另一个是输入 2. 人性就是管理。管理是人性的彰显 3. 管理是人的 “延长的手” 4. 组织管理就是利用组织资源实现组织目标的活动 5. 没有管理学，只有学管理功夫在诗外。学管理不能局限在管理之内读管理书如同读诗歌 6. 只有深刻，才能极简 7. 智慧增长，知识消减 8. 刘澜管理问题公式：解决管理问题 = 一般性参考答案 + 具体情境学习第一法则：管理只有参考答案，没有标准答案
学习第二法则：学习模式，而非碎片
学习第三法则：你（的心智模式）是你最大的问题，你（的心智模式）也是你最大的答案
问题第一法则：所有的管理问题都只有一个标准答案：看情况
问题第二法则：很多管理问题都问错了问题
问题第三法则：有些管理问题有标准参考答案
9. 学管理就是改变心智模式 10. 管理只有参考答案，没有标准答案，三个理由现实很模糊，答案都是猜
情境各不同，答案都得变：不同的人要求不同的管理；不同的文化要求不同的管理
背景很复杂，答案都得加 11. 理论最终是为社会实践服务的，因此有用性应该是最终的判断标准 12. 管理大师悖论：管理大师往往不准确 13. 学习管理的任务吸收经典的一般性参考答案建构自己的参考答案在实践中应用自己的参考答案并进行反思和修正 14. 增长是资源的数量增加，发展是利用资源的能力提高 15. 模型就是一套简化的猜测精简而准确举一反三指导行动带来惊讶启发思考 16. 学管理主要就是学模型 17. 杰克・韦尔奇：尽管做管理工作有时是很枯燥乏味的，但是如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样一种心情？18. 赫拉利：优秀的历史学家总是找到例外，更优秀的历史学家知道例外只是例外 19. 企业六种职能：技术职能（生产、制造、加工）商业职能（采购、销售、交易）金融职能（筹集和管理资本）安全职能（员工及财产保护）财务职能（财产清单、资产负债表、成本、统计等）管理职能（计划、组织、指挥、协调和控制）20. 模式是规律，是框架，是原则；碎片是表象，是细节，是个案 21 成功企业悖论：成功企业的案例，你往往学不会 22. 选择导师有四个标准方向：他知道教你什么：在管理上有知识和经验，以及了解你的需求方法：他知道怎么 “教” 你反馈：他能够提供及时的反馈挑战：他能够推动你走出舒适区 23. 在不同阶段，你可能需要不同的导师 24. 许多模型都大同小异。“大同” 的部分是这些模型背后的共同模式的体现。了解 “大同” 会让你更容易记忆其 “小异”，更能够发现其 “小异” 的价值所在（往往在针对某个具体情境时更加准确）25. 老师的任务是启发你思考管理的共性问题 26. 卓有成效的管理者，需要具备三种可以培养的能力：技术能力：从事某种专业活动所需要的知识和能力人际能力：作为团队成员工作及作为团队领导者建立协同努力的能力概念能力：能够从企业的整体上思考、能够看到各个要素之间关系的能力 27. 任正非：我们要砍掉基层的脑袋，中层的屁股，高层的手脚。这三句话解释：高层要动脑，多想方向和大局，不要被具体事务束缚；基层要动手，好好干活，别整天胡思乱想；中层呢，别总是坐着瞎指挥，要起来多走动，多跟基层员工交流 28. 你直接学任正非有可能学错，因为任正非说的内容可能只适用于华为 29. 轮岗好处：建立横向的人际关系接触一个观察事物的新角度，学习一种新的思考方式在这两个领域之间建立出人意料的关联，产生创新的想法具有大局观，理解不同的部门如何为企业的整体目标服务，并能够协调不同的部门为实现整体目标而努力 30. 如果他们仅仅是专家，那是没有用的，实际上那样的人更危险。相反，能为整体做贡献的专家才是现代社会最重要的资源 31. 系统思考的基本要点：系统不是部分之和不能离开整体来理解部分 32. 组织也是一个系统，对系统中某一部分的最优化往往不会导致整体业绩的提高 33. 基层管理者可以有更多的直接下属，一把手的直接下属则更少 34. 实际上我们听到一个问题之后，往往需要先想：这个问题是否问错了？问错了的问题，把我们的注意力引向错误的焦点，把我们的行动指向错误的方向。如果你直接回答那个问题，不管你怎么回答，都是错误的答案，都指向错误的焦点和方向 35. 德鲁克：管理决策中最常见的错误来源，就是强调发现正确的答案而非正确的问题 36. 如果是一个人、两个人执行力差，是这一两个人的问题。如果你觉得整个团队都执行力差，那就不是团队的执行力有问题了，而是你的领导力有问题 37. 如何让天才做出惊人的业绩”，因为天才做出惊人业绩是理所应当的。管理的基本问题应该是 “如何让普通人做出不普通的业绩” 38. 正确问题也可能不止一个 39. 错误的共性问题把我们的注意力引向错误的焦点，把我们的行动指向错误的方向 40. 管理五方向：向下管理下属向上管理上级平行（横向）管理平级向内管理自己向外管理客户、合作伙伴等组织外部的利益相关 41. 关系的种类越多，关系就越复杂，可以管理的下属数量就越少；. 如果关系的种类很少，即使关系的数量很多，关系也比较简单，可以管理的下属数量就可以比较多 42. 工作互相关联的下属只是说他们之间要发生关系，但是他们之间的关系是同一种关系还是不同种类的关系，这才是问题的关键 43 如果是基层管理者，技术能力最重要；如果是高层管理者，概念能力最重要 44. 管理者需要具备的 “最重要” 的能力中四个参考答案看情况‌人际能力概念能力提问 45. 管理者最重要的能力是提问 46. 当你成为一个领导之后，你的任务是向他人提问。当然，你仍然需要向自己提问 47. 第五级领导者最大的特点是矛盾的统一体：既谦卑，又执着。他们的谦卑是关于个人，执着是关于事业 48. 第五级领导者是管理者的极品，那么他们身上的重要特征：提问式领导
49. 三种谦虚面对身份更高的人的谦虚面对成就更高的人的谦虚因为你依赖他人而产生的谦虚 50. 谦虚提问：对他人感兴趣和好奇的心态建立更开放的沟通关系的愿望示弱，从而激发对方提供帮助的意愿 51. 提问的作用发现问题发现答案改善关系教导他人激发行动提升自己 52. 五个根本问题，组织自测工具：使命是什么顾客是谁顾客看重的价值是什么结果是什么计划是什么 53. 管理者跟下属的沟通情境中，好问题有四个标准：思想上有启发情感上有激励关系上有促进行动上有推动 54. 管理者问下属的好问题我能帮你做什么？
你觉得呢？55. 如果别人问你一个管理问题，三个标准参考答案看情况
你的问题问错了！
你觉得呢？56. 所有顾客忠诚度指标中，净推荐者指标与公司利润增长最为相关 57. 管理者管理的对象首先是关系 58. 管理有两大基本维度，一个是人，另一个是事。也可以说管理行为有两个基本维度：关系行为与任务行为。也可以说管理者有两大基本风格：员工导向与任务导向 59. 有时，你的决定得到认可，不仅仅是因为它是正确的，还因为你们之间的关系是积极的 60. 组织种任务日常性问题：处理技术性问题：管理变革性难题：领导 61. 任务越难，关系越重要。在变革性任务中，关系的作用最重要 62. 不同关系有不同的交换法则市场关系的交换法则讲究对等，付出与得到要对等组织关系的交换法则讲究公平，员工的付出应该得到公平的回报社会关系的交换法则讲究互惠，朋友之间要互相帮助、礼尚往来家庭关系的交换法则是需求，他人需要什么，你尽量提供什么 63. 关系是一种特殊的资本，管理者可以通过以下八种策略建立、维护并发展关系：交谈，一对一会议，赞扬，助人，送礼物，精心时刻，求助，教导 64. 在交谈上，上级的管理者容易犯三个错误：忽略工作以外内容的交谈，只是直来直去地谈工作把交谈变成自己谈，忽略了应该 “交” 替谈论即使交谈，也让下级有对方依然高高在上的感觉 65. GROW 模型是ㄧ个提问模型 G 是目标（Goal）R 是现状（Reality）接着问：现状怎么样 O 是方案（Options）然后问：方案有哪些 W 是行动（Way to go）最后问：行动是什么 66. 倾听技巧让一对一有效：逗号式倾听：有意思，请接着说问号式倾听：还有吗？后来呢？重复式倾听：你刚才说，是吗？复述式倾听：你刚才说的可以理解为，是吗？解释式倾听：你真正想说的是，是吗？联系式倾听：你之前说过，你刚才又说，这两点之间是什么关系？肯定式倾听：你说得有道理，请接着说同理心倾听：我有时也有跟你类似的感受 67. 赞扬的主要原则是真诚越具体的赞扬越真诚赞扬行为，而非品质赞扬努力，而非结果。或者说：赞扬努力，而不仅是结果 68. 充分赞扬 = 你的行为 + 对我的影响 + 我的感受和行动 69. 与其送一个低档的大礼物，不如送一个高档的小礼物 70 求助也许是最容易被管理者忽略的建立关系的方式。有技巧地向平级、上级、下级求助，都是建立关系的好策略 71. 职位也许是管理中最具误导性的表象 72. 管理者实际在做什么并不重要，管理者真正该做什么才重要 73. 要应用二八法则，我们需要做到两点：首先，发现关键少数。然后，聚焦关键少数 74. 德鲁克：所有其他的决策，都不如人事决策造成的后果持续时间更长，更难以消除 75. 你认为是人的问题，其实很多时候是制度的问题 76. 关键的人比制度更重要，制度比大多数人更重要 77. 制度有三种决策：制定新制度‌修改不正确的制度废除不必要的制度 78. 管理上司是下属的责任。只有你的上司有前途，你才更有前途。如果你的上司难以升迁，那么他往往就是你的天花板。所以，你要想方设法帮助上司创造绩效 79. 德鲁克：关于企业的目的，只有一个有效的定义：创造顾客 80. 向外走动式管理的三个要点：除了提问，还要观察既要问顾客，又要问非顾客问 “愚蠢的问题” 81. 德鲁克：带着 “无知” 去问。你的任务不是验证假设，而是发现新信息 82. 在学习上，管理者要做三件事：刻意学习、培训、教导 83. 四问学习法听到什么？这是第一步：吸收我想到什么？这是第二步：联系我变成什么？这是第三步：调整（创造）我用到哪里？这是第四步：应用 84. 最好的学习方式往往是教别人 85. 反思公式：反思 = 思 + 再思 86. 柳传志的复盘有四个环节：再一次梳理原定的目标是什么项目完成以后，将现在的完成状况和原定的目标进行比较，确认这一结果是超过了既定的目标还是没有做到要对项目本身的成败原因进行深入分析。特别要注意分析在项目执行的过程中，边界条件发生了怎样的变化要客观总结在这个项目的执行过程中能提炼出什么规律性的东西 87. 要事第一：优先做、集中做、坚持做 88. 优先不是先做：是优先安排在你的日程表中。你在安排未来一天、一周、一月、一年的日程时，先把要事安排进去，然后再安排其他的事，这就是要事优先

管理的一个公式，六个法则●一个问题公式刘澜管理问题公式：解决管理问题 = 一般性参考答案 + 具体情境●三个学习法则刘澜管理学习第一法则：管理只有参考答案，没有标准答案。刘澜管理学习第二法则：学习模式，而非碎片。刘澜管理学习第三法则：你（的心智模式）是你最大的问题，你（的心智模式）也是你最大的答案。●三个管理问题法则刘澜管理问题第一法则：所有的管理问题都只有一个标准答案 —— 看情况。刘澜管理问题第二法则：很多管理问题都问错了问题。刘澜管理问题第三法则：有些管理问题有标准参考答案。

三环反思四问迁移法领导力 学习力 管理要事第一

刘澜老师继续线下商学院管理学的实践经验建立了自己的极简管理学体系，以学习，问题，关系和要事四个主题为纲领，传述了独特的管理学思维方式。原创部分包括管理者 4 大心智模式、6 个原创管理法则及 27 个原创管理思想。刘澜管理问题公式：解决管理问题 = 一般性参考答案 + 具体情境刘澜管理学习第一法则：管理只有参考答案，没有标准答案。刘澜管理学习第二法则：学习模式，而非碎片。刘澜管理学习第三法则：你（的心智模式）是你最大的问题，你（的心智模式）也是你最大的答案。刘澜管理问题第一法则：所有的管理问题都只有一个标准答案 —— 看情况。刘澜管理问题第二法则：很多管理问题都问错了问题。刘澜管理问题第三法则：有些管理问题有标准参考答案。

这本书对于管理通识来说是可以当成基本教材的书。这是一个管理的起点，相较于那些大谈心法的书籍来说，里面提供了框架及工具就已经是很具体的指导了。作者刘澜教授很有自己的想法和系统，在本书中不求将管理的知识全面铺开，而是针对管理的最简化的基础理论及实践运用相糅合，将学习心智、问题心智、关系心智、要事心智这几个重点，用最通俗的语言，简单明确的为我们整理出来。还有一些有用的思维模型和学习方法，比如四问学习法、维克理论之钟、增长与发展、四环学习模型、GROW 模型、时间管理矩阵。看得我都想去查找一下德鲁克和马奇的书了，是本易读的、管理实践的引路书。就像书里说的一样，任何管理问题都要看情况。这本书也不是秘籍，他解决不了任何具体的管理问题，但有些模式是可以作为管理者思考的原点的。