稳步上升的社会期望正推动企业将其利益相关者放在第一位，而将股东放在第二位 — 但部分股东不能容忍。不遵守利益相关者资本主义议程的企业很快就会受到消费者团体和媒体的制裁；而那些不合格的 CEO 则会立即成为弃儿。因此，企业迅速夸耀他们的 “企业宗旨” 和他们预计从新设计的以利益相关者为中心的战略中获得的回报，而忽略了许多股东仍然关注公司的近期股票回报。当这些以利益相关者为中心的举措未能转化为预期的股价上涨时，管理层就会失去股东的支持，而维权主义者正等着利用这一点。找了一下英文原版 When those stakeholder-centered initiatives come up short in translating into expected stock price improvements, management can lose support from shareholders on which activists are waiting to capitalize.The support for corporate stakeholder-centered strategies would be greatly enhanced if managers retooled their shareholder management to align with their stakeholder strategies. In doing so, the power activists wield to undermine such strategies would also greatly diminish. 为什么女性和有色人种能从工作 / 生活支持中获益良多？因为他们面临着最大的工作 / 生活挑战。你的 AI 道德委员会可以是你企业内的一个新实体，也可以是你向其分派责任的现有机构。如果你的企业规模庞大，你可能需要不止一个委员会。在高层，该委员会的职能很简单：系统、全面地识别并帮助降低内部开发的或从第三方供应商处购买的 AI 产品的道德风险。当产品团队和采购团队向该委员会提交 AI 解决方案的建议时，它必须确认该解决方案不带来严重的道德风险；建议修改提议，而一旦被采纳，要对其进行第二次审查；或者建议干脆不要开发或采购该解决方案。

借助好奇心与慷慨之心，大幅提升与实权同事的关系了解公司的权力格局后，就该努力进入实权同事的视野了。但你要把自己和经常接近他们的人区分开来。要想让实权人士愿意与你待在一起，最好的办法就是带着谦逊的期待向他们学习，同时不带私心、充满热忱地向他们提供一些有价值的东西。然后，在与相关同事见面时，不要太过贪心，只要表现出恰当的好奇心和慷慨、让他们愿意再次接听你的电话即可。过一段时间之后，你可以问他们自己还应结识哪些人。他们甚至可能会热情地将你介绍给自己圈子里的其他实权人物。进入新组织时一定要弄清楚谁说了算，因为这直接决定了组织的工作风格，不过有时我们难以直接看出组织内的权力格局。遵循以上策略摸清公司的权力架构，可以帮我们更好地在公司未来的权力版图为自己争得一席之地。

用坦诚文化打造优秀团队。坦诚可以直接提高沟通效率，降低企业或团队运行成本。企业传统上将领导者能力置于团队能力之上，这样可能阻碍了创新和成长。为了实现突破性的业绩，团队应该制定并遵守一种新的社会契约：强调坦诚、合作、责任心和持续改进。

公司 CEO 最终要对失败负责。你必须告诉大家，首先是你的失败，你接受它，但更重要的是会从中学习，并且邀请团队成员也从中学习。所以必须进行事后总结，认真评估，以明确要从失败中学到什么。你要明白必须时刻承担风险，必须减轻风险、衡量风险，但不能因为一次失败而害怕承担风险。公司如果想活下去，成功必须多于失败，但你应该花时间从失败中吸取教训。

本期略微有点意思的地方在于 90 天成功创新法，中间有一条其实建华之前已经有明确的认知，但是没有在这个篇章中阐述的那么透彻，那就是沉默会给组织带来高昂的成本，它会排挤卓越，并催生平庸。在缺乏安全感的时候，员工只会安守本分，因此让意见分歧正常化是企业最应该做的事情，我认为分歧正常化没问题，但是一定要控制住范围，就是控制在会议室之内，而会议室之后，决定去做这件事情的时候，就一定要全身心的投入且严格执行。创新永远都是脱胎于一线工作，而关键的自下而上的创新依靠的是局部知识的循环，而局部知识的循环则依赖于文化的扁平化。对于指挥链的过度屈从将会为这种循环带来障碍，这也就是建华认为的，做决策之时已经没有市场逻辑做主导，而是以政治逻辑做主导，在民营企业，这种逻辑必须严格禁止。如有发现要第一时间拒绝或淘汰。要打造文化扁平环境并开启自下而上的创新，那就需要授予不可撤销的参与权，也就是说全程参与，将所有的信息进行共享，并且开展探索性的调查，并将建设性的意见分歧正常化，且后续能够将决策严格执行到位。而在锚定的信息当中，如何避免踏入陷阱，就有一个有效的自我提问便可以杜绝这个现象，那就是我使用什么信息来做出这一决策的判断，是否准确且有关联？我是否能够用其来衡量足够的准确性。建华发现，这个自我提问非常重要，比如一个超市看到一瓶牛奶是 5 元，但是两瓶有折扣价，那么就是 8 元，这样两瓶会更加划算，但是在自我实际的使用过程中，我根本用不到第二瓶，在我之前的认知中这多出来的 3 元其实就是某种消费陷阱。其实这个理解并没有错，但是并不是那么准确，如果用锚定的话，如果我的锚定是价格便宜多少的话，便会踏入消费陷阱之中，但是我的锚定如果是我实际的需求作为衡量，那么我就肯定不会踏入这个消费陷阱，这个让我多了一个角度去诠释这种现象。更加有意思的是在战略下的战术动作推广之时，总会遭遇到惊人的相似场景，其中一个明显的障碍且各行各业都会遭遇到，便是几乎每个管理者都认为自己遇到的问题独一无二，是属于非常特别的存在。这种在学术上被称之为 "错误的独特性偏见"， 其实往往很多管理和经营性的问题是相通的，观察其背后的逻辑，跳出这个行业之外，会有很明显的收获和解决方案。文中也提到过 "八卦"，这里对八卦的诠释个人非常认同，八卦的形式和目的只有三种：1，对不信任的人来说，这也是一种信息来源。2，可以用来宣泄愤怒和懊恼的情绪。3，可以用来间接反映或挑拨个人恩怨。而往往是最后两种是导致所谓的 "宫斗"，所以碰到八卦的时候，第一，如果不能采取行动，那就不要听。第二，保持谦虚的心态。第三，讨论过程问题，这样你就可以变为解决方案的一部分，而不是问题本身。三元领导力也比较有意思，第一是思想领导力，第二是品格领导力，第三是专业领导力。其实吧，我觉得这些方法论都没什么问题，但是要注意的是，在管理者日益进取的过程当中，一定会遭遇到无数的诱惑，这些扁平化的文化以及道德，专业能力都像是搭积木一样，一块一块靠着时间累积而成，要破坏其实很简单，时不时来抽取其中任意一块看起来不太好的积木便可，破坏多简单，搭建多难，所以在进取的过程当中，还是要设定一定的梦想来支撑着自己不断的前行，并且时不时反省自身。这让我想起拿到过一本书，讲述的是京瓷在做阿米巴的时候，如何让这些思想领导力和品格领导力深入一线的，然后这本书的作者是藤井敏辉先生，这位董事服务京瓷 40 年，退休讲课之时，我有幸拿取到其本人的签名，他问我：Duke，你想要签什么内容？我说：您觉得什么才是事业中最为重要的一句话，送给晚辈便可。于是签下了一句话：夢と反省（梦想与反省）

无论你是在领导一个组织，主持一个会议，还是与朋友共进晚餐，政治话题一定会出现。避开一些热点问题的冲动十分自然，但研究表明，试图不选边站队可能会适得其反，从而让你看起来不那么值得信任，并促使人们认为你私底下不同意他们的观点。在一个日益两极化的工作场所和世界中，建立信任取决于找到办法讨论我们的信仰和价值观，甚至（特别是）与观点不一致的人讨论。因此，如果有人询问你的意见，一定要考虑周全，缜密思考，毕恭毕敬 — 但不要害怕选择立场。

核心观点战略规划过程可以让企业迅速修改战略，但通常无法帮助企业应对在日益复杂的环境中面临的重大问题。有些问题不能仅仅通过收集更多的数据、更清晰的定义或分解成更小的问题而解决。解决问题的第一步是确定一个问题不只是棘手或顽固，而且确实 “抗解”。一个抗解的问题有无数原因，难以描述，而且没有正确的答案。这类问题没有先例，每次尝试解决的错失都会引起问题变化，涉及许多利益不同的利益相关者。为了应对抗解的战略问题，最简单的方法通常是最好的：1. 让利益相关者参与，记录意见并沟通。2. 界定企业身份 —— 企业的价值观、能力素质和抱负。3. 关注行动；尝试几种可行的策略，即使其影响并不确定。4. 转向为 “前馈”：描述在未来 10 年、20 年或 50 年希望看到的状况，让高管意识到未来的各种可能性。认识到并直面抗解问题将敦促企业跳出传统流程来解决战略问题 —— 最终防止意外后果，并允许进行彻底和周全的决策。

别让等级谋杀创新