记住，人在一起叫 “团伙”，心在一起才叫 “团队”。学习铁三角销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司，没有 “我们”“你们”“他们”，只有 “我们”，客户也只会记住你公司的名字。

每日一书：《华为铁三角工作法》。铁三角 “紧紧抱在一起，生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想”（任正非语）。人在一起只是团伙，心在一起才是团队”。因此，华为一线销售团队的奖金分配不采用销售提成制，而是基于目标达成率的 “奖金包分配模式”，按照 “贡献和利润分享制”，辅以项目奖励，通过激励机制实现集体与个人的利益平衡。这样构建的铁三角才能够 “紧紧抱在一起，生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想”（任正非语）。铁三角演变发展的三个阶段（1. 跨部门团队，包括共同目标、聚焦客户服务、权责利分明；2. 平台化建设，包括特种部队协同、多个中心、公司大平台；3. 流程型组织，包括业务流主体、授权机制等）。关于铁三角销售法，任正非有一个十分经典的点评：“铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。” 表象背后暴露出来的是组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理不懂产品，产品经理不懂交付，交付经理不涉及客户界面，每个产品部只是简单地沿用在国内的报价模式，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。一个真正优秀的客户经理，应该将 80% 的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系，甚至可以直接在客户那里上班，时刻了解客户的需求，而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务。如果企业管理者还是喜欢使用所谓的复合型人才，即既能跟客户聊天拉关系，又能跟客户讲方案，在合同签订之后还能参与交付，就会出现一个矛盾，就是这种 “独当一面” 的人才很难复制，也无法适应公司的大规模增长。在铁三角销售法中，最重要的永远是团队合作，彼此配合、协同作战，而非某个能人的单打独斗。方案经理最核心的角色定位，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是：营、赢、盈。想要扮演好方案经理这一角色，就必须把这五环中的所有环节都做到位。最重要的一点，便是要求销售团队拥有实现契约管理的能力，确保无法完成交付的事情不在合同中体现。基于这个目标，在铁三角销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。正是通过客户关系管理、客户需求管理、客户满意度管理这三大管理法则，铁三角团队加深了对客户的理解。成功的铁三角，必须比客户更了解客户。只有做到这一点，才算得上深入挖掘线索。事后弥补远不如事中控制，而事中控制又远不如事前管理，这就是线索管理的精髓所在。真正困难的，是用规则的确定性来应对业务运作过程中的不确定性。华为还特地成立了一个 “挖土豆” 团队，专门负责在地级市的本地网中寻找机会点，或者跟运营商的一线市场人员一起寻找业务的增长点。这种做法的最直接效果，便是在运营商投资下滑、竞争对手集体疲软的情况下，华为依然能够保持强劲的业绩增长态势。找对人比改变人更重要，最好的方法莫过于直接找到销售、方案和交付对应的优秀或相对优秀的人。要知道，销售、方案和交付人员的特质是可以识别的，应当且有必要尽早识别。对铁三角销售团队的考核，主要包括合同财务、卓越运营和客户满意度三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

销售组织铁三角，其实是一个团队作战的模型。过去的小组织强依赖单体销售，是吧客户交易单纯的看做是买卖式交易，但是 toB 往往销售是一个生命周期的过程，同时是立体全方位的关照客户，才有可能最大化的最好客户转化，留存，复购，并获取到最广泛的信息机会。怎么做？一定是团队式作战，铁三角可能是三个角，更有可能是 4 个角，5 个角，形成围绕客户需求的团队作战形式和意识，还有能力

学习一流企业一流的销售体系，说是铁三角工作法，其实就是华为的销售体系，LTC 端到端个节点的重点，以及工作推进的一些逻辑

值得一读，后面附的管理工具包还是很具有实用性和参考意义的

华为销售管理从流程到系统到具体执行工具，比较全面，适合 toB 销售管理人员，但这也绝对是一块 “压缩饼干”，需要在实践中反复经历、试验，总结出适合自己公司的方法。

如该书推荐序 3 中所述。真正理解华为铁三角的运作机制，核心内容是阐述华为通过独特的铁三角组织模式，构建从线索到回款流程（LTC）的端到端保障体系，让销售从模糊走向明确的底层逻辑。侧重销售客户负责人的作战能力的阐述非常透彻。然而，有关交付负责人和方案负责人作战能力的阐述略显不足和更弱。

非常不错，理论和工具都有，如何设计适合自己企业的铁三角，还是需要深入思考转化的，学其者生，似其者死。

#管中窥豹读书计划（第 1529 本）#2023 年读书主题（三）商业 - 团队管理《华为铁三角工作法》（73）大家好！2024 年的管中窥豹读书计划再次升级，我们即将揭开 12 个主题、52 个细分话题的 365 本书籍，日拱一卒，功不唐捐，用一年时间搭建知识体系大厦。今天我们从商业的主题开始，选择视野洞察的话题书籍进行刷书，第二本是《华为铁三角工作法》，跟着学，你也能打造持续打胜仗的销售团队。“让听见炮声的人来决策，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”“形成面向客户的小团队作战单元”“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。华为铁三角源于 06 年苏丹项目的一次惨败，华为苏丹代表处痛定思痛，总结出了铁三角的运作模式，并推广到全公司。强大的铁三角是华为做到今天的成就的关键，华为的销售团队也被称为 “华为奇迹”。本书系统性介绍了华为的销售铁三角以及从线索到回款（LTC）的端到端的流程保障体系，从而使得销售从不确定走向确定。本书实操性强，按图索骥，你也能打造像华为销售团队一样的常胜之师。2、精彩段落：无论如何，都绕不过一个基本阵法 —— 锋矢阵。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢，最精锐的军队呈三角形，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。铁三角由三个角色组成：第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为 AR（account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款，也就是案例中的小李。第二个是方案经理，简称为 SR（solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决，也就是案例中的老黄。第三个是交付经理，简称为 FR（fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。由于实际情况限制，这个角色在上述案例中暂时没有上场的机会，在后文中会有详细说明。关于铁三角销售法，任正非有一个十分经典的点评：“铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。” 铁三角的实质是一线销售从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，在实际运作中，根据区域组织形态（大国与小国、发达地区与不发达地区）和业务形态的不同（运营商业务、企业业务、终端业务），进行灵活配置。铁三角已经成为一个团队协同作战的代名词。LTC 流程就是从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行的主业务流程。也就是说，首先要重视市场研究和前期拓展，收集和生成项目线索，然后形成机会点，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造，客户为获取到的价值而支付，企业把款收回来，最后关闭合同。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而运作这套流程的主角就是铁三角销售团队。在华为的销售体系中，客户经理的职责不只是卖产品，更不是站在客户的对立面，而是作为客户的代表，其最重要的职责是理解客户需求，根据客户的业务需求、站在客户的角度向公司提出要求，而不是相反。华为的做法是，从客户需求和业务痛点入手，经过调研分析，真正理解客户需求，为客户提供有竞争力的个性化的解决方案，而不是简单地比拼价格。从产品的功能、特性、兼容性和匹配度等方面思考，帮助客户解决问题，提高产品与解决方案的竞争力，是方案经理的主要职责。简单地说，就是方案经理制订的解决方案，既能满足客户需求、体现客户价值，又能形成差异化竞争力。

比较具有实务指导意义。书名没有营销而核心谈华为营销很深刻的一本书。

1、系统性描述华为铁三角模式，个人对销售、解决方案及交付的权责利有了更深的认知 2、对如何学习华为铁三角有了初步的了解。3、建议对 LTC 流程进行详细打开。

华为铁三角，是我公司也在学习并执行的营销管理办法，制定政策的领导应该也是读过这本书的。通过阅读这本书，了解到很多铁三角在政策制定、执行时的关键要点，给营销管理工作带来很多帮助。书中也给出了一些自查工具，在附录中，非常值得打印出来放在案头，作为思考框架，去应变解决问题。这是一本通俗，可用的销售管理工具书籍，推荐！

1. 组建团队。人在一起叫团伙，心在一起叫团队。组建一个紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。2. 明确流程。铁三角组织是为实际业务流程服务的，只有明确了铁三角销售体系的业务流程，并且确定铁三角团队应当承担哪些责任，这些责任又应该由哪些关键角色来具体承担，铁三角在企业中才能找到落脚点。3. 了解需求。客户关系如同谈恋爱：日思夜想、敢于投入、舍得时间、受得委屈。通过日常拜访交流、正式专题交流、参观体验、组织团队活动、上层邀约感谢等方式强化与客户的联系。

非常受益，从理论到实战工具，很详细的解析了华为铁三角和 LTC 等运作逻辑

实操性很强的一本书，详细介绍了华为铁三角的构建机理、具体方法，并辅之以案例，通俗易懂。

本书对华为销售体系进行了系统性探索和深入研究，总结了华为通过构建敏捷的铁三角及从线索到回款流程（LTC）的端到端保障体系，让销售从不确定走向确定的底层逻辑。本书值得读者反复阅读学习，借鉴应用，五星推荐。

好消息是，又完成了一本书，范厚华《华为铁三角工作法》铁三角：客户经理、方案经理、交付经理，这是一个基本的战斗单元。在销售团队中，要把 “我”、“你”、“你们” 变成 “我们”，既要有扩张性也要有防御性，做大做强蛋糕，而不是去争蝇头小利。所有的业务都是有流程支撑的，这个流程打通了从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款的全过程，也就是所谓的 LTC，介绍铁三角工作法和 LTC 的端到端流程～相信铁三角工作法参考了很多军事理论，比如林彪的三三制，在充分信任的条件下，做小的作战单元，还有班长的战争，听得到炮火的地方，这类军事术语～“1. 客户期望管理：正确理解客户期望 + 引导客户期望 首先，我们需要充分理解客户的需求及痛点，正确理解客期望，同时要引导和管理好客户期望。在现实的销售工作中，常存在客户期望过高的情况。如果要实现客户过高的期望，都需要耗费过多的资源，这对企业及客户都是一个巨大的甚至是毫无价值的浪费。 因此，销售团队应当对客户的期望做正确的引导，基于客户的真实需求和双方的目标，做合理的提升或降低客户期望的导，既能让客户取得争优势，保障其业务健康运营稳健长，又不至于使双方耗费过多的资源。 2. 客户感知管理：把事做好 + 及时有效的客户沟通 在销售工作中，不少销售人员经常产生如下困惑：“交付的 KP 达到了合同要求，为什么客户还会投诉？”“问题明明源于友商的设备，为何客户将不满的矛头指向我们？”“为什么平时感觉中基层客户都挺满意的，但公司领导却总会收到高层投诉？” 其实，这些问题的产生，都是源于销售团队的客户感知管理没有做到位。销售团队除了要交付产品与服务，还必须及时做好与客户的有效沟通。换句话说，销售团队不能只是 “埋头苦干 "，还要学会 “抬头沟通”。虽然有时客户感知可能会高于实际绩效（当然也有可能低于绩效），但绩效始终是感知的基础，仅仅靠 “忽悠” 是不能提升客户感知和满意度的。 在快速响应客户需求，解决客户产品或技术、工程、服务等实际问题的同时，我们在问题处理之前、之中、之后都要及时完成相应沟通。另外，在沟通的过程中，客户可能出现焦虑、抱怨、不满、愤等情绪，销售人员一定要充分理解，保持冷静友好的沟通态度。只有这样，才能抚平客户的情绪，解决客户的实际问题”

非常实用，期待实践

可以当做工具书来用，通读后再按需选读。书里表述的场景与实际业务可能各不相同，但业务逻辑应该是一致的，对企业来说，至少目标是趋同的。

方法、体系、套路！