杰克・韦尔奇说的赢，并不是你死我活的赢，而是不忘初心的赢。赢是企业的使命，不论在什么情况下，都要坚持走一条能让企业赢的路。让企业赢的路，其实很普通，或者说很朴素，没有出其不意，没有歪门邪道，没有很难理解的方法。用寻常的方法，用合适的方式，做正确的事。书名虽然看起来很鸡血，但整本书，似乎是一个和善亲切的邻居大爷，在和你说着朴实的人生道理。

每日一书：《赢》。在当今的新商业环境下，要想 “赢”，就必须遵从商业的规则，回归商业的本质。增长依然是王道，如何选拔人才、做好营销、应对危机也依然是管理者们关心的问题。在当今的新商业环境下，要想 “赢”，就必须遵从商业的规则，回归商业的本质。增长依然是王道，如何选拔人才、做好营销、应对危机也依然是管理者们关心的问题。我认为赢不仅仅 “好”，而且是真正的 “伟大”。因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。价值观体现为人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们，只因它们是完成使命的办法、实现最终赢利目标的手段。要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是，你自己还要充满激情地，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看 —— 哪怕你并不是老板。打算讲一讲制定战略的三个步骤：首先，为你的生意制订一个大方向上的规划 —— 找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

如果非要给这本书一个评价的话，那么我选择给它贴上 “诚实” 的标签。与一般的管理学书籍不同，这本书写的很诚实，并没有什么过多的花里胡哨的理论，而是提出并且论证了一些基础性的知识和常识。其实管理在绝大多数的时候并没有多难，而是难在你能够根据场景的变化，时代的变化，对象的变化，时刻能够运用最佳的管理手段。

赢，是运营的唯一目标。（一）怎么才能赢？人是决定一切的因素！"由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。" 是的，保持快乐。做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！（二）赢的四个原则：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营和管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织；让每个人都得到发言权和尊严。（三）不要害怕出现问题。懦夫在 "问题" 中抱怨，离职，或是倒下；勇者，在 "问题" 中成长，在问题中 "赢"。新问题出现了，也就出现了新的答案。（四）使命和价值观，绝对不是空洞的装饰。正确的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。赢 —— 这才是关键。如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间建立一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。如果不能为企业确定正确的使命，不能树立明确的价值观，将付出极其巨大的代价。（五）考评，是杰克韦尔奇思想的精华。没有考评，就没有 GE，就没有赢。公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取 “赢” 的结局。区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。在 GE，“优势业务” 意味着某项业务在其市场上占据第一或第二的位置。否则，经理们就要改进它、卖掉它，或者在无可奈何的情况下，关闭它。经理人根据业绩把自己的员工划分为以下三个类别：最好的 20%、中间的 70% 以及最差的 10%。最拔尖的 20% 就应该大加奖励，包括奖金、期权、表扬、重用、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能怠慢明星员工。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。对中间的 70%，保持能动性和工作激情。对考评结果最差的 10%，必须离开！我为人太好了，没有办法推行 “20–70–10” 制度？人们难以下狠心解雇那些好人。但事实是，保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。首先，他们不能做出足够的贡献，却把每个人能分到的饼变小了，这足以引起企业中的怨恨情绪。这也不能算是真正的公平，而一种不公平的文化绝不能帮助公司取得成功，它只会极大地破坏内部的信任和坦诚。如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。（六）领导力。在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。领导者应该做些什么？1. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。2. 让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱梦想、实践梦想。3. 深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。4. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。6. 以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动。7. 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。8. 学会庆祝。作为一个领导者，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。◎必须做评估 —— 让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开。◎必须提供指导 —— 引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力。◎必须树立员工的自信心 —— 向员工表达你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂。即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。（七）要让企业能 “赢”，没有比找到合适的人更重要的事情了。招聘：4E+1P 计划第一个 “E” 是积极向上的活力（energy）。第二个 “E” 是指激励别人的能力（energize）。这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人快速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。第三个 “E” 是决断力（edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。第四个 E，是执行力（execute）—— 落实工作任务的能力。“P”—— 激情（passion）。所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真正的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人 —— 发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。那些富有激情的人常常对周围的一切都充满激情。他们的血管里奔流着旺盛的生命力。在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验。第一种考验 —— 正直。第二种考验 —— 智慧。第三种考验 —— 成熟。一个人是否长大的特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。实际上，成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！与正直的品行一样，我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此，你需要 —— 你的直觉。招聘高层领导者还有 4 个特征需要考虑。第一个特征是真诚。第二个特征是对变化来临的敏感性。第三个特征是爱才。这是一种强烈的倾向 —— 领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。第四个特征是强大的韧性。如果有人不具备上述的一个或者两个 “E”，那该怎么办？是否可以通过培训来弥补这些缺陷？所有的候选人至少应该具备前两个 “E”，即积极向上的活力和激励别人的能力。它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。招聘任何岗位的时候，都不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。那些缺少 “4E” 特质和激情的人，尤其是领导者，能够持续取得成功的几乎没有！在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的 “终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者 CEO。需要多长的时间才能知道你选择的人是否胜任？通常是在一年以内，最多不超过两年，你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。“在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？” 如果在面试过程中我只能了解到应聘者的一个方面，那我希望知道他上一次离职的原因。是环境？是老板？还是团队？到底是什么原因使他离开原来的公司呢？从那些答案中你可以发现非常多的信息，要不断地发现和挖掘其中的原因。他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西：活力太旺盛，原来的企业留不住他；有出色的激励才能，渴望管理更多的人；锋芒太露，为老板所不容；拥有强大的执行力，使他需要迎接更多的挑战。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的特质。同时努力寻找那些具备 4E+P 的人。（八）人员怎么管理？要想把人员管理好，公司应当：1. 把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有应有的特质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。2. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯–奥克斯利法案》要求的那样。3. 创立有效的激励机制 —— 通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。4. 积极对待与周围群体的关系 —— 包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。5. 与惰性抗争，不要忽略中间 70% 的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。6. 尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。什么是好的考评？◎简单明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。如果对每个人的考评需要两页以上的文件，那你的评价体系一定有些东西弄错了。在 GE 工作时，我经常通过手写的字条来传递自己的评价，我手下的大约 20 位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息：我认为他哪些地方做得很好，哪些地方需要提高。◎评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当是可以量化的，其基准是员工在多大程度上达到了目标；也是定性的，其基准是他们表现出了什么样的行为规范。◎应当保证，经理人对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价应当随时进行。但是在正式会谈时，应当让员工知道，与周围的人相比，他们处在什么样的位置上。如果你的企业希望推行区别考评制度，那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。◎最后，一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。经理人不但应当跟自己的人员谈谈未来的职业发展规划，而且应当提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。（九）解聘的三种情况：1、违背诚实正直的品行而遭到解雇 —— 包括偷窃、说谎、欺骗，以及其他违背道德或法律的情况。2、经济低迷而发生的裁员。3、业绩不佳遭到解雇。（十）变革的 4 条准则：1. 确立一个清晰的目的或指标。2. 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。3. 清理并剔除反对者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。4. 利用意外的机会。（十一）危机处理中的 "四个假设"：第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。迎难而上，自己把真相说清楚。第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。及早和经常地把自己的看法公布出来。第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。真正的危机不会逐渐平息，而需要引入彻底的解决方案，对现有的秩序进行大修，或者建立新的秩序；并且经常要对人和职位进行重新安排。第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。在每次危机中，我们都收获了某些东西，这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。这样的长远眼光可以让我们在饱受危机煎熬时缓和一下自己的感受。（十二）什么是战略？战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。制定战略的三个步骤：1、为你的生意制订一个大方向上的规划 —— 找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。要想完成这个基础规划，最好的办法是回答我为你准备的一系列问题，我把这些问题归结到 “5 张幻灯片” 上，每张归集了一类问题。完成这一步规划评估工作，可能要求那些懂行的人都参加，需要的时间从几天到一个月不等。2、把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。此话说起来很轻松，其实不然。在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事大众化的产业，什么类型的人适合从事高附加价值的产业。我并不喜欢戴有色眼镜看人，但必须承认，如果你的战略和员工的技能能够匹配起来，那可是件大好事。3、不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。无论是在你自己的企业内，还是在企业外，都要学会去追寻它们，并且还要不断提高。预算体制与战略规划密切相关。关注如下两个问题：◎如何超越去年的业绩？◎竞争对手在做什么，如何战胜他们？运营，唯一的目标就是：赢！

1. 领导力：不仅在企业中，领导力在任何组织、团队甚至家庭中都非常重要。作为领导者，应关注团队成员的成长和发展，并勇于面对和解决团队中出现的问题。2. 危机管理：面对任何形式的危机时，都应保持冷静、透明，并寻求最有效的沟通方式来减轻负面影响。3. 预算管理：资源的有效分配对于个人理财和团队资源管理都是至关重要的，都需要有远见和规划。4. 人才培养：无论是企业还是教育机构，都应该重视人才的培养和发展，提供学习和成长的平台。5. 工作与生活平衡：在追求职业成功的同时，不应忽视个人生活和健康，工作与生活的平衡有助于实现长远的成功和幸福。

认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营和管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织；让每个人都得到发言权和尊严。

杰克韦尔奇的力作，我大概总结下课程内容：Part 1：基础篇 1、使命和价值观：使命和价值观是一个公司的命脉，是企业领导人必须要去确立的事情，价值观必须是真实的，具体的，可执行的，它不能留给大家太多的想象空间。只有像军事化一样执行价值观，才能朝着公司的使命前进，赢利。2、坦诚：在工作中，坦诚非常重要，对待客户，领导，同事都必须坦诚，坦诚让工作更高效，化繁为简。一个人做不到坦诚，说明他是自私的，是为了让自己的 “生活” 更加轻松。要普及坦诚精神，你必须要鼓励它，赞赏它，时刻谈论它，你自己更需要把这种精神展现出来，证明给大家看。3、考评：企业必须建立一套人人都能够理解的透明的区别考评机制，根据它来指导公司的动作。区别考评制度让每个人都能对自己所处的位置有自知之明。如果要把区别考评制度落到实处，那么最拔尖的 20% 就应该大加奖励，包括奖金，期权，表扬，重用，培训机会以及其它各种和样的物质和精神财富。对待 70% 的人适用的管理方法更多的是培训教育，积极的反馈和有周全考虑的目标设定，那么到未来这里面一定也会产生拔尖的人才。最后那 10% 的人员应该予辞退，每个人都有他擅长的地方，他们可能不适合这个行业，离开或许能让他们找到自己感兴趣的，擅长的事情，毕竟每个人都希望被认可。4、发言权和尊严：人人都希望有发言的机会，都希望得到尊重，为了企业良好的展，公司领导人也应该予大家这样的机会，怎么做呢：老板在会议开始时出席，讲清楚这个会的积极意义，同时还要做出承诺，对于讨论会最后提出 的 75% 的建议，要在现场给出 “行” 或 “不行” 的回答；对于剩下的 25% 要在 30 之内给出回答，做出承诺后，老板就应该退出会议，待大家公开讨论结束时，再回来兑现承诺。Part 2：公司如何才能赢 1、领导力坚持不懈的去提升自己的团队，把员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；即使对那些已经有一定信息的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们，要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱梦想，实现梦想。经常与员工交流，以奖赏来强化它。深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观的精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的依赖感：赏罚分明，以身作则。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能够激发员工的实际行动；开会时可以装作自己是那个 “没有用” 的人，提出各种问题：“如果.... 会出现我吃素的情况呢？”“为什么我们不.... 呢？”“怎么样才能....” 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。学会庆祝：比如团队这个季度完成的指标，或者是哪个同事签了大的订单等等。2、招聘需要 4E+1Penergy：积极向上的活力；充满活力的人热爱生活。ennergize：激励别人的能力；鼓舞自己的团队，让其他人快速行动起来，承担不能完成的任务，享受战胜困难的喜悦。edge：决策力；对麻烦的是非问题做出决定的勇气。知道什么时候应该停止评论，即便没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。execute：执行力；落实工作任务的能力。passion：激情。那些激情的人不仅仅对工作感到兴奋，他们对周围一切都充满激情。高层需要的补充特质：真诚：领导者不能够有一丝一毫的伪装，必须保持本色，直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。敏感力：需要具备一种预见意外变化的特殊才能。出色的领导者在竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有竞争者和后来者的动向。爱才：领导者希望周围的人比自己更优秀，更聪明。韧性：有过挫折经历却能在下一回合以更强的姿态站起来的人，更能成为优秀的领导。3、人员管理把人力资源放在公司重要的位置，人力资源掌握公司人员的动向，了解他们的优劣势。优秀的人总是渴望继续前进，应该及时给予金钱、奖牌奖励和公众的赞扬。公司应该有良好的业绩评价体系，特别是帮助员工制订长远的职业发展规划，通过资金，认同和培训机会来激励和留住员工。中间的 70% 关系到公司的命脉，它是企业的心脏、灵魂与核心。这部分人员是未来那 20% 的明星人物，即使有明星人物离开，他们之中也有人员来替代。4、分手有说谎，欺骗，偷盗及其它道德或法律的行为。离去的员工：不要让人感到惊讶，以及尽量减少羞耻感，把一切处理妥当。公司每一个雇员，不仅仅是高层，都应该知道公司的经常状况如何。5、变革大多数人不喜欢变革，是因为他们发现革种自己心爱的东西将会消失。在每次变革时，都要制定清晰的目标，建立支持改革的团队，清除反对者，以及抓住每一个机会，包括那些源自其他人的不幸的机会。6、危机管理危机管理是一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难。正直的企业文化：诚实、透明、公平、以及严寒准则和规章。在危机浮现之初时不要畏缩，要做最坏的打算，并立刻行动起来。Part 3：如果赢得战争 1、战略战略需要直接了当 ——— 选准一个努力的方向，比如反大众化的方向，要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上，然后不顾一切地实现它，你即使犯一些错误，也依然可能成功。想要赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。首先：为你的生意制定一个大方向上的规划 —— 找到聪明、实用，快速、能够获得持续竞争优势的办法。其次：对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。最后：找准正确的方向，把合适的人放在合适的位置上。2、预算正确的预算制定程序具有改变公司经营面貌的力量：它可以重新塑造那种一年一度的 “典礼”，让企业有更大的把握去赢。3、有机的成长开创新事业是企业成长最有效的途径。A、做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上 B、夸大宣传新项目的潜力和重要性。C、给予，允许犯错；让新项目自己成熟起来。4、企业的并购要意识到没有平等的合并，合并应该在交易生效的 90 开之内完成。与 “征服者综合症” 做斗争，要把产购想象成获得人才宝库的机会。不管你有多害怕、疑虑或愤怒，抵制企业合并等于职业生涯的自杀。抛弃过去的傲慢，证明自己的价值，从头开始。5、六西格玛六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越顾客的期望。Part 4：个人职业生涯如何才能赢 1、合适的工作感受生活只能向前看，理解生活只能向后看。职业也同样如此。在职业生涯中，你需要找到与自己志趣相投的人，且越早越好。任何新的工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。你需要知道行业的背景，你所选择的行业是否在朝好的方向发展？经济状况是否严峻？竞争是否激烈？该产业已经过了巅峰期还是刚起步？你的期望是否合乎情理？真诚或许是你最好的卖点。如果你想找到更好的工作，那么最快捷的方法就是原先的岗位上干出出色的业绩。寻找合适的工作需要时间，尝试、耐心。越优秀的人越容易找到合适的工作。选择自己喜欢的人和事，然后全心全意投入。2、晋升首先你得有晋升的欲望，然后是会出行动，让大家看到你优异的表现。要交出动人的，远超出预期的业绩，在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到范围之外，采取大胆和期望的行动，树立新的观念、采纳新的流程，改变自己的工作方式 ，让周围的人都能干得更出色，不要只是做那些期望之内的事情 。不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。处理下属关系时，要像对待老板那样认真。优秀导师不止一位，而是有许多，需要向身边优秀的人学习，包括下属。保持开朗，让自己的脸上始终浮现自信的笑容。3、糟糕的老板伟大的老板可以成为自己的朋友、老师、教练、盟友、甚至灵感的源泉，或者集各种角色于一身。他们可以在你从示想到的方面改变和推动你的职业生涯，甚至有时可以扭转你的人生。糟糕的老板有各种类型：有的缺乏能力，有的笑里藏刀，有的欺凌弱小，有的喜怒无常，有人吝舎小气，有的言而无语，有的任人唯亲。不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己于表现为一名受害者，在任何情况下，把自己当成害者就完全等于把自己打败了。在任何时候你面临的现实问题，你必须去解决它。不要考虑太多 ，你只需要理解，自己是经过了权衡之后决定与一个坏老板待在一起的。这也就意味着你有了抱怨的资格。一般来说，老板们对于他们所喜欢、尊重和需要的人态度并不差。4、工作与生活的平衡工作与生活的平衡是一个交易 ——— 你和自己之间就所得和所失进行的交易。平衡意味着选择和取舍，并承担相应的后果。它很简单，却又很复杂。实际情况是：工作与生活的平衡是件奢侈品 ——— 只有那些 “有能力” 有时间来换金钱或者用金钱来换时间的人才消受得起。无论参与什么游戏，都要尽可能地投入。对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说 “不”，确认你的平衡计划没有把自己排除在外。Part 5：关于赢的其它问题优秀的董事应该满足四条简单的原则：良好的品性、常识、正确的（特别是对于人的）判断，以及大胆直言的勇气。董事会成员也永远不能忘记，他们的主要职责是让公司更好，他们本来应该帮助那些经理人，而不是卷入你死我不的斗争。在现状面前，你要以自我感觉是一个受害者，但你也可以看到有特征的挑战和机遇，从而感到兴奋。选择后者吧，痛苦和悔恨不能让你去 “赢”。总结下来，运营的目标就是为了赢，不论公司目标还是个人目标，围绕目标赢去制定自己的计划。

高强度集中工作之余断断续续看完了，本书中案例分析透彻，管理思路清晰，值得拜读。

终于把这本好久以前就想看，但一直没有看完的书看完了。让我最终看完它的动力，一是来自于我的成功渴望，二是来自于相关知识匮乏带来的危机感你。事实证明，这本书还是对我有很大帮助。首先，通过本书，我基本掌握了作为一名 CEO 需要具备的管理知识，沟通技能，决策技巧以及个人发展定位等内容。这本书让我知道一名 CEO 应该干那些事儿，怎么干，也就是如何 “赢”。其次，通过这本书，我证实我的一个思考的正确性，解决任何问题的出发点在于解决自身问题。韦尔奇在 GE 的成功不仅来自于运气，更来自于自身的努力。这种努力是建立在一种态度上，就是处理任何问题时，多从自身找原因，而不是怨天尤人。最后，通过本书，我意识到，成功是需要运气的。当你的成就与目标不符时，除了继续努力外，也要学会接受现实。运气本身就是不公平的一种表现形式。我觉得我是会再读一遍这本书。

本书有两位作者，一位是通用电气前 CEO 杰克・韦尔奇，他是著名的管理大师，被誉为 “最受尊敬的 CEO”“全球第一 CEO”“美国当代最成功最伟大的企业家”。他在 45 岁担任通用电气的 CEO，用了 20 年，就让通用电气的市值增长了 30 多倍，从全美国上市公司盈利能力第十位上升到了全球第一。另外一位作者是他的妻子苏茜・韦尔奇，苏茜・韦尔奇曾经担任《哈佛商业评论》的主编。杰克・韦尔奇的著作有两本都是在苏茜的帮助下完成的。这本书可以说是杰克・韦尔奇的管理智慧合集。他从通用退休后，总结了自己的管理经验，写成了这本书，全书都在讨论一个核心的问题，怎么做才能赢得竞争。

我第一次知道韦尔奇是在 2001 年左右，那时的深圳书店里到处摆满了《杰克。韦尔奇自传》，我记得那是一个下午，我和一个师姐在书店里拿着这本书在看，而当时的杰克。韦尔奇刚刚退休，初入职场刚刚开始进入商业世界的我，听着有点传奇的故事，看着那本书一脸的仰慕，我当时第一次知道 CEO 这个词，心里暗暗想，我是不是有一天也可以做 CEO，哈哈。《赢》这本书是一个得到城邦里一个同学的笔记分享，我常常会在城邦的笔记里发现一本好书，这本书他完成于 2005 年，退休后的环游世界被问到诸多的问题而整理的一本书。书以三个部分阐述了《赢》这个主题，当一切被颠覆，一切都被重新定义，究竟哪些东西是我们依然需要坚持的？如何才能在这个时代，始终处于 “赢” 者的地位？而这位管理巨匠一针见血地指出：“尽管科技革命给市场带来了诸多杂音，然而你不能迷失商业中最核心的东西。这一点在 1960 年是真理，在今天是真理，等到 2060 年仍然会是真理。最近也读了德鲁克的书，感叹于我们今天在使用的管理的实践，目标管理的方法在很久以前就是提出仍被使用。企业如何赢，从企业的使命，愿景，价值观讲起，领导力、招聘、人员管理、分手、变革、危机管理；企业如何在市场中赢得竞争？从战略、预算、有机的成长、企业并购也实现增长的方式之一、六西格玛等角度阐述了企业管理过程中方方面面；在我以往的工作中，虽然是在做管理，没有这么清晰的步骤，谢谢这本书让我更加清楚一个企业的 CEO 应该从哪些方面去管理公司；另外我回顾自己的职业生涯中的管理，发现如果你想做好一件事情，就是在不断的优化，不断的提出问题，不断的解决掉问题，控制局面，进化。个人如何赢？在我们漫长近 40 年的职业生涯中，如何赢，在韦尔奇看来，无非是合适的工作、晋升、遇到糟糕的老板不要成为受害者心态，仍要勇往直前，不断突破业绩；工作与生活的平衡，他说其实没有什么平衡，如果你想要工作上的晋升与成功在生活上你必须需要舍弃一些东西。杰克。韦尔奇说他把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。如果你喜欢可以来读一读。

一名管理者，如果选择只读一本书，我会推荐《赢》。有两个理由：第一，这本书的作者是杰克・韦尔奇，GE 前 CEO。1981 年，45 岁的韦尔奇当上了 GE 的 CEO，在 2001 年退休时，他把一个机构臃肿、市值只有 130 亿的公司、变成了一个市值 4800 亿美元、全球第一的公司。他也曾被誉为 “全球第一 CEO”。《赢》这本书就是韦尔奇退休后所写的一本非常全面的管理感悟，包含了管理企业的方方面面，既有理念，也有案例，是一本经典的管理教科书。第二，韦尔奇师承德鲁克，德鲁克在 GE 的实践过程中与韦尔奇做过很多关于管理的交流探讨；同时，因为 GE 的优秀，他的管理理念又传播到不同的企业中去，典型的就是阿里巴巴，关明生一手构建了阿里巴巴的管理框架。所以，读《赢》这本书，我们还可以站在承前启后的角度，更进一步理解德鲁克，也更进一步理解如今很多当红企业的管理逻辑。使其成为一次管理素养的积累。《赢》这本书之所以叫做《赢》，韦尔奇就是想告诉我们，企业如何才能在时代的发展中、在激烈的竞争中走向胜利。他认为最关键的有四个要素：1、使命和价值观：确定顶层设计使命、愿景、价值观是企业最为关键的顶层设计，韦尔奇也认为，确立使命始终是企业管理者的首要职责。对于企业来说，使命其实就是要搞清楚：业务如何才能赢？所以使命并不仅仅是墙上的标语，或是强加于员工的口号，而是公司核心人员共同讨论得出的共识。这种共识是企业高层在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择，结合自己的优势、劣势后确定的。使命是我们行动的方向。比如 GE 的使命是：成为世界上最有竞争力的企业。为此，所有不能保证在相应的领域占据市场 “前两名” 的业务，都被无情地整改、出售或者关闭了。很残忍，但是也是因为这样的手段和决心，帮他们摆脱了组织和业务的臃肿。使命之后是价值观，如果说使命是我们行动的方向，是结果；那么价值观就是我们行动的方式，是过程。好的过程产生好的结果。比如 GE 的价值观是：虚心学习、消除官僚作风、无情地消灭浪费现象、运营应当快速简洁、珍惜彼此的时间、对基础设施大力投资、对自己的业务了如指掌，不需要顾问来告诉我们怎么做。试想，做到这些的企业怎么会没有竞争力？2、考评：执行 “末尾淘汰” 这种区别考评制度 “末尾淘汰” 是 GE 最为人所知的管理方法，而严格考核的背后是对于优秀人才的激励理念。乔布斯在《遗失的访谈》里说过最优秀的一流人才的重要性：他们的产出，跟平庸的相比，甚至都不在一个量级。同时，一旦这些人习惯了跟最顶尖的人合作，根本就不能忍受和平庸的人一起干活，因此，他们会愿意推荐身边优秀的人才来到组织里。优秀的人聚在一起，会产生核裂变一般的威力。远不止 1+1>2 那么简单。“末尾淘汰” 的背后，是对于目标的敬畏、是人才的持续更新，也是对于优秀人才的激励。即使背后困难重重，GE 也一直坚持这样的文化。结果就是，GE 吸引和保住了很多最优秀的人才。3、坦诚：坚持不懈推行坦诚精神韦尔奇称他给 GE 的听众们宣讲了 20 年，但是在他退休的时候，他还是低估了 “坦诚精神” 的罕见程度。坦诚是合作的基础、是敏锐创意的基础、是快速行动的基础、是优秀的人贡献自己才华的基础。可以说，坦诚是组织信息通畅、效率提升最为关键的要素。做到坦诚很难，因为他与我们人的本性相冲突，有些人甚至在家庭中、和自己的亲人间都缺乏坦诚，更何况企业呢？不过，我们也看到，像韦尔奇一样重视坦诚精神的企业越来越多，比如桥水，比如苹果、谷歌，比如奈飞、字节跳动。因为他们同样看到了坦诚的价值。4、发言权和尊严：关注员工世界上每一个人都想得到发言权和尊严、而且也应当得到。这里所谓的尊严，就是人们本能和自发的希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。作为管理者，要定期和员工讨论工作中需要改进的地方。公司完全可以用上员工的脑袋，而且什么钱也不用花。以上四点，是韦尔奇二十多年在 GE 担任 CEO 的心得。如果我们总结归纳一下，就能够摸索到这其中德鲁克的传承。德鲁克对于管理者的要求包括：对于任务和结果的重视、对于人的尊严和发展的关切。使命和价值观、末尾淘汰制的考核，都是为了理清目标、衡量目标，最终促进目标的实现。而坦诚精神和关注员工，是为了营造文化、尊重员工，最终实现人才的发展。管理始终离不开的两个方面就是目标和人才。

铸就这本书的，也是人。首先，就像我在前言中写的那样，世界上有成千上万的男士和女士，他们关心商业生活，勇敢地举起手，提出了本书中所回答的各种问题。我真的很感谢他们真诚地与我分享了自己的故事，坦率地谈论了工作中遇到的挑战，帮助我整理了关于如何做对事情的思路。

1、他是传奇的一生，他确实在自己行业上干出来惊天动地的成绩，主要理论也是凝结在这本书里面，作为一个从事商业的，或者只是一名普通的打工者也好，从中都会有所启发。2、杰克韦尔奇逝世于 2020 年 3 月 20 日，他去世之后，他的许多著作再次成为热销经典，包括这本书。作为首要原则，六西格玛在这本书中，并没有深入剖析，想了解的人去看一下他的另外书籍。3、读完本书，如果要记住一句话的话，那就是这句，任何时候我们都有想法，但能不能把这个想法付诸实践，就决定了人与人之间的差别。

这本书是四年前，老师公司的一个投资人推荐我们看的，直到最近几天，才比较认真的阅读下来。这本书的作者，从通用公司的一名普通员工，成长为通用公司的 CEO，分享了自己在职场上的成长心得。这本书中涉及到的主体非常广泛，包含如何构建领导力，如何进行招聘，如何进行人员管理，如何进行变革和危机管理等等话题。针对个人成长方面，也给出了如何找到合适的工作，如何晋升，如何面对糟糕的老板，以及如何做到工作与生活的平衡等方面的建议。书中的很多建议都非常中肯，虽然有些建议，道理上我们都懂，但自己真正遇到实际的问题时，想要扭转自己的心态，却非常困难。这个没有任何捷径，我们只能在实践和工作中慢慢磨练自己的心性。举一个作者给出的建议的例子，在公司中，要践行四个 “要”，以及一个 “不要”。这四个 “要” 是：1. 在处理下属的关系时，要像对待老板那样认真。2. 要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。3. 要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。4. 要保持积极的态度，并且感染他人。一个 “不要” 是：不要让挫折把自己打垮。作者在书中的建议，有点像高效能人士的七个习惯，简单却有用。要注意的事，这些建议虽然简单，但却不容易做到。杰克韦尔奇花了大半生的时间总结出了这些经验，我们也需要时间去慢慢练习和吸收。

我们总是习惯了鲁莽地付出之后便能收获丰盈的汇报。事实恰恰是，相同的事情在不同的处境下做的时候得到的反响是截然不同的。我们需要像杰克。韦尔奇一样坦率、真诚。坚持做自己的同时大胆地包容他人。毕竟，这个社会不太会去关注你做了什么，而是一直盯着你做成了什么！

战略就是选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它。管理者要学会做别人的工作，还要做好各个方面的平衡。工作与生活的平衡实际上是一个交易，在所得和所失之间进行的交易。好的人力资源经理是牧师 —— 倾听员工忏悔和抱怨加父母 —— 给员工关爱和教育，在他脱离轨道迅速提供援助。如果用人不当，你一定要亲自把这件事处理好，妥善、公平地安排好结局。

如果你以为书中讲的是自我成长那就错大，准确来讲这是本管理的书。以如何管理企业、如何做事情为核心，透露了一个优秀的企业家应该怎么做。总的来讲受益不大，多于企业老板尤其是中大型公司相当可以参考。如果是小公司老板，大可不必看，低工资、公司前途黯淡谈管理无异于空中阁楼。

学习了很多管理层的书籍📚，最近才看起这本书，突然印象很深的两句话又浮入眼帘 “当你成为领导者之前，成功只同自己有关”“当你成为领导者以后，成功都同别人的成功有关” 那我们如何培养他人成长，取得成功就很重要了原来领导力真的是一生需要学习，复盘的话题＃招聘＃解雇＃变革＃管理＃竞争＃个人‌等话题，都可以在书中找到合适的方式方法去解决
虽然是理论知识居多但还是希望大家可以转换成自己的需要，落实为自己的行动，熟能生巧，实现一个个行动计划不久的将来，愿你我都是赢者！

这本书没有让我有特别惊艳的地方，都是一些通常意义 “正确的” 经验的传授，当然含金量也很高，不过我一直觉得这本书没有特别核心的点，书里每一章每一节每一句都很有道理，但是现实中的实用性呢？通用电气本身就是一家没有受到过真正挑战的公司，比如在非常赚钱的航空发动机领域就是神一样的存在，空客 380 的发动机一台推力 20 多吨，但是通用电气的 ge9x 台架推力竟然可以到 60 多吨，这是美国高端制造的皇冠。所以等于说是一个手拿王炸的人在教人怎么打牌。确实都不是错的，但是不是能解决你的问题，需要自己来判断。当然本书确实还是值得一读的，毕竟写书人的高度大多数人一辈子都够不到，听听人家讲讲风景怎么样也是很好的。