一句话总结 “结构化思考在工作说服中的具体应用”。

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本书实际上是关于如何把结构化思考用在说服决策者的工具书，硬要和极简扯上关系的话，本书这么多步骤感觉也有些牵强。

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之所以说是工具书，因为它的目的导向非常明确 —“打动决策者”，全书从始至终的讨论重点都围绕这一目标出发，定义要解决的问题，做出核心假设，分析论证是否成立，合理的呈现，整个流程中反复都在提及的是这么做对于方案通过有什么好处。

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不过本书的出发点还是非常正的，说服的前提是大量的后台工作，它只是帮助你重新梳理了一条更高效的工作流程，并提供了更符合人性的展示方式。

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你的工作中只要有符合以下两个条件的内容，它就是一本非常好的参考，可以帮助你尽可能提高说服决策者的可能。一是这项工作必须直接面对决策者，二是要能主导一段时间的信息流。哪怕你只是递一份简报过去，但只要这个简报是主要决策人定期阅读的，也能有效。

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甚至我觉得其中的逻辑在互联网界也适用。

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以下是我的解读。

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一、我的收获 — 说服的高级形式

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这本书对我而言最大的启发来自于第五章「思考的逻辑引导沟通对象得出你的结论」，它让我明白了「说服」的高级形式是什么样的，让别人自己得出结论。

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面对杂乱无章的信息，我们每个人都有排序和分类的本能冲动，因为它是我们认知的底层功能 (和《学习树》的内容刚好契合)，如果没有任何引导，人们就会按照自己的理解进行分类，每个人理解的不同就会有不同的结果，这也就是误解的开始。

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而把本书的内容整合起来看，说服就是用每个人关注的点为他们提供一个事先准备好的事件，合理的呈现信息，让其自己得出方案是正确的结论。

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就像小学的数学题 “水池既在灌水又在放水，多久能放完”，当你因为分数而开始思考多久能放完时，就会接受这个不合理的设定了。

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让对方零解读就是最好的沟通，因为解读就是误读的开始。

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二、本书概述

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总的来说本书就三个部分，明确决策需求，结构化分析、合理化呈现，虽然呈现它用的是故事化，实际上其具体案例与场景都没有真正故事化的条件。同时要说明一下，这三个部分并不是按部就班的进行，相互有所穿插。

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一是明确决策需求。这一步从我们接到某个问题或者要提出一个方案开始，最终决策者是谁，他或者他们有什么具体的期待吗？对这件事的了解程度如何？有没有利益冲突等等。这些都将决定我们最终呈现时内容的编排，对了解情况的人，大段陈诉背景资料就是在消磨对方的耐心，浪费自己的机会；对重视财务指标的人谈美好的愿景和人才储备也是空话。

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二是迭代论证假设。当明确需求后，我们就要提出自己的核心建议「做 X，实现 Y」，然后开始整合数据论证是否能达到效果，这里 X 和 Y 都只是占位符，如果假设被推翻，就更换新的假设论证，当得出合理的结论后就要开始准备着手最终成果。特别要强调 Y 的内容最好不要超过三个，如果面对群体决策以主导者的偏好设置就行了。

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三是合理化呈现。这里的合理化有两个方面，既要符合决策者的状态，对不了解情况或者本来反对的人，不能直接抛出结论，要用「背景→趋势风险→核心建议→详细论述」的方式呈现，引导他认识到结论的重要性；对了解情况的人则要简明扼要「核心建议→关键做法 A→关键做法 B」。同时也要根据实际情况调整，当你的方案已经通过，被要求向相应几个部门的管理者阐述的时候，最好重新按照不同部门组合内容，这样既方便他们关注自己的业务，也有利于信息的传达。

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三、其他有意思的点

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这本书的内容非常具体，还提供了很多我觉得有启发的观点，就稍微总结一下。

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一是每一步思考都要记录。当我们分析时因为从核心建议出发，要将它时刻都放在眼前，而以后的每个分析步骤我们都要记录下来，无论论证是否成立都会是宝贵的资源，特别是成立的时候，因为随着针对的对象不同，内容补充会有调整，有了这些准备，就不需要经常返工。

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二是不要说「套话」。所谓「套话」就是「充分发挥」这一类的词，它们就像没有分类的东西，是误解的源头，一句「充分发挥人的主观能动性」，有的人理解是要打卡管理，有的人认为是要多发奖金，还有的完全不当一回事。作者的观点是，对于方案提出者，说这种话的本质就是不敢承担责任，换句话说，你要是不想承担责任可以参考。